Шелест Елена Серггевна

Факультет менеджмента и инноваций
Специальность: Управление персоналом и экономика труда

Тема выпускной работы:

Зарубежные подходы в управлении персоналом и их использование в практике украинских предприятий

Научный руководитель: д.э.н., проф. Швец Ирина Борисовна

Реферат по теме выпускной работы

Введение

В настоящее время формирование систем управления персоналом на украинских предприятиях фактически строится без учета современных тенденций в развитии мировой экономики. Это влечет за собой отставание отечественных предприятий в уровне конкурентоспособности, которое выражается в низком качестве решений и действий, производительности труда, отсутствии инноваций. Решение проблем лежит в плоскости работы с персоналом, поскольку в эффективном управлении человеческими ресурсами скрыт наибольший потенциал для развития и повышения эффективности функционирования предприятия.

В системе управления персоналом необходимо наличие таких моделей и инструментов, которые бы позволяли сфокусироваться на ключевых процессах, происходящих на предприятии. Актуальность данного вопроса подтверждает опыт зарубежных компаний, который свидетельствует об успешной реализации системы управления путем использования наглядного представления основных направлений хозяйственной деятельности и процесса вовлечения в них человеческих ресурсов. В связи с этим целью исследования является анализ особенностей использования специфических инструментов управления персоналом в практике зарубежных компаний, рассмотрение возможностей применения данных инструментов на украинских предприятиях, а также разработка подходов, которые могут быть реализованы украинскими предприятиями в процессах стратегического и текущего управления собственными человеческими ресурсами.

Объект исследования - практика зарубежных компаний в области управления персоналом. Предмет исследования – процессы управления персоналом предприятий и их структурных подразделений. Методы исследования: формальная и диалектическая логика, количественный и качественный анализ, синтез, системный подход.

Большое внимание вопросам согласования целей и задач предприятия с возможностями персонала, повышения степени вовлечения сотрудников в улучшение результатов деятельности уделяется в исследованиях специалистов зарубежных компаний, а также консалтинговых фирм по управлению персоналом. Так, целесообразность наглядного представления стратегических и тактических целей в рамках менеджмента качества отражена в работах японского специалиста Е. Кондо [3]. Профессор Школы бизнеса Мичиганского университета Д. Ульрих акцентирует особое внимание на четком формулировании целей компании с целью сбалансирования внутренних ресурсов персонала и требований, которые предъявляются к сотрудникам. Американский специалист М. Лэньюс более подробно останавливается на обеспечении успешной реализации модели, которая предполагает развертывание и структурирование стратегии деятельности компании. Анализируя тенденции мирового менеджмента, Дмитренко Г.А. утверждает о тенденции формирования механизма управления организацией "по целям и результатам" или т.н. целевого управления, которое позволяет установить степень предпочтительности работ; разработать план достижения поставленных задач; отслеживать, что сделано для реализации цели [8, c. 15]. Вместе с тем, наибольший интерес представляют практические наработки специалистов в области управления персоналом крупных европейских компаний. Например, конкретные преимущества использования рассматриваемого подхода исследованы и сформулированы К. Дезекюр, директором по персоналу французской компании GGB France EURL (г. Аннеси-ле-Вье).

Следует отметить, что необходимым является более обширный обзор исследований и разработок по теме работы на локальном, национальном и международном уровнях.

Основные результаты и апробация работы

В магистерской работе проведен сравнительный анализ особенностей использования моделей и инструментов управления персоналом за рубежом. В ходе исследований отдельные этапы были апробированы на международных и всеукраинских научных конференциях. В работе подробно описаны возможности формирования дополнительных инструментов для организации динамического управления персоналом и контроля за происходящими процессами на предприятии, а также предложено разработать компьютерную сетевую программу с целью эффективной адаптации одной из моделей (матрицы-развертки) в условиях предприятий различных сфер деятельности. В настоящее время исследовательская работа направлена на разработку постановки задачи для программной реализации матрицы, построение системы количественных показателей для организации премирования персонала. Основным результатом будет адаптация одного из инструментов управления персоналом, а именно матрицы-развертки, с учетом современных условий для одного из украинских предприятий.

Выводы в работе основаны на изучении специальной литературы и практического опыта по данному вопросу. Представленная магистерская работа имеет определенное теоретическое значение, а предложенные в ней практические рекомендации представляют интерес для предприятий всех сфер деятельности и позволяют утверждать о перспективности дальнейшей исследовательской работы в данном направлении.

РАЗДЕЛ 1 Концепции стратегического управления персоналом в практике зарубежных компаний

В организации деятельности службы по управлению персоналом (HR-департамента) гибким инструментом управления является свод информации о работе над всеми проектами, которые на данный момент осуществляются в компании. В европейской практике управления персоналом такой документ называется матрицей-разверткой, в которой детализированы и наглядно представлены все направления работы с указанием сроков и лиц, ответственных за выполнение тех или иных заданий [2, c. 9]. В настоящее время матрица-развертка применяется HR-департаментом французской компании GGB France EURL.

Матрица-развертка представляет собой совокупность четырех взаимосвязанных блоков, каждый из которых содержит специфическую информацию о текущей деятельности предприятия. Цели, которых нужно достичь, перечисляются в обобщенном виде в левом блоке матрицы «Стратегии функционирования и развития» (рис. 1). Если предприятие является крупным, то для систематизации и упорядочивания процессов управления целесообразно выделить три уровня целей: общеорганизационные, цели группы (конкретного подразделения или отдела) и индивидуальные цели (каждого отдельного сотрудника). При этом последние образуют самый главный уровень целей предприятия, поэтому необходимо обеспечить интеграцию целей на индивидуальном и общеорганизационном уровнях. Согласование ключевых задач всех уровней обеспечивается путем составления матрицы-развертки. На каждом уровне цели разбиваются на задания различной степени приоритетности. Чтобы отобразить приоритетность заданий, используются различные условные обозначения.

Во всех подразделениях компании находятся фрагменты общей матрицы-развертки, в каждом из которых детализированы цели конкретного подразделения, а в блоке «Ответственность и планирование» указаны задания, сроки их выполнения и степень ответственности для каждого сотрудника. В отдельных ячейках блока матрицы «Контроль выполнения» отмечаются индивидуальные результаты, что способствует наглядному представлению итогов деятельности каждого работника. Это помогает повысить заинтересованность каждого члена коллектива, привлечь внимание работника к результатам индивидуального труда и эффективности работы всей компании [2, c. 12].

Рис. 1. Матрица-развертка управления человеческими ресурсами предприятия
(на примере кафедры ДонНТУ)

Оставшийся (верхний) блок матрицы-развертки целесообразно использовать в процессе разработки стратегии финансирования компании. Для этого следует, исходя из плана денежных поступлений, указать все возможные источники финансирования, которые могут использоваться для выполнения намеченных задач. Так как в матрице представлены все задания в детализированном виде и с указанием конкретных сроков, то с помощью условных обозначений в блоке «Бюджетное планирование» можно указать для каждого конкретного задания основной и дополнительный(ые) источник(и) финансирования. Это позволит в случае, если по каким-либо причинам потребность в денежных средствах превысит возможности основного источника финансирования, привлечь дополнительные источники.

Планирование с помощью матрицы-развертки проводится в режиме годичного цикла. Затем руководителями производственных, обслуживающих и административных подразделений ежеквартально пересматриваются и при необходимости корректируются цели и возможности их достижения при изменении ситуации на рынке и в отрасли (например, изменения в законодательстве, выход на рынок или уход с него крупных фирм, внедрение новых товаров).

Использование наглядной системы учета текущих и планируемых работ (матрицы-развертки) обеспечивает следующие преимущества для организации упорядоченного процесса управления:
- позволяет сфокусироваться на целях компании;
- ориентирует сотрудников на достижение целей и способствует повышению степени их ответственности;
- позволяет скоординировать усилия отдельных работников и подразделений, сосредоточить, прежде всего, человеческие ресурсы и рационально распределить их использование для выполнения поставленных задач;
- позволяет вносить коррективы в режиме реального времени, если работа подразделений отклонилась от целей компании;
- дает возможность измерить процесс движения к целям компании;
- позволяет четко выявить влияние результатов действий каждого сотрудника на цели компании.

В целом, конкретизация («развертывание») стратегии «выступает в качестве эффективного инструмента фокусирования организации на важных стратегических и тактических целях, что способствует эффективному удовлетворению потребностей клиентов, поддержанию имиджа компании, и в конечном итоге прогрессивному развитию» [7]. Определение приоритетов и отказ от «ненужных» процессов позволяют установить законность требований к непосредственным исполнителям и выявить безосновательные [5, c. 152]. Это, в свою очередь, может служить обоснованием для оценки и поощрения полезных инициатив и работы сотрудников. Осознание работниками своей значимости для компании положительно отражается на качестве внутреннего развития и организации обслуживания потребителей продукции [4]. От качества сервиса, в свою очередь, зависит степень лояльности клиентов. Повышение уровня лояльности приводит к росту объемов продаж и улучшению финансовых показателей деятельности компании.

Интересны также наработки в области стратегического управления персоналом французско-итальянской компании STMicroelectronics (STM). В основе концепции управления персоналом STM лежат ключевые моменты, сходные с теми, на которых базируется построение матрицы-развертки: повышение ответственности персонала за свою работу; четкое определение приоритетов в действиях; понимание всеми сотрудниками сроков и срочности выполнения тех или иных заданий [6, с. 14]. В практике данной компании используется отличная от матрицы-развертки форма представления целей. Общая концепция определения стратегии STM называется «стратегический каскад» и также может иметь наглядное представление (рис. 2):
- миссия (для чего мы работаем);
- базовые ценности (как мы поступаем);
- видение (кем мы стремимся стать);
- стратегия или «раскадровка» (наш план действий);
- система сбалансированных показателей (реализация стратегии и ключевые моменты);
- стратегические инициативы (что нам нужно делать);
- личные цели (что должен делать именно я как член коллектива);
- стратегические результаты.

Рис. 2. Каскад STM (анимация: 6 кадров; 7 циклов; 86,8 КБ)

Определив миссию компании и двигаясь последовательно от одной ступени «каскада» к другой, можно видеть как ответ на вопрос «зачем?» преобразуется в полученные результаты.

Интересным также представляется опыт построения «стратегических карт». Их использование позволяет сделать стратегию предприятия более наглядной, увязать между собой вопросы «зачем?» и «как?». Создание «стратегических карт» является результатом работы руководителей подразделений над двумя блоками проблем: 1) определение трудностей, с которыми сталкивается компания в настоящее время, и поиск путей их преодоления; 2) поиск ориентиров и разработка перспективных планов. Разработанный поэтапный план действий для каждого блока проблем соединяет абстрактное «завтра» с конкретным «сейчас», то есть стратегические цели с тактическими задачами, в результате чего все цели (сверху донизу) остаются в области стратегии [6, c. 12-13].

Сравнение двух подходов к планированию и стратегическому управлению персоналом позволяет сделать вывод, что матрица-развертка и каскад целей по своей сути являются одним и тем же, только представленным под другим углом зрения. Основное преимущество «стратегического каскада» и «стратегических карт» состоит в том, что процесс построения стратегических целей и их конкретизация представлены лаконично, поэтапно и более структурировано. Это дает возможность нагляднее увидеть и проследить четкую связь между стратегией, которую определило руководство предприятия, и личным участием каждого сотрудника в ее реализации. Вместе с тем, главным преимуществом применения матрицы-развертки является возможность не только конкретизировать цели и задачи каждого подразделения с учетом стратегии предприятия, но и выполнять оперативный контроль за их выполнением, вовремя выявлять отклонения от плана и устранять их причины. Использование матрицы-развертки позволяет также более целенаправленно фокусировать внимание на процессе продвижения к целям предприятия и индивидуальных результатах труда каждого сотрудника. Кроме того, структура матрицы дает возможность разработать дополнительные инструменты управления трудовой деятельностью работников предприятия.

Важным инструментом управления в зарубежной практике HR-менеджмента, с помощью которого руководители могут корректировать и направлять усилия своих подчиненных, являются процедуры определения вклада каждого конкретного работника в достижение целей организации или оценка результативности [9, c. 52]. Сравнение существующих подходов к определению "уровня вклада" является необходимым для разработки критериев оценки вклада работника в достижение целей предприятия на основе применения матрицы-развертки.

РАЗДЕЛ 2 Анализ количественного и качественного состава и структуры персонала предприятия

Во втором разделе на основании данных статистической отчетности предприятия (базы преддипломной практики) будет осуществлена комплексная оценка использования трудовых ресурсов за период трех-пяти последних лет. Предполагается, что оценка будет включать, в частности, следующие аспекты:
1. Анализ состава и профессионально-квалификационной структуры персонала.
2. Анализ возрастной и образовательной структуры.
3. Анализ движения рабочей силы.
4. Анализ текучести кадров.
5. Анализ использования трудовых показателей в планово-экономических расчетах.
6. Анализ и оценка взаимосвязи трудовых показателей и технико-экономических показателей.
7. Анализ и оценка влияния трудовых показателей на финансовые результаты предприятия.

РАЗДЕЛ 3 Особенности планирования и привлечения дополнительных инструментов на основе «матрицы-развертки»

Для выбора эффективных методов и инструментов управления персоналом необходимо получить, преобразовать, проанализировать и использовать всевозможные виды информации. Рассмотрение механизма и особенностей составления матрицы-развертки позволяет не только выделить в ней конкретные информационные блоки, но и применять каждый из них в отдельности путем разработки новых дополнительных инструментов управления. Данное свойство обеспечивает возможность разработки конкретных подходов к использованию матрицы и ее элементов в практике хозяйствования украинских предприятий. Например, на основе блока «Ответственность и планирование» могут быть составлены индивидуальные планы работы для отдельных работников. Такие планы позволят сотрудникам предприятия эффективно распределять время, которое имеется в их распоряжении для выполнения поставленных задач, повысить степень самоконтроля, а также даст возможность более эффективно организовать контроль за собственными действиями путем своевременного выявления и устранения субъективных причин отставания от графика.

Конкретизацию можно также осуществлять по отдельным заданиям. На практике это найдет отражение в документе, где будут указаны мероприятия и напротив каждого – лица, ответственные за их выполнение, а также сроки. Такие документы позволят видеть руководителям подразделений и отделов, как происходит выполнение плана по тому или иному заданию, контролировать данный процесс, выявлять, какой работник внес наибольший вклад в достижение каждой поставленной задачи, а также своевременно и целенаправленно поощрять сотрудников за выполнение конкретных заданий. Кроме того, составление подобных документов будет способствовать повышению оперативности выяснения причин отставания от графика и своевременной выработке путей их устранения.

Поскольку руководители подразделений могут вносить коррективы в цели и задачи, степень ответственности отдельных работников, то блок «Ответственность и планирование» целесообразно также применять для выявления новых или нестандартных компетенций, которые приобрел каждый сотрудник за время его работы на данном предприятии. На основе этого может быть разработана обоснованная система дополнительного премирования работников. Выявление компетенций с помощью матрицы-развертки может способствовать повышению эффективности работы при подборе нового персонала. Конкретизация заданий позволит составить подробный набор общих и специальных навыков, а также личностных характеристик и способностей к выполнению тех или иных функций, необходимых для каждой отдельной должности с учетом специфики деятельности предприятия. Это в дальнейшем существенно облегчит отбор персонала, поскольку даст возможность структурировать оценку кандидатов и их сравнение между собой.

Очевидно, что выполнение одних и тех же функций на протяжении длительного времени снижает интерес сотрудника к процессу работы и эффективность реализации порученных ему задач. Поэтому периодический анализ конкретизированных и распределенных текущих заданий, которые отражаются в блоке «Ответственность и планирование», должен быть направлен на отслеживание и регулирование содержательности работы каждого сотрудника предприятия.

Информация, которая содержится в матрице-развертке, должна быть открытой и доступной для всех работников предприятия. Это, во-первых, будет способствовать лучшему пониманию сотрудниками текущих и перспективных целей, к которым стремится в своей деятельности предприятие. Во-вторых, использование матрицы позволяет создать действенную обратную связь рядовых сотрудников и «главных лиц» в компании и построить эффективную систему коммуникаций [1]. В-третьих, предоставление руководством доступа к информации о том, что происходит в компании, а особенно об ее успехах, является свидетельством уважения и доверия к своим работникам, а также признания значимости каждого из них в реализации миссии, видения и задач предприятия. В результате каждый сотрудник имеет четкое представление о важности своей работы для развития всего предприятия. Необходимым является также использование всех возможных источников, где может размещаться информация из матрицы-развертки. При этом информацию следует в зависимости от уровня конкретизации целей помещать в тех или иных подразделениях и передавать через разные каналы коммуникации. Например, на внутреннем сайте предприятия, в департаменте по управлению персоналом, во внутрифирменном печатном издании целесообразно разместить главную матрицу-развертку предприятия, которая демонстрирует продвижение к запланированным целям и отражает работу ключевых сотрудников. В каждом производственном подразделении должны размещаться, кроме главной матрицы, локальные матрицы-развертки (в том числе их отдельные фрагменты), связанные с деятельностью именно данного подразделения и ответственностью его сотрудников. Одновременно локальные матрицы могут быть преобразованы в графики и диаграммы, которые будут отражать успехи деятельности сотрудников подразделения.

Для сопоставления информации по всем подразделениям предприятия целесообразно внедрить сетевую версию матрицы-развертки, что позволит оперативно отслеживать выполнение задач в режиме «реального времени», вносить изменения и оповещать сотрудников об этих изменениях.

Дальнейшее исследование механизма и особенностей составления матрицы-развертки, а также преимуществ ее применения для организации динамичного управления и контроля на украинских предприятиях предполагает:
а) разработку критериев оценки вклада работника в достижение целей предприятия;
б) обоснование системы материального и морального поощрения сотрудников предприятия на основе оценки эффективности их действий;
в) оценку риска невыполнения заданий на разных уровнях конкретизации целей предприятия;
г) разработку новых подходов к применению информационных блоков матрицы в процессе управления персоналом;
д) постановку задачи для разработки сетевой версии матрицы-развертки.

Раздел будет также содержать описание компьютерных программ, которые были использованы или будут предложены с целью повышения эффективности решения задач дипломной работы, а также иллюстрации их практического использования.

Заключение

Таким образом, анализ зарубежного опыта позволяет сделать вывод о том, что украинским предприятиям при построении эффективных систем управления персоналом стоит использовать практические подходы, которые применяются за рубежом. При этом главный акцент следует делать на определении того, какие задачи выдвигают сегодня перед предприятием условия рынка и какие цели необходимо поставить перед собой, равно как и на связи стратегии предприятия и личных целей каждого сотрудника. Наиболее гибким инструментом для практической реализации данной задачи является матрица-развертка, которая позволяет оперативно контролировать все процессы, происходящие на предприятии. Наглядное представление ключевых процессов, происходящих на предприятии, и разбиение стратегических целей на отдельные задания с помощью матрицы дают возможность предприятию выбрать наиболее стабильные и эффективные пути достижения основных задач. Неудачи в процессе выполнения плана фокусируют внимание на процессе формулировки заданий и эффективности вовлечения в реализацию плана человеческих ресурсов. Кроме того, матрица-развертка может служить весьма надежным инструментом рационального распределения финансовых средств предприятия, дополнительным средством достижения необходимых финансовых результатов. Структура матрицы делает возможным применение частных инструментов в процессе управления персоналом, которые должны разрабатываться с учетом специфики деятельности предприятия, стратегии ее развития и политики управления человеческими ресурсами.

Литература

1. Бодрова О. Матрица эффективных коммуникаций // KADROVIK.RU. – 2006. – №0(01). – http://kadrovik.ru/-kadrovik_ru-/matrica.pdf
2. Дезекюр К. Реструктуризация предприятия и ее влияние на вопросы управления персоналом // МенеджеR по персоналу. – 2006. – №4. – С. 4-15.
3. Кондо Е. Хосин канри – один из подходов японского менеджмента качества // Методы менеджмента качества. – 2001. – №5. – http://www.management.com.ua/qm/qm030.html
4. Маслов Д. Японский бизнес: все для потребителя // Консультант. – 2005. – № 5. – http://www.berator.ru/consultant/article/14
5. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 304 с.: ил. – Парал. тит. англ.
6. Чульфян Л. Стратегическое управление персоналом // МенеджеR по персоналу. – 2006. – №5. – С. 10-17.
7. Matt Lanius. Achieving Breakthroughs by Using Policy Deployment // http://www.isixsigma.com/library/content/c060605a.asp#author#author
8. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - К.: МАУП, 2002. - 192 с.
9. Адаменко Е. Оценка результативности персонала // МенеджеR по персоналу. – 2006. – №9. – С. 52-56.
10. Некрасова Ю. Порталы - новый стиль работы // Управление персоналом. - 2008. - №8. - http://top-personal.ru/issue.html?1555