Опыт использования коллективных методов труда в нашей стране (например, успешное функционирование артелей, хозрасчетных бригад и т.п.), а также особенности национальной ментальности (склонность к групповой работе, ориентация на неформальные отношения) позволяют говорит о том, что потенциал групповых форм управленческой деятельности в России достаточно высок. В использовании командного менеджмента специалисты видят инструмент повышения конкурентоспособности российских компаний.

Вместе с тем многие авторы обращают внимание на то, что у нас всегда приветствовалось коллективное исполнение, и почти никогда - коллективное управление. Ключевые элементы российской организационной культуры (уровень полномочий и ответственности, сочетание централизации и децентрализации, особенности реализации власти, исполнения и контроля), ориентированные на единоначалие, сформировались в условиях авторитарной системы. Соответственно особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий эффективного применения групповых форм управленческой деятельности.

Внимание к командной форме управления усилилось в связи с попыткой применить передовые идеи западной организационной науки в практике отечественного менеджмента. И в который уже раз подтвердилось, что прямое перенесение чужих идей на российскую почву без учета национальных особенностей не приносит ожидаемого эффекта.

В 70-х годах на советских предприятиях были широко распространены рабочие команды (бригады) - исполнительный низовой уровень. Исследователи того периода анализировали проблемы коллективного управления с точки зрения эффективности организации совместной деятельности (на примере хозрасчетных бригад и объединений) и проблем самоуправления (когда все работники организации рассматривались как коллективный субъект управления).

В перестроечные годы возросший интерес к коллективным формам управления обусловливался ярко проявившейся тенденцией к демократизации общественной жизни. Наряду с временными творческими группами, комиссиями, советами бригад стала формироваться система коллективного самоуправления, в качестве субъекта которой выступал совет трудового коллектива. Однако не подкрепленная экономическими механизмами, она оказалась нежизнеспособной.

С начала 90-х годов экономические и социальные перемены в обществе вызвали появление нового типа руководителей - предпринимателей; вместе с тем многие стереотипы и механизмы управления советского периода сохранялись, что резко снижало эффективность хозяйствования. Для российского топ-менеджмента первых пореформенных лет ”команда” оставалась не столько управленческим понятием с определенными признаками и свойствами, сколько метафорическим обозначением некой группы, участники которой тесно сплочены.

В 2000-х годах фактор командной работы начал расцениваться как важное корпоративное преимущество.

Конкретный опыт применения командного подхода

На примере компании РУСАЛ (с 2007 г. - Объединенная компания ”Российский алюминий”) можно выделить наиболее распространенные (в течение последних трех лет) виды командной работы.

• Производственные команды (от 5 до 9 человек), сформированные на постоянно действующей основе из менеджеров завода, Сервисного, Инжинирингового и Инженерно-технологического центров для решения проблем повышения эффективности (в частности, на начальном этапе на Красноярском алюминиевом заводе были созданы группы ”Электролиз”, ”Замена электролизера”, ”Повышение качества ремонта”). Все решения принимаются непосредственно в цехах. В рабочих группах выделяется так называемый тим-лидер (team-leader), выполняющий контролирующие функции (это человек, чья работа заключается в помощи рабочим качественно выполнять свою работу, их обучении, разработке идей по улучшению производственного процесса). Таким образом, контролер, бригадир, мастер на операции могут заняться решением других - оперативных - задач.

• Команды по улучшению бизнес-процессов (как правило, кросс-функциональные; в Управляющей компании действует 18 таких команд). В режиме единого информационного поля, созданного в результате работы таких команд, оказалось возможным найти оптимальные решения, устраивающие все службы, исключить из процесса видимые потери самого драгоценного и невосполнимого ресурса - времени.

• Программа TMOS (Team Metrics and Ownership System) - система командной работы над непрерывными улучшениями, основанная на персонификации задач и измеримости результатов. Команды TMOS используют три основных инструмента: ежедневные десятиминутные встречи, информационную доску (для визуализации работы команды), еженедельные часовые встречи для решения проблем, постановки задач и определения методов работы команды. На десятиминутных встречах ставятся и решаются текущие вопросы; на часовых - приводятся различные пути решения проблем, которые были выявлены и озвучены в течение недели.

В Управляющей компании РУСАЛ действуют 12 таких рабочих групп (команд) в составе 10-12 человек, созданных на добровольной основе. В рамках TMOS использовались монофункциональные (отдел/департамент), кросс-функциональные рабочие и проектные группы. Реализация программы TMOS способствует: решению оперативных проблем команды (подразделения, рабочей группы, проектной группы); координации внутренних связей в группе; планированию, индивидуализации работы сотрудников; оперативному обмену информацией; поддержке позитивного настроя команды.

Основная задача команд - дать людям возможность ежедневно что-то изменять в своей работе в лучшую сторону, решать конкретные вопросы, требующие командного подхода. Существуют, например, команды, в которые входят люди, работающие на предприятиях. Их члены общаются между собой с помощью интранет-портала, а десятиминутные встречи проходят в виде телефонной конференции. Информационной доской для таких групп выступает страница портала. Такова, например, TMOS по логистике: члены команды с помощью портала решают свои проблемы с начальниками транспортных цехов.

Команды, функционирующие в рамках TMOS, имеют общую цель, выходящую за пределы их функциональных обязанностей. Так, задачей одной из кросс-функциональных команд было внедрение принципов сквозного планирования и принятия решений в производственно-сбытовой цепочке РУСАЛа. Дело в том, что самостоятельные подразделения компании, по сути являющиеся звеньями процесса производства алюминия, принимают решения, руководствуясь интересами только своего участка. Для многих недостаточно прозрачны бизнес-процессы, данные и критерии, которые используют соседние звенья. Зачастую, скажем, дивизионам, закупающим сырье, важно приобрести его дешевле, при этом порой игнорируется недостаточно высокое его качество или неудобные условия доставки.

Поставленная цель - создать такую систему управления, при которой дивизионы, продолжая повышать свою внутреннюю эффективность, принимали бы решения, ориентируясь на оптимальность всей системы компании РУСАЛ в целом, - была достигнута.

Группы по интеграции. Их задача состоит в разработке планов конкретных действий по ключевым направлениям (финансы, правовые вопросы, сбыт, персонал, глиноземное и алюминиевое производства, информационные технологии, связи с общественностью и государственными органами) и обеспечении их реализации в тесном взаимодействии со своими коллегами в каждой из трех объединяющихся компаний - РУСАЛ, СУАЛ и Glencorе (отдельные характеристики участников команды представлены в таблице).

Особенности развития командного менеджмента

Для современной (в том числе и российской) экономики характерно укрупнение бизнеса. Собственнику все труднее управлять громоздкой структурой, недаром крупные корпорации возглавляются уже не одним человеком, а целыми управленческими командами. Каковы в этой связи особенности ”текущего момента” в рассматриваемом контексте?

Нынешние процессы командообразования существенно отличаются от тех, по которым формировались управленческие команды в период зарождения бизнеса в начале 90-х: заметно возросла потребность в профессиональном подборе топ-менеджеров на основе всестороннего анализа их знаний и навыков, потенциала развития, а также их личностных особенностей и психологической совместимости с корпоративной культурой и лидером организации, другими членами команды.

В управленческих командах нередки конфликты, вызванные тем, что специалисты, стоящие у истоков формирования российских компаний, оказываются не готовы уступить свои позиции молодым топ-менеджерам, имеющим иное видение перспектив развития бизнеса. Во многих компаниях фактически существуют две управленческие команды.

Одна состоит из акционеров, рассматривающих вопросы, которые находятся исключительно в компетенции собственников (например, утверждение годового бюджета, крупные инвестиционные вложения т.п.). Решения этой команды жестко выполняются, их могут изменить только сами акционеры.

Вторая команда, включающая преимущественно наемных топ-менеджеров (хотя в нее могут входить и владельцы, не отошедшие от оперативного управления), непосредственно руководит бизнесом, осуществляя решения, принимаемые акционерами. Эти две команды нечасто взаимодействуют напрямую, посредником между ними является генеральный директор. Владельцы бизнеса уже научились доверять лидерам управленческих команд, но не командам в целом.

Очевидным является переход от ”звездной” модели лидерства (когда лидер набирает людей, которые заметно слабее его) к руководству, нацеленному на развитие потенциала каждого члена команды, что позволяет получить кумулятивный эффект, существенно превышающий тот, который может достичь даже чрезвычайно одаренный лидер.

Работодатели заинтересованы в менеджерах-универсалах, способных осуществлять и стратегическое, и оперативное управление. Справедливости ради следует заметить, что подобное сочетание в одном человеке скорее исключение, нежели правило. Концепция командного менеджмента позволяет объединять людей с разными способностями и максимально результативно их использовать.

Формируется ситуационное понимание командного подхода, в соответствии с которым не существует совершенной и идеальной модели команды, не может быть и ”идеального” лидера. Каждая управленческая команда по необходимости приспосабливается к особенностям ведения бизнеса, которым она руководит, а эффективность конкретного лидера в немалой степени определяется его непосредственным окружением.