Источник: http://www.kutp.gubkin.ru/strat.htm
Все, что сделано до настоящего момента, теперь надо соединить вместе на четвертом этапе стратегического планирования - этапе определения основных задач.
На этапах внешнего и внутреннего анализа вы определили, что у вас "есть". При определении видения и цели установлено, что "должно быть". Настало время разработать план цремещения организации из состояния "есть" в состояние "должно быть". Этот план имеет две составляющие: основные задачи и план действий. В конце данного раздела будет приведен пример основных задач для отдела по управлению человеческими ресурсами. Основные задачи широко определяют действия, которые организация считает важными при движении от состояния "есть" в состояние "должно быть".
• Основные задачи могут быть количественными или качественными.
• Основные задачи могут быть длительными или иметь короткое время выполнения.
• Основные задачи устанавливают, ЧТО должно быть выполнено, но не КАК это выполняется.
• Стратегический план редко имеет более чем 5 или б основных задач.
Основные задачи могут быть количественными или качественными. Количественная задача может быть такой: "К 2000 году наш продукт будет использоваться в 20% всех домашних хозяйств страны". Эта задача очень четко определяет, что должно быть достигнуто, в какой срок и указывает направление движения. Пример качественной задачи: "К 2000 году отдел по управлению человеческими ресурсами станет важным источником поиска новых сотрудников для "организации". Эта задача ясно определяет, что должно быть выполнено и срок. Но в отличие от предыдущего примера, задача ориентирована на качественные факторы ("важный источник в поисках"), которые трудно измерить. Но это не является проблемой. Так как главное, что должны обеспечивать основные задачи - это концентрация на специфическом направлении и определение стандартов достижения. Качественные задачи очень часто срабатывают более эффективно, чем количественные.
В старой школе менеджмента существует поговорка: "Когда у Вас есть только молоток, гвоздь становится проблемой". К сожалению, многие организации так сильно увлекаются количественными показателями, что они упускают такие важные стратегические задачи, которые не могут быть выражены в цифрах. ''Качество" и "сервис" - это только два примера, где важно не то, что измерили, а то, что не поддается измерению. Для тех организаций и работников, которые имеют сложности с качественными целями, необходимо выделить "указатели достижения успеха".
В каждом случае, те направления, которые были определены ранее в ходе стратегического планирования (в приведенных двух примерах - необходимость роста, большего проникновения на рынок и необходимость усилить значимость отдела для организации) выкристаллизовываются в простое предложение, которое определяет "видение" специфического будущего данного действия. Основные задачи всегда должны быть "преувеличены". (Иногда люди слышат их и говорят: "О, здесь сплошные амбиции, но я могу поспорить, что мы можем сделать это").
Основные задачи могут быть длительными или иметь специфический период выполнения. Длительная задача, например, может быть такой: "Наши продукты будут всегда идти в ногу со временем". Это долгосрочная задача, так как не имеет конечной точки. "Идти в ногу со временем" подразумевает процесс и постоянные усилия. Это может оставаться задачей настолько долго, насколько организация будет на это ориентироваться. Пример задачи со специфическим периодом выполнения: "Мы укрепим наш отдел труда и заработной платы за счет внешних источников". Эта задача имеет конечную точку. Как только вы укрепите отдел, он останется в таком виде, пока вы не измените что-либо. (Важно отметить, что основные задачи не должны иметь специфических дат. До тех пор, пока другое не определяется, предполагается, что основные задачи принимаются на весь период планирования).
Масштаб задач зависит от масштаба организации, для которое производится планирование. Если вы планируете для корпорации в целом, скорее всего задача "укрепить отдел труда и заработной платы за счет внешних источников", может претендовать на право быть одной из 5-6 основных стратегических задач вашего бизнеса. В данных масштабах планирования, лучше поставить эту задачу в плане действий позже. Однако если вы планируете для отдела по управлению человеческими ресурсами, в чью структуру входит отдел труда и заработной платы, это может стать основной задачей из списка 5-6. Или это может быть шагом в плане действий, когда задача поставлена, чтобы " наш внутренний и внешний штат должен представлять собой наилучшее сочетание опыта и минимальных затрат".
Основные задачи сосредотачиваются на том, что должно быть достигнуто, а не как. Основные задачи описывают то, что должно быть сделано. План действий определяет как и когда это должно быть сделано и кто это делает. (Видение и цель определяют, почему это должно быть). В бизнесе, как и в природе, форма должна следовать функциям. По этой причине, основные задачи, фактически являясь внутренними рамками планирования, должны быть сосредоточены на том, что делает организация (например, обеспечивает покупателей информацией), а не на различных формах, изобретенных для того, чтобы сделать это (например, печатать доклады, проводить конференции, создавать базы данных). Сосредотачиваясь на функциях (что необходимо сделать), а не на формах (как это должно быть сделано), основные задачи дают уверенность, что все звенья организации работают над выполнением одних и тех же задач.
Стратегические планы редко имеют более чем 5-6 основных задач. Это обусловлено двумя причинами. Во-первых , организации трудно выполнять более чем 5-6 задач одиовременно. Одно из преимуществ стратегического планирования - это сосредоточение ресурсов организации на тех задачах, которые наиболее важны при перемещении из состояния "есть" в состояние "должно быть". Во-вторых, ограничивая себя 5-6 основными задачами, организация определяет приоритеты, Из всех вещей, которые организация делает и может делать для того, чтобы переместиться из состояния "есть" в состояние "должно быть", какие 5 или 6 наиболее важные?
Выбор основных задач
Основные задачи, которые вы выбираете, должны зависеть от вашей организации и от того, что происходит внутри и вне ее. Для определения основных задач просмотрите результаты внутреннего и внешнего анализа.
• В свете видения и цели организации, каковы внутренние сильные стороны, которые должны быть приняты во внимание? Какие внутренние слабые стороны должны быть укреплены?
• В свете видения и цели организации, каковы внешние угрозы которые организация должна минимизировать? Какие возможности организация должна развивать?
• Какие общие "темы" возникли в процессе внутреннего и внешнего анализа и анализа потребностей?
Выбранные основные задачи будут отражать видение и цель организации, а также собственные внутренние и внешние факторы. Эти задачи должны быть необходимы и достаточны. Другими словами, каждая основная задача должна быть необходима для достижения видения и цели (если задача не является абсолютно необходимой, она не должна быть основной). Аналогично, взятые вместе, основные задачи должны быть достаточны для достижения видения и цели (если организация все еще не достигла миссии и цели, когда основные задачи выполнены, значит основные задачи были неправильно определены).
После того, как вы выбрали 5-6 основных задач, просмотрите их еще раз, чтобы быть уверенными в том, что:
• они приближают видение и цель;
• они представляют наиболее важные действия, которые организация должна выполнять при движении от "есть" к "должно быть";
• они необходимы и достаточны;
• они сконцентрированы на том, что должно быть сделано, а не том, как это должно быть сделано;
• они ясно изложены, сосредоточены на том, что должно быть сделано и идейно поддерживают это.
Определение "показателей" успеха
Завершающий этап в определении основных задач - разработка критериев оценки того, как успешно организация выполняет свои задачи. Эти критерии будут служить для определения "показателей" успеха. Показатели обычно описываются как события: что-то произойдет, сообщив организации о том, что есть движение к цели. Это не часть задачи - это только знак, что движение происходит в положительном направлении. "Показатели" могут быть количественными и качественными, самое главное - они должны быть специфическими. В первой основной задаче в этом разделе мы записали: "К 2000 году наши продукты будут использованы в 20% всех домашних хозяйств страны". Здесь показатель успеха содержится в самой дели. Можно разработать дополнительные показатели. Например, "один из наших продуктов будет обязательно упомянут в центральной газете по крайней мере один раз в неделю" или "число положительных отзывов на наши продукты должно увеличиться на 30%". Во второй основной задаче - "К 2000 году отдел по управлению человеческими ресурсами станет важным источником поиска новых сотрудников для организации" - нет явных показателей в самой задаче. Необходимо их установить силами группы планирования. Например: "представители отдела по управлению человеческими ресурсами будут участвовать в обсуждении вопросов управления, касающихся рабочей силы" или "руководители всех уровней будут регулярно советоваться с отделом по управлению человеческими ресурсами при решении проблем на рабочих местах" или "желание работников посоветоваться с отделом по управлению человеческими ресурсами или получить информацию будет поддерживаться". Показатели служат двум основным целям. Явно - они средство для оценки того, правильно ли происходит движение. Неявно - они проясняют "видение", которое в перефразированном виде пронизывает каждую задачу.
Основные цели обеспечивают основу стратегического плана .
Они определяют, ЧТО должно быть сделано. План действий наполнен ДЕТАЛЯМИ, определяя КАК, КТО и КОГДА.
План действий выделяет специфические шаги, необходимые для выполнения каждой задачи, включает временные рамки и ответственность за шаги.
• План действий должен быть детальным, насколько это возможно. Действуя по принципу оглавления, он может иметь много подцелей.
• План действий служит средством координации и концентрации ресурсов организации.
• План действий обеспечивает членов группы пониманием, как их собственная работа укладывается в "большую картину".
• План действий не только говорит, что организация будет делать. Он также, своим содержанием, сообщает, что не надо делать.
Так как многие организации используют план действий для составления рабочего плана и бюджета на следующий год, он должен быть реальными правильно составленным. План действий сосредотачивает внимание на тех вещах, которые необходимы для выполнения основных задач. Действия, которые не поддерживают основные задачи, должны подвергаться тщательному анализу: почему они попали в данный план и почему происходит отвлечение ресурсов? То, что организация "всегда" это делает, не означает, что это должно продолжаться, причем, не приближаться , к поставленной цели.
Рассмотрим пример, который показывает, как план действий зависит от задач. Предположим, что основная задача отдела по управлению человеческими ресурсами формулируется так: "Подготовка персонала должна быть направлена на приобретение навыков, необходимых в будущем". Какие шаги надо предпринять, чтобы выполнить эту задачу? Кто будет это делать? Когда это должно быть сделано?
План действий может быть таким:
А. Проводить работу как с руководителями, так и с работниками для выяснения существующих и требуемых навыков.
1. Определить недостаток навыков путем оценки имеющихся и требуемых.
Ответственный
Дата
2. Основываясь на оценке навыков, разработать совместно с руководителями и работниками план обучения, сокращающего их дефицит .
Ответственный
Дата
3. Начать выполнение планов обучения: составить расписание, бюджет и определить приоритеты.
Ответственный
Дата
4. Ежегодно обновлять план обучения.
Ответственный
Дата
Б. Обеспечить программы средствами.
Ответственный
Дата
Все планы действий имеют три общие характеристики. Они должны:
1. Определять специфические шаги, необходимые для выполнения задач.
2. Определять время выполнения этих шагов.
3. Определять, кто ответственный за шаг.
Уровень детальной разработки, который вы используете при планировании, будет зависеть от сложности задачи и от того, насколько вы считаете нужным это детализировать. Во всех случаях, план действий должен быть достаточно детализирован, чтобы вести разговор с руководителями, рядовыми работниками и всеми теми, кто читает план, о том, что сделать и когда. Задания и время выполнения обсуждаются с исполнителями во время составления плана, а не представляются как факт.
Избегать ведения бизнеса "КАК ВСЕГДА"
Стратегическое планирование предоставляет возможность отойти от ведения бизнеса "как обычно" для того, чтобы проанализировать основные идеи бизнеса и пересмотреть то, что делается. Большинство организаций хорошо справляются с этой задачей до тех пор, пока не появляется соблазн "запихнуть" всю свою деятельность (настоящую или планируемую) в ту или иную основную задачу. Для того чтобы не поддаваться этому, попросите своих коллег по группе планирования провести "мозговой штурм" по поиску путей выполнения каждой основной задачи. Какие разнообразные действия может предпринимать организация, чтобы выполнить основную задачу? Этот подход позволит участникам процесса планирования отвлечься от того, что они сейчас делают или делали в прошлом, чтобы расширить спектр возможностей. После того, как идеи собраны, участники могут их обсуждать и выбирать те, которые будут наилучшими с учетом имеющихся ресурсов, видения, цели и задач организации.
Большинство групп ценят стратегическое планирование за возможность выделить будущие проекты. Некоторые ценят возможность отклонить старые. Тот факт, что работа "всегда" выполнялась, не обязателен для того, чтобы продолжать ее выполнение. Некоторые проекты, которые больше не служат достижению цели, не подтверждают видение и, следовательно, не являются наилучшим решением, должны быть исключены. Некоторые люди думают, что стратегическое планирование ведет к большему объему работы, когда, на самом деле, оно ведет к разнообразной работе. Когда ваш план действий составлен, он становится основой для оперативных планов, бюджетов и оценок трудовой деятельности.
Завершающий этап стратегического планирования - оценка выполнения. Очень часто организации проходят через все этапы стратегического планирования, создают сложные планы только для того, чтобы они были, затем не открывают их, храня где-то на полках. Если вы хотите, чтобы стратегический план был эффективным средством на пути движения предприятия вперед , план должен быть выполнен и его выполнение надо оценить.
"Проверка действительного состояния".
После того, как план начал выполняться, нельзя сидеть ждать целый год, чтобы посмотреть, как идет дело. Многие организации регулярно, обычно ежеквартально, проверяют действительный ход событий. Что работает? Что нет? Появились ли неучтенные возможности? Какие исправления организация может сделать в середине пути? Подобно игре в шахматы, которая упоминалась в первом разделе, внешняя среда, в которой мы живем и работаем, постоянно меняется. Как у игроков за шахматной доской, наша реакция должна быть быстрой. События, в диапазоне от непредвиденного ухода основного работника до наводнения и пожара, могут расстроить тщательно составленные планы. Организациям нужно быть очень гибкими, чтобы выжить. Это пособие имеет цель показать, что стратегическое планирование больше, чем создание документа. Это процесс обновления и улучшения нашего понимания, почему организация существует и как она хочет выглядеть в будущем. Это процесс определения, куда мы хотим идти и как мы хотим туда добраться. Генерал Эйзенхауэр однажды заметил: "Это не план, а процесс планирования того, что принимается во внимание".
Конечно, планы, которые разработаны для того, чтобы никогда не быть выполненными или оцененными, заслуживают отрицательного отношения. Если ваша организация хочет пройти через процесс стратегического планирования без составления плана, назовите это как-то по-другому, но не стратегическим планированием. Если вы намереваетесь выполнять план, прогресс должен быть отслежен во время проверки действительного состояния дел, чтобы быть уверенными, что вы на правильном пути, и дать возможность скорректировать действия, если необходимо, чтобы справиться с изменившимися обстоятельствами.
Улучшение и обновление процесса.
Каждый раз, когда вы проходите через процесс стратегического планирования, нет сомнений, что вы обнаружите области, которые можно будет улучшить в следующий раз. И этот следующий раз обязательно наступит. В то время как видение организации не будет меняться регулярно, все остальное изменится: внутренние ресурсы и возможности, внешняя среда, основные задачи организации и план действий. Как часто вы будете проходить через процесс стратегического планирования заново в большей степени зависит от организации. Одни организации выбирают схему, по которой ежегодно проводится стратегическое планирование, в результате чего создается "подвижный" стратегический план с горизонтом планирования 2,3,5 и более лет в будущее. Другие организации обновляют части плана ежегодно, но проходят через весь процесс каждые 2-3 года. Ваше решение зависит от потребностей организации и скорости, с которой меняется внешняя среда.
Для многих групп каждый раз сложным является процесс возобновления стратегического планирования, когда нужно это делать после определенного перерыва. Люди, как правило, считают, что за последние год или два, когда они делали предыдущий стратегический план, ничего не произошло вокруг. И это кажется правдоподобным. Хотя у вас и возникали некоторые непредвиденные обстоятельства в прошлом году, основные элементы этого года, в целом, повторяют предыдущий год. Отличие только в сочетании этих элементов и их значении для организации. На самом деле, различные части организации и внешней среды могут быть соединены подобно стеклам мозаики в калейдоскопе: при изменении ситуации, соединяясь вместе, они создают связанное целое. В итоге планы и предположения, в которых они составлены, должны пересматриваться и обновляться регулярно, даже когда, на первый взгляд, ничего нового и отличительного не произошло.
ОТДЕЛ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИИ АБС (оболочка для стратегического плана)
Видение. Улучшить жизнь наших работников и акционеров путем создания взаимоотношений, основанных на доверии, уважении и осведомленности о практике управления человеческими ресурсами.
Цель. Отдел по управлению человеческими ресурсами создает преимущества для компании АБС перед конкурентами путем обеспечения новых, низких по затратам решений проблем в сфере управления человеческими ресурсами.
Основные задачи:
1. Отдел будет добиваться постоянного участия в решении всех проблем, связанных с человеческими ресурсами, внутри организации.
2. Работать в тесном контакте с работниками и руководителями всех звеньев, чтобы быть уверенными в том, что навыки работников АБС отвечают требованиям компании, как в настоящем, так и в будущем.
3. Система поощрения компании АБС будет тесно связана с индивидуальной и групповой оценкой трудовой деятельности, которая поддерживает цели АБС.
4. Отдел будет разрабатывать и поддерживать программу льгот для работников, которая минимальна по затратам и отвечает разнообразным потребностям работников АБС.
5. Использование внешних и внутренних ресурсов будет представлять самую лучшую комбинацию опыта и ценности для АБС.