Источник: Материалы сайта, посвященного технологии Six Sigma
http://www.isixsigma.com/library/content/c060605a.asp#author#author
Некоторые компании обращаются к стратегическому планированию как защитной амуниции от тех сотрудников, которые могут подвергнуть сомнению его цель. Как правило, в процессе стратегического планирования руководители отступают, дабы создать некую видимость учета мнения клиента в процессе проектирования стратегии регулирования продаж на рынке. В результате получается хорошая, связная презентация, которая лежит на полке и собирает пыль до начала следующей сессии стратегического планирования. Тогда руководители берут ее с полки и вспоминают грандиозный план прошлого года, задаваясь вопросом, были ли когда-либо в течение года отклонения от курса. Подобное напоминание недавних неудач слабо мотивирует руководителей для осуществления очередного процесса стратегического планирования, и чувство поражения может быть осознано даже прежде, чем начнется новая сессия. Главным источником данной проблемы является типичный процесс стратегического планирования. Многие компании неправильно используют информационные системы, предназначенные для планирования, и, как следствие, не в состоянии должным образом выполнить план. При этом проблема заключается не в информационных системах, а в самом процессе планирования и реализации (выполнении) планов.
Каким образом компания может правильно планировать и реализовывать свою стратегию? На сегодняшний день наиболее эффективным является механизм, обеспечивающий распределение ресурсов компании на выполнение наиболее важных задач. Этот инструмент носит название Hoshin Kanri и в США известен как развертывание политики или развертывание стратегии. С точки зрения специфических функций он обеспечивает:
1. Эффективное управление в процессе формирования коллективного видения (точки зрения).
2. Понимание исполнителями того, как данное видение соотносится с требованиями настоящих или новых клиентов.
3. Фокусирование на текущих, возникающих и стратегических целях с учётом требований клиентов.
4. Наилучшее использование компанией своих ресурсов.
5. Проверку наличия у компании ресурсов, которые в данный момент необходимы для выполнения плана.
В системе развертывания политики стратегический план, который учитывает исключительно мнение клиента, переливается каскадом в конкретные задания и работы. Сформулированы специфические цели компании, что помогает определить те из них, которые считаются прорывом в глазах клиента. Ежемесячно привлекаются также дополнительные инструменты (диаграммы и др.). Они используются для того, чтобы удостовериться, что стратегический план выполняется, а также, чтобы облегчить регулирование процессов его реализации. Следуя этой структуре, компания напоминает себе о существовании клиента, который выступает критиком по отношению к качеству удовлетворения своих потребностей. Это гарантирует, что компания фокусирует свою деятельность на целях, которые действительно имеют значение.
Чтобы гарантировать успешное использование на практике данной модели, компания должна сконцентрироваться в нескольких ключевых показателях:
1. Услышьте настоящий голос клиента. Это не мнение директора по маркетингу или вице-президента по продажам. Настоящий голос клиента – это данные, которые точно отражают оценку клиентом продукции и качества обслуживания. Сбор таких данных осуществляется многими путями, например, с помощью исследований, гарантийного обслуживания и т.д. Независимо от способа сбора такой информации, это должна быть прямая и беспристрастная обратная связь от клиента. Нет комнаты для сбора внутренней сырой информации, чтобы влиять на стратегический план.
2. Развертывание стратегии означает, прежде всего, фокусирование. Этот инструмент предназначен для того, чтобы помочь компаниям балансировать ресурсы и соответствующие наиболее важные цели. Работники компании должны понять: чтобы функционировать в среде развертывания стратегии, они оставят многие свои прежние обязанности в пользу тех, которые приводят к достижению целей компании. Это может вызвать некоторые неудобства или даже чувство страха, поскольку стандартные практики во многих случаях будут изменены. Тем временем, компания должна признать, что её сотрудники теперь ответственны за новые задачи и им необходимы инструменты и подготовка, чтобы выполнять эти новые обязанности эффективно и рационально.
3. Важным является определение путей достижения успеха с помощью скользящей шкалы относительно времени. Стратегические цели обычно покрывают временной период 3-5 лет. Однако, в сегодняшней глобальной торговой среде высокий уровень конкуренции способствует тому, что стратегия должна достигаться в течение всего трех лет. Следовательно, компании должны понять технологические и рыночные направления, чтобы предвидеть уровень прорыва в течение предстоящих лет. Достижение стратегических целей подразумевает, что прорыв в деятельности компании произошел. При этом компания должна не только устанавливать цели, но и уделять внимание разработке прогрессивных методов их достижения. Работа по достижению целей позволяет компании обнаруживать инновационные способы удовлетворения потребностей клиента и создавать лучшую в своем роде окружающую бизнес-среду.
4. Чтобы максимизировать процесс развертывания стратегии, следует обеспечить разбиение стратегических целей на отдельные области ответственности в рамках всей организации. Стратегическая цель достижения 150-процентного повышения производительности для всей компании в течение трех лет может включать 100-процентный рост этого показателя для Завода A, для которого показатель разбивается на 150-процентное повышение производительности отдела ABC и 75-процентное повышение – отдела XYZ. Разбиение стратегической цели на отдельные задачи, связанные между собой, позволяет компании выбрать более стабильный и эффективный путь достижения глобальной цели. Неудачи в процессе выполнения плана сфокусируют внимание на процессе формулировки задач, которые препятствовали успешной реализации плана.
5. Многие компании считают, что осуществление одного только развертывания стратегии недостаточно, особенно те, у которых уже есть неудачный опыт решения проблемы. Включение других инициатив, как например, самоуправляемых рабочих групп как части развертывания стратегии, может помочь в изменении культуры для достижения настоящего успеха. Компании должны тщательно анализировать стратегическую цель. В случаях, когда какая-либо компания хочет способствовать росту качества своей рабочей силы, развертывание стратегии на уровне самоуправляемых рабочих групп будет более эффективным инструментом, чем использование только развертывания стратегии.
6. Некоторые компании, успешно осуществляющие управление на основе развертывания стратегии, выбирают, как правило, только три стратегические цели. Компания, которая только начинает использовать данный подход, должна приобрести успешный опыт и процветать, чтобы уметь ограничивать количество целей, избегая перерасхода ресурсов компании, а также быть способной успешно осуществлять при необходимости изменения в целях.
Компании, страдающие от синдрома пыльной печатной стратегии, должны набраться храбрости. И в этом они не являются одинокими. Подобная ситуация превратила другие компании в успешные организации. Развертывание стратегии выступает в качестве эффективного инструмента фокусирования организации на важных стратегических и тактических целях, что способствует эффективному удовлетворению потребностей клиентов, поддержанию имиджа компании, и в конечном итоге – прогрессивному развитию.