| Швецов Денис Олексійович
|
АВТОРЕФЕРАТ
Звертаю Вашу увагу на те, що роботу магістра ще не закінчено.
1.1 Актуальність ефективного підбору персоналу
Сучасний об'єм світового ринку послуг в галузі підбору персоналу (рекрутмента) може складати сотні мільярдів доларів, а в області пошуку топ-менеджерів (Executive Search) — до 6 млрд. доларів. Цілий ряд провідних компаній, що працюють в галузі підбору персоналу, мають обіг коштів понад 1 млрд. доларів, і деякі з них входять до числа 500 найбільших компаній світу (500 Fortune). В деяких країнах за допомогою зовнішніх рекрутерів закривається від 20 до 30 % всіх вакансій, існуючих на ринку праці, і ця частка постійно зростає з урахуванням активного використовування рекрутерами інтернет-технологій. Крім основної клієнтури — підприємців від крупного до малого бізнесу, — послугами консультантів з пошуку і підбору персоналу активно користуються державні, муніципальні структури, суспільні організації, установи освіти, культури, спорту і інше. В Північній Америці, наприклад, не є рідкістю звернення до фахівців з підбору персоналу при пошуку високопоставленого урядовця штату або провінції (аж до міністра), головного лікаря муніципального госпіталю, чи виконавчого директора крупної асоціації.
У наш час, коли економіка перейшла на ринковий шлях розвитку, необхідно не просто заповнити штатний розклад, а підібрати його так, щоб прийнята людина працювала найбільш ефективно, тому що від цього залежить прибуток організації. Звичайно, дуже важливим фактором є компетентність кадрової служби або кадрового агентства, якому доручено пошук. Саме від їх роботи залежить, чи об'єктивно буде підібраний той або інший претендент, що згодом може позначитися на діяльності всього підприємства. Одна з головних причин істотних недоліків у доборі і підборі кадрів вищого ешелону є прагнення до підбору в першу чергу працівників, лояльних стосовно тієї людини, що займається даним підбором. Саме тому цей пошук потрібно доручати професіоналам. Пошуком кандидатів на такі позиції займаються спеціалізовані компанії по підбору керівників (executive search firms). Їх робота багато в чому відрізняється від діяльності агентств, зайнятих підбором «стандартні посади». По-перше, кандидати на ключові позиції повинні мати визначені якості і характеристики, специфічні для конкретної організації, її цілями, організаційною стратегією. Просто "гарний" менеджер може виявитися не здатним на рішення специфічних задач, що стоять перед конкретною організацією.
По-друге, підбір керівників і ключових фахівців припускає широку географію пошуку, як правило, значно більш широку, ніж місце перебування офісу компанії-замовника
У зв'язку з цим, потрібно розуміти, що пошук і підбір персоналу повинен проводити тільки кваліфікований фахівець, що володіє існуючими розробками, що має досвід роботи, в кадровому агентстві або у відділі підбору персоналу компанії.
У наш час, коли економіка перейшла на ринковий шлях розвитку, необхідно не просто заповнити штатний розклад, а підібрати його так, щоб прийнята людина працювала найбільш ефективно, тому що від цього залежить прибуток організації. Звичайно, дуже важливим фактором є компетентність кадрової служби або кадрового агентства, якому доручено пошук. Саме від їх роботи залежить, чи об'єктивно буде підібраний той або інший претендент, що згодом може позначитися на діяльності всього підприємства. Одна з головних причин істотних недоліків у доборі і підборі кадрів вищого ешелону є прагнення до підбору в першу чергу працівників, лояльних стосовно тієї людини, що займається даним підбором. Саме тому цей пошук потрібно доручати професіоналам. Пошуком кандидатів на такі позиції займаються спеціалізовані компанії по підбору керівників (executive search firms). Їх робота багато в чому відрізняється від діяльності агентств, зайнятих підбором «стандартні посади». По-перше, кандидати на ключові позиції повинні мати визначені якості і характеристики, специфічні для конкретної організації, її цілями, організаційною стратегією. Просто "гарний" менеджер може виявитися не здатним на рішення специфічних задач, що стоять перед конкретною організацією.
По-друге, підбір керівників і ключових фахівців припускає широку географію пошуку, як правило, значно більш широку, ніж місце перебування офісу компанії-замовника
У зв'язку з цим, потрібно розуміти, що пошук і підбір персоналу повинен проводити тільки кваліфікований фахівець, що володіє існуючими розробками, що має досвід роботи, в кадровому агентстві або у відділі підбору персоналу компанії.
1.2 Проблеми підбору фахівців на енергетичних підприємствах
Україна успадковувала від СРСР могутній енергетичний комплекс з високо розвинутою інфраструктурою. До 1995 р. електроенергетика України зберігала структуру, успадковану з часів СРСР. Її основу складали 7 регіональних вертикально-інтегрованих підприємств. Після реформування галузі на їх місці виникли:
• Чотири генеруючі компанії (Дніпроенерго, Донбасенерго, Западенерго, Центренерго), які об'єднали ТЕС потужністю більше 500 МВт.
• 27 регіональних енергорозподільних компаній («обленерго»).
• Укренерго - диспетчер з'єднаної енергетичної системи країни, що експлуатує магістральні електромережі.
• Енергоатом і Укргидроенерго – генеруючі компанії, об'єднуючі відповідно АЕС і ГЕС.
• Енергоринок - оператор, що виконує функції акумуляції і розподілу засобів ринку електроенергії.
• Укрінтеренерго - оператор експортних поставок електроенергії.
Держава поки зберігає контроль над тепловими генеруючими компаніями, і 15-ма з 27-і регіональних розподільних компаній.
Контрольні пакети 12 обленерго були продані в ході приватизації в 1997-2002 рр. В 2004 р. більшість що залишилися в державній власності пакетів акцій енергокомпаній (окрім НАЕК «Енергоатом», НЕК «Укргидроенерго» і НЕК «Укренерго») була передана до статутного фонду державного холдингу - НАК «Енергетична компанія України».
Окрім згаданих вище компаній, в галузі функціоную не державні підприємства :
• Востокенерго (управляє трьома ТЕС, що до 2001 р. належали Донбасенерго).
• Сервіс-Інвест (власник частини інфраструктури, яка раніше належала Донецькобленерго).
• Луганське енергетичне об'єднання (експлуатує розподільні сіті, що виведені з Луганськобленерго).
• ПЕС Енерговугілля (з середини 1990-х рр. експлуатує розподільну інфраструктуру у ряді міст Донецької області, що раніше перебувала на балансі місцевих шахт).
• Центральна енергетична компанія (створена в Дніпропетровській обл. на базі комунальних низьковольтних мереж у 2003 р.).
В структурі активів української електроенергетики домінують теплові електростанції, на які доводиться майже 2/3 сукупної встановленої потужності галузі. Основна частка потужностей по виробництву та передачі електроенергії була введена в дію в середині 60-х - початку 70-х років минулого сторіччя, і зараз знаходяться не в кращому технічному стані.
На сьогоднішній день в галузі електроенергетики є ще достатньо проблем, серед них особливо гостро стоїть проблема підбору спеціалістів, яка зумовлена в першу чергу відсутністю кандидатів потрібної кваліфікації. Таким чином основними проблемами та недоліками підбору фахівців на енергетичних підприємствах є:
• нестача молодих фахівців;
• нестача кваліфікованих фахівців з досвідом роботи;
• слабо розвинена інфраструктура у містах, де розташовані енергетичні підприємства;
• не компетентне керівництво;
• більш привабливі умови праці на аналогічних вакансіях у Росії
Через ці проблеми вакансію може «закрити» не такий кандидат що зможе виконувати потрібні функції найкраще, а той якого знайшли при умові, що він погодився на запропоновані умови, як наслідок такий працівник може не володіти потрібними навиками та кваліфікацією, що може спричинити багато клопоту підприємству, особливо в умовах енергогенеруючих підприємств. Це зумовлено тим, що устаткування, яким обладнанні такі підприємства більшою мірою зістаріло та потребує дорогого ремонту або навіть переобладнання. Невірне рішення не компетентного працівника навіть простої задачі в таких умовах, може привести до значної аварії, яка здатна зупинити роботу всього підприємства і як наслідок роботу підприємств, що живляться енергією, яка генерована цим енергогенеруючим підприємством.
1.3 Засоби та етапи підбору персоналу
Підбір персоналу (рекрутинг) — це процес виявлення найпридатніших і підготовлених працівників з числа кандидатів на вакансію. Як правило, за рекрутинг в компанії відповідає служба персоналу (або менеджер по персоналу). Її фахівці привертають лінійних менеджерів підрозділів, в які підбираються співробітники, на етапах узгодження вимог до кандидатів, відбору і ухвалення рішень про прийом на роботу.
Професійний («правильний») процес рекрутингу складається із семи етапів:
• Проведення аналізу роботи.
• Визначення методів пошуку кандидатів.
• Залучення кандидатів.
• Аналіз резюме й анкетних даних.
• Проведення первинної співбесіди.
• Проведення відбірного інтерв'ю.
• Ухвалення рішення.
Звичайно, не завжди є необхідність проводити всі сім етапів. Але, чим ретельніше і професійніше здійснений пошук і підбор працівників, тим вище буде віддача від їхньої праці.
Для залучення кандидатів організація може використати ряд методів, кожний з яких має свої переваги й недоліки. Рекрутери використовують різні методи пошуку кандидатів, вибір залежить від особливостей конкретної ситуації. За великим рахунком, можна розділити всі методи на дві групи — етичні і неетичні. Розглянемо етичні методи пошуку фахівців, які успішно застосовуються в практиці роботи вітчизняних рекрутерів.
1. Пошук усередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, більшість організацій пробують шукати кандидатів у «власному будинку». Найпоширенішими методами внутрішнього пошуку є оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства, стінних газетах, спеціально виданих інформаційних листках, а також звертання до керівників підрозділів із проханням висунути кандидатів й аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.
2. Використовування резервної бази резюме. Не слід видаляти прислані на різні вакансії резюме з бази даних HR-підрозділу. навіть після закриття всіх вакансій. Належним чином впорядкована база даних є цінним робочим інструментом внутрішнього рекрутера, вона дозволяє заощадити не тільки багато часу і сил, але і грошей.
3. Використання особистих контактів. У кожного рекрутера з часом складається широкий круг контактів і знайомств, у тому числі і з колегами з інших компаній, рекрутинговых агентств.
4. Підбір за допомогою співробітників. Відділ людських ресурсів може звернутися до персоналу організації із проханням надати допомогу й зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих. Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а по-друге, досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з її представниками.
5. Інтернет. Всесвітня мережа перетворилася в останні кілька років у ще один дуже важливий засіб підбору кандидатів. Особливо популярний підбор кандидатів по Інтернету в країнах з високим рівнем комп'ютерної культури: США, Канаді, Великобританії, Скандинавських державах, Голландії. По оцінках фахівців, ринок підбору персоналу за допомогою Інтернету росте значно швидше традиційних сегментів.
6. Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, у пресі. Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких первісних витратах. Недоліки є зворотною стороною переваг - оголошення в засобах масової інформації можуть привести до величезного напливу кандидатів, більшість із яких не будуть мати необхідні характеристики. Розбір заяв і первинний відбір може перетворитися в трудомісткий тривалий захід.
7. Приватні агентства по підбору персоналу. Як правило, це вельми дорогий спосіб залучення необхідного фахівця. До цього методу працедавці вдаються після того, як випробувані менш витратні способи, або у тому випадку, коли керівництво побоюється звинувачень в переманюванні працівників з інших компаній і хоче вийти на цих фахівців через посередника. Ціна послуг агентства коливається в середньому від 10 до 25 % суми річного доходу працівника і залежить від складності пошуку кандидата, особливостей вакантної посади, термінів, місцезнаходження компанії і ряду інших чинників. Звичайно ж, для виконання складного або педантичного доручення слід звертатися до тих, що зарекомендували себе рекрутерам — вони не тільки допоможуть закрити вакансію, але і запобіжать просочуванню інформації
8. Пошук кандидатів безпосередньо в учбових закладах. Вузи і технікуми — постійне «джерело» фахівців. Все чаші компанії прагнуть встановити партнерські відносини з учбовими закладами, щоб впливати на підготовку потрібних кадрів: як відомо, «простіше навчити, ніж перенавчити
9. Державні агентства зайнятості. Уряди більшості сучасних держав сприяють підвищенню рівня зайнятості населення, створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для громадян, що звернулися за допомогою. Кожне бюро має базу даних, що містить інформацію про людей, що зареєструвалися: вік, освіта, кваліфікація, професійний досвід
Слід згадати і про неетичні методи, застосування яких негативно позначається на репутації і самого рекрутера, і компанії: 1.Пряме переманювання працівників компанії-конкурента. Застосовується для економії часу (альтернатива — навчання фахівця, вже працюючого в компанії). Варіант — звернення до рекрутинговому агентства із запитом на підбір конкретних фахівців. 2.Переманювання співробітників компанії-конкурента через близьких їм людей. 3.Переманювання за допомогою послуг приватних служб безпеки. Використовується і як самостійний метод, і як допоміжний. 4.Особиста домовленість з працівником рекрутингового агентства на виконання неофіційного замовлення компанії. В цьому випадку рекрутер агентства, з яким компанія вже співробітничала, одержує «приватне замовлення». 5.Отримання бази персональних даних компанії-конкурента нелегальним способом. Деякі рекрутери практикують покупку бази даних відділу кадрів (або довідника внутрішніх телефонів і т. п.) організації, в якій працюють висококласні фахівці. Це дуже ризиковано і може призвести до втрати репутації і ускладнення взаємостосунків з партнерами і конкурентами. 6.Упровадження агента в компанію-конкурент, через якого відбувається переманювання співробітників або отримання доступу до бази кадрових даних. Цей спосіб вельми витратний, використовується в тому випадку, якщо стоїть задача не тільки переманити кваліфікованого фахівця, але і отримати інші важливі відомості, або тим або іншим способом дискредитувати компанію-конкурент. Примикає до промислового шпигунства. Мінуси використовування подібних методів очевидні: блискучий фахівець, що дістався компанії надзвичайно дорогою ціною, лише в окремих випадках проявляє до неї більшу лояльність, ніж до попередньої.
Особливо слід підкреслити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу зовні. У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно і добирають персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. Як правило, подібний персонал знаходиться під особливою увагою агентства, орієнтованого на забезпечення максимальної зайнятості таких співробітників. Існують також форми, коли такі працівники включаються до штату кадрової компанії, яка у свою чергу здає їх немов «в оренду» конкретному підприємству в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи полягає в тому, що кадрова компанія має працювати з підприємствами, піки потреби в персоналі яких не збігаються в часі.
До того ж тимчасовий набір персоналу, крім своєї основної мети – забезпечення організації людьми на певний період, може бути гарним способом перевірки тимчасово найнятих працівників з метою можливого продовження співробітництва з ними на довгостроковій основі.
Аналіз запропонованих вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити простий, але винятково важливий висновок – не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретних завдань.
В Україні найбільше поширення одержали наступні джерела наймання на роботу: люди, що випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах; середні школи, коледжі, технікуми; професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади, служби по працевлаштуванню; приватні агентства по найманню; оголошення по радіо й телебаченню; профспілки й ін.. Як бачимо, підбор персоналу є тривалим і найчастіше дорогим процесом. Ціна помилки, що може проявлятися як у виборі співробітника, що не володіє необхідними компетенціями, так і у уході таланта, що не прижився в компанії, може вимірятися великими матеріальними втратами.
ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ
1.Богданова М.Ю., Поиск и подбор персонала — профессия ХХI века // Рекрутинг.– 2005. – № 1. – С. 10-14.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2004. – 304 с.
3. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – Сост. Литвинцева Н.А. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. – 400 с.
4. Алексеева С., Технарей не хватает // Деньги. – 2008. –№6. – С. 35-40
5. Кисилевский А., Тибилова Т. Рекрутмент // Управление персоналом. – 2006. – №21 – С. 56-60.
6. Бердичевская М., Ремонт в кузнице кадров // Експерт. – 2007. – № 9. –С. 43-49.
7. http://www.consort.ru/pressa/table Никифоров О. "Спорные проблемы энергетики требуют системного подхода"
8. Венжик Е., Диктатура пролетариата // Деловой. – 2008. – №8. – С. 20-22.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2004. – 304 с.
10. Евсеев А., Забелло Е., Макаров И., Розничный рынок электрической энергии. Проблемы достоверности расчетной информации // ЭнергоРынок. – 2008. – №7. –С. 68-91.
11. Зернов А., Легчилин А., Страховые механизмы управления рисками в электроэнергетике // ЭнергоРынок. – 2008. – №4. –С. 43-51.
12. Адаменко Е. Поиск и подбор персонала // Менеджмент по персоналу. –2006. – № 6. – С. 44-49
13. Новикова А. Подбор персонала: правильные решения // Менеджер по персоналу. – 2007.– № 3. – С. 22-26.
14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.:Юристъ, 1998. – 496 с.
15. Новикова А. Подбор персонала: правильные решения // Менеджер по персоналу. – 2007. – № 4. – С. 38-42.
16. Рутицкая В. Управление персоналом торговых сетей // Менеджер по персоналу. – 2006. – №6. – С. 18-23.
17. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Издание 6-е, переработанное и дополненное – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. – 410 с.
18. Базарова Т.Ю.,. Еремина Б.Л. Управление персоналом. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.