Джерело: Сліпченко А., Чумаченко Є.В. Вплив економічної кризи на процес навчання і розвитку персоналу// Матеріали Міжнародної науково-практичної конференції „Проблеми економічного і соціального розвитку в умовах світової кризи” - Донецьк, ДонНТУ
Найактуальнішим в умовах економічної кризи залишається питання роботи з персоналом. Особливості поточної ситуації пов'язані з тим, що в цілому сповільнюється ділова активність; іде дуже великий рух персоналу, причому в основному у бік відтоку його з компаній; малими ресурсами доводиться вирішувати великі задачі; менше засобів в компаніях виділяється для обслуговування задач, рішення яких не дає моментального фінансового результату. Головними напрямами, за рахунок яких знижуються витрати підприємств є: зупинка найму, скорочення робочого часу, неоплачувані відпустки, зміна системи грошової мотивації, скорочення витрат на додаткові пільги, скорочення персоналу, скорочення витрат на навчання. Економічна криза дає можливість поглянути на ведення справ компанії з нового ракурсу, широким, всеохоплюючим поглядом, ретельно проаналізувати ефективность ведення справ кожного відділу, кожного менеджера, визначити необхідні зони розвитку.
Деяким компаніям, все ж таки, доведеться задуматися про скорочення витрат. Щоб збалансувати всі процеси, компанії переглядають всі свої інвестиції, оцінюють їх необхідність і роблять висновки, виходячи з отриманих даних. Нові економічні реалії вимагають підвищення якості корпоративного управління, щоб одержувати максимальні результати прямо сьогодні, при цьому витрачаючи мінімальні ресурси.
Практично всі компанії зараз переглядають штатну чисельність персоналу, намагаються більш чітко розподілити функції між співробітниками і максимально використати наявні кадрові ресурси. Також організації виявляють персонал, в якому немає особливої необхідності: він набирався в період активного зростання, а у зв'язку з кризою потреба в ньому зникла. Головна задача всіх підприємств – максимізація прибутку, і хоча звільняти людей під час кризи у зв'язку з неефективним виконанням службових обов'язків, м’яко кажучи, неетично, ситуація, що склалася, того вимагає.
Під час економічного спаду мати в розпорядженні компетентні, кваліфіковані кадри важливіше, ніж коли-небудь. Фінансова криза, ослабляючи потреби в одних фахівцях, підвищує її в інших. Відчувається брак висококваліфікованих менеджерів, досвідчених професійних керівників, здатних знайти максимально ефективний вихід з ситуації, що склалася. З'являється ряд абсолютно нових посад, що включають комплекс компетенцій і обов'язків декількох, відомих раніше. Тому єдино правильний вихід з даної ситуації – навчання. Безумовно, економічна ситуація в країні і світі вимагає коректування бюджетів організацій, у тому числі, і на навчання персоналу. Але невірним є повне припинення інвестування в персонал, хоча на даний момент, більшість компаній так і вчиняє.
Логіка скорочення витрат на навчання і розвиток цілком пояснюється – залишається найефективніший або підготовлений персонал, який цілком може «протриматися» без навчання якийсь час, разом з тим, економія від скорочення тренінгів і семінарів може бути достатньо відчутної. Та і на ринку зараз набагато легше можна знайти вже навчений, готовий до повноцінної роботи персонал. Але з такою логікою компанія довго на конкурентному ринку не втримається.
Надання працівникам можливості професійного розвитку укріплює їх лояльність до працедавця, позитивно впливає на трудову мотивацію і дисципліну. Але це не основна його мета. Ці витрати є капіталовкладенням організації в розвиток працівників, від яких вона чекає віддачі у вигляді підвищення продуктивності, тобто збільшення внеску кожного з них в досягнення її мети, при чому, як в довгостроковій, так і в короткостроковій перспективі. До того ж криза - це прекрасна можливість виростити свою команду, що «пройшла разом вогонь і воду», що добилася оптимального рівня ефективності своїх навиків, що отримала величезну кількість необхідних знань – команду, на яку надалі можна буде покластися в будь-якій новій важкій і складній ситуації.
Економити, поза сумнівом, потрібно, але грамотно. Поточна ситуація стимулює до упровадження позитивних змін - більш ретельного і якісного планування розвиваючих програм для персоналу на основі більш детального аналізу і об'єктивної оцінки професійного рівня співробітників. Розвивати потрібно, адже брак ресурсів може бути компенсований ефективністю їх використовування, а ось брак можливостей не компенсуєш нічим.
В цілому організація розвитку персоналу підприємства – це складний, але ефективний процес, це сукупність дій і заходів щодо забезпечення ефективного планування, упровадження і контролю процесу підвищення якості праці, а також мотивації працівників до його здійснення з метою підвищення ефективності діяльності і збільшення конкурентоспроможності підприємства. Серед завдань організації розвитку персоналу слід виділити наступні: планування, упровадження, контроль і регулювання процесів підвищення якості праці працівників, забезпечення розвитку співробітників і їх мотивація до підвищення рівня якості праці, виховання у працівників корпоративного патріотизму, культури якості і інноваційності праці, формування і здійснення ефективної соціальної політики в організації.
Як зтверджує Юлія Калашнікова, менеджер по управлінню персоналом однієї з провідних українських компаній, відсутність або недолік навчання дуже скоро позначиться на ефективності роботи персоналу, яку багато хто намагається підвищити під час кризи. Тому очевидно, що найближчим часом в компаніях переглянуть сам підхід до навчання і розвитку. Найпріоритетнішими стануть наступні напрями:
- навчання базовим навикам і знанням, необхідним для функціонування підприємства навіть при спаді виробництва;
- ротації усередині компанії для утримання працівників і стимулювання їх більш ефективної роботи, що припускає додаткове навчання існуючого персоналу;
- імовірно, відбудеться деяка переорієнтація діяльності підприємств, а, отже, буде потрібно доучувати або перенавчати персонал тому, що вони на сьогоднішній момент не знають або не уміють.
Навчати персонал в непростий економічний період — безумовно, рішення мудре. Сучасні освітні моделі дозволяють одержувати результат тут і зараз, при цьому освіта може бути довгостроковою, і тут немає суперечностей. Підготовку персоналу можна представити у вигляді процесу, який складається з трьох компонентів. Кожний з компонентів є групою однорідних процесів: знаходження в учбових установах, які дають спеціальну освіту; самонавчання; навчання через систему підвищення кваліфікації. На думку менеджера по персоналу компанії «Сістем Кепітал Менеджмент» (СКМ), Марти Моонен, в ситуації кризи, у персонала може відкритися друге дихання, нові ідеї і можливості, нові сили і здібності. Тільки для цього потрібно докласти зусилля: згуртувати, підтримувати, мотивувати і розвивати. Необхідно розробляти нові форми мотивації (можливо нематеріальні з причини фінансових труднощів), конкретні форми навчання і коучингу, можливо навіть буде потрібно ротація штату, зміна ролей і позицій. Стратегію навчання і розвитку персоналу слід переглянути і адаптувати до умов, що склалися. Саме можливість швидко і найбільш ефективно адаптувати навчання під свої потреби, особливо в такий час, коли організації прагнуть скоротити як витрати на зовнішнє навчання, так і кількість часу, який співробітники можуть витратити на відвідування курсів зовні своєї організації. Перш за все, необхідно більш тісно співробітничати з директорами департаментів підприємства для сумісного визначення ключових областей, а також ключових людей для інвестування в їх навчання. Це дозволить правильно і вчасно надавати якісну підтримку для співробітників, команд, а також розвитку підприємства в цілому. Зросте необхідність в більш якісному вивченні потреб в навчанні, а також в більш інтенсивному використовуванні внутрішніх ресурсів компаній в навчанні і розвитку персоналу.
В економічній ситуації, що склалася, виграють ті компанії, в яких система навчання і розвитку вже налагоджена і працює, де навчання спочатку вважалося стратегічно важливим напрямом, де інтенсивно проводилося навчання суміжним професіям і т.д. В них відбудуться тільки незначні коректування планів навчання. Трохи складніше доведеться тим, хто тільки нещодавно почав вводити моделі навчання персоналу.
За умов, що створилися, найменш дорогим і найефективнішим є навчання працівників у внутрішніх центрах розвитку на підприємствах. В області корпоративного розвитку зараз максимально підходять стратегічні сесії, програми розвитку наставництва і навчання на робочому місці (у тому числі підрозділах), а також навчання лінійних керівників. Навчання «всьому потроху» залишилося у минулому. Але при цьому, у жодному випадку, не можна зупинятися в розвитку професіоналізму своєї команди. Зараз потрібно ще більш посилено працювати над розвитком тих компетенцій, які забезпечать компанії досягнення лідерських позицій на ринку. Тому на внутрішніх тренерів лягає ще більше навантаження, особливо — в навчанні на робочому місці. Серед першочергових задач, які повинен вирішувати внутрішньокорпоративний відділ навчання, в нових умовах можна виділити наступні:
- необхідно зняти психологічні бар'єри і страхи персоналу з приводу економічної кризи, що наступила, спробувати сформувати упевненість в завтрашньому дні і в тому, що продукція або послуги компанії будуть потрібні споживачеві;
- варто попрацювати над зміцненням мотивації персоналу і ентузіазму в роботі з клієнтами за допомогою різних методичних і технологічних процедур тренінгу;
- варто подумати про розробку нових видів навчання з метою більш швидкого застосування отриманих знань і прийомів на практиці.
За даними Ольги Колотової, заступника директора ТОВ «Пластмед», організація навчання силами компанії, тобто за допомогою внутрішніх тренерів, дозволяє заощадити від 20 до 50% бюджету, виділеного на навчання. Це відбувається тому, що навіть той об'єм аудиторної роботи, який здійснює внутрішній тренер, у разі залучення зовнішнього провайдера коштував би у декілька разів більше, ніж витрати компанії на утримання власного відділу навчання. Втім, не тільки цей чинник робить такий підхід економічно вигідним. Аудиторні тренінги — тільки частина обов'язків внутрішнього тренера. Адже, крім них, проводиться ще й, так зване, польове навчання, що забезпечує упровадження отриманих знань в щоденну практику. Завдяки цьому внутрішній тренер є безпосереднім учасником всіх процесів, що відбуваються в організації. Він допомагає лінійним керівникам у прийомі на роботу нових членів команди, акумуляції кращого досвіду і тиражуванні його в масштабах всієї компанії.
Іноді буває достатньо знань і досвіду ведучих фахівців компанії. В багатьох компаніях тренерами можуть стати самі співробітники — професіонали з найбільшим досвідом роботи, авторитетом, знаннями, які готові навчати своїх колег і передавати знання і навики. Тренерство — це частина роботи співробітника, який переважно зайнятий, все ж таки, своєю головною роботою, будь то продажі, маркетинг або логістика. При цьому, коли в ролі вчителя виступає хто-небудь з авторитетних фахівців, колеги сприймають це зі схваленням. В той же час кожний, хто тільки пробує себе в цій ролі, дістає чудову можливість систематизувати свої знання і навики, отримати поштовх для саморозвитку.
Організація навчання коучингу і навикам командостворення для керівників вищої і середньої ланки також може мати високу ефективність. Необхідним можуть бути і тренінги управлінської спрямованості, для керівників і професіонально орієнтовані тренінги для персоналу. Буде корисний досвід зарубіжних тренингових компанії і їх звіти по застосуванню антикризових методів. Також слід пям'ятати, що, крім знань, дуже важливий загальний позитивний настрій колективу і бажання разом прагнути досягнення високих результатів.
Проведення звичних тренінгів в умовах кризи є недостатньо ефективним способом навчання персоналу через ряд видимих недоліків. Звичайні семінари і тренінги достатньо теоретичні. Якщо треба навчити новачків, це нормально. Але якщо треба вирішувати поточні задачі, то витратити два дні на відвернуті кейси, щоб потім все одно залишитися з проблемою один на один – це дуже дороге задоволення. Багато вправ, які присутні в тренінгах, учасниками серйозно не сприймаються. Те, що приносить користь в збірних психологічних групах, в діловому форматі сприймається швидше як розвага. В кращому разі – як психологічний моніторинг, що має слабке відношення до проблем компанії. Зрозуміло, якщо учасники мотивовані і підготовлені, то вони з будь-якого тренінгу візьмуть те, що їм треба, і в довгостроковій перспективі зуміють виправдати витрати на нього, при чому із значним перевищенням.. Але, на жаль, таких людей завжди мало, та й довгострокова перспектива наступить ще не скоро. А результати в кризі потрібні швидко. Треба перетворити тренінги на робочу сесію, стверджує Петросова Анна, керівник навчального центру компанії «Євросеть»:
- працювати тільки над поточними задачами компанії. Результати такої роботи відразу вводитимуться в справу, укріплюючи позиції компанії;
- зробити так, щоб учасники самі працювали над цими задачами. Знайшовши рішення, вони зможуть впровадити його на практиці самостійно – і керівникам не доведеться боротися з опором;
- прибрати відвернуті вправи і зосередитися на робочому процесі. А якщо і давати якусь вправу, то лише тоді, коли вона допоможе розв'язати поточну проблему в роботі групи.
Таким чином, тренінг перетворюється на короткий робочий проект, де люди вчаться і розвиваються, вирішуючи ті задачі, які підкидає компанії криза: де узяти грошей, як скоротити зайвий персонал, як утримати клієнтів, де шукати нові можливості та ін.
Ситуація, що склалася, для багатьох працівників стала мотивом відпочити від високої інтенсивності робочого процесу, яка до цього моменту практично не залишала часу для власного зростання, переоцінити життєві пріоритети і підвищити свою кваліфікацію, стала стимулом для людей в навчанні новим навикам і професіям. Тому час кризи можна використовувати з максимальною користю для себе - витратити його на власний розвиток. Економічна криза стає, свого роду, стимулом для людей в навчанні новим навикам і професіям. І це зрозуміло, адже в стані конкурентного ринку праці, яким він став тепер, при виборі кандидата знову величезне значення працедавцем уділяється тому, чи має кандидат якомога великі професійні знання і навики, відзначені відповідними сертифікатами і дипломами. Тому, очевидно, що зараз слід максимального надати увагу не тільки розвитку персоналу, але також особовому розвитку. Адже інвестиції в себе все одно завжди окупаються: рано чи пізно, в тому або іншому вигляді.
Саморозвиток – це процес осмисленого цілеспрямованого розвитку себе, який включає самостійне удосконалення своїх знань, умінь, особових і функціональних якостей, компетенції в цілому. У практичному плані про професійний розвиток працівника говорять в тих випадках, коли рівень його майстерності не просто міняється, а підвищується на порядок.
Розумні інвестиції в розвиток - це інвестиції в перевірені, авторитетні методи або методи, які викликають глибоку довіру і буде реально опробуваним працівником для реальних, корисних справ вже сьогодні-завтра. Криза - час критично поглянути на себе, свої знання, навики, досвід і привести їх у відповідність з умовами, що змінюються. Єдина можливість це зробити - вкладати час, сили і гроші у власний розвиток. Власний розвиток - це найнадійніша інвестиція, яка завжди окупається. Зараз ми бачимо немало прикладів того, як фахівці, яких сильно торкнулася хвиля скорочень, що пройшла в кінці минулого року, після додаткового навчання знаходили роботу в суміжних сферах. Наприклад, фахівці з кредитування успішно працюють економістами або колекторами, а менеджери з продажу - менеджерами з закупівель.
Самостійне навчання є найпростішим видом навчання – для нього не потрібен ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час – той, що навчається вчиться там, тоді і скільки йому зручно. Організації можуть отримати значну користь з самонавчання за умови розробки і надання співробітникам ефективних допоміжних засобів – аудіо і відео касет, підручників, задачників, повчальних програм.
Серед основних напрямів розвитку можна виділити наступні:
- поглиблення професійної кваліфікації. Гарний вибір для тих, хто хотів би залишатися оціненим експертом. У той же час цей вибір несе додаткові ризики: чим вужче спеціалізація, тим менш вона цінується в інших індустріях, сегментах ринку. А прогнозувати успіх вузького фахівця саме в своїй ніші зараз складно. Проте для тих, хто відчуває надійний тил у вигляді стабільного і лояльного працедавця, може виявитися якраз корисною робота на підвищення своєї цінності для компанії;
- розширення кваліфікації. Часто може бути ініційований як зсередини (бажання оволодіти суміжними спеціальностями, функціями), так і ззовні (поєднання функцій при оптимізації). У більшості випадків дуже далекоглядний і корисний хід. Окрім підвищення сьогоднішньої цінності для працедавця, це формує більш «панорамний, стратегічний погляд» на професійну сферу діяльності.
- зміна роду діяльності. Загальними стали міркування про те, що криза - це час можливостей радикально змінити своє життя, здійснити давні мрії про не найприбутковішу, але улюблену роботу, про власний бізнес, про зміну країни мешкання. Часто крах успішної кар'єри у сильної особи дійсно запускає прийняття високоризикових рішень. І необхідність зміни роду діяльності вони сприймають не як трагедію, а як виклик. Небезпека в тому, що це дійсно вимагає максимальної мобілізації людини: якщо не розрахувати силу, то ризик обернеться втраченими для професійного майбутнього роками.
До найпростіших форм самоосвіти відноситься:
- вивчення літератури, складання конспекту для більш глибокого осмислення прочитаного;
- аналіз наукових і практичних даних, наприклад, статистичних;
- відвідування тематичних виставок;
- активне використання можливостей для вивчення виробничих і інших процесів інших організацій під час відряджень;
- ініціативна участь в роботі семінарів з питань, що цікавлять;
- ініціативне вивчення ефективних методів роботи інших співробітників;
- підготовка до виступів і участь в роботі науково-практичних і виробничих конференцій;
- підготовка до занять професійного навчання як в ролі слухача, так і в ролі лектора;
- систематична робота по складанню і виконанню індивідуального плану роботи з самоосвіти.
Кризові коливання - не новий для економіки період, всім відомо, що будь-яка криза циклічна, і за спадом неодмінно послідує підйом. І в момент підйому дуже важливо зуміти скористатися можливостями, що відкриваються, що стає неможливим без команди підготовлених і ефективно працюючих професіоналів, чітко орієнтованих на результат, розділяючих філософію компанії і компетентних в професійних питаннях. У даний момент компаніям потрібні люди, що не тільки володіють знаннями і професійними навиками, що вимагаються на їх позиції, але й такі, що вміють подивитися на проблему ширше, готові при необхідності узяти на себе додаткові обов'язки з суміжних функцій. Саме тому ефективна, відповідаюча умовам, що створилися, організація навчання персоналу стає стратегічно важливою задачею для всіх підприємств без виключення.
1. http://www.hrmagazine.ru Не расшатывая лодку// HRMagazine – 2008. - №11-12.
2. http://www.workoteka.ru. Калашникова Ю., Николаева М. Управление персоналом в новых экономических условиях.
3. http://www.hrmagazine.ru перевод Моиной Н. Противостояние кризису через обучение персонала.
4. http://www.vd.net.ua Науменко Н. Не отказывайтесь от обучения своего персонала
5. http://www.elitarium.ru. Гительман Л. Условия совершенствования и профессионального саморазвития.