Источник: http://www.innovations.com.ua/uk/articles/4/18/948
Жизнь — в движении, поэтому своевременные изменения — единственный способ поддержать жизнедеятельность компании на протяжении многих лет. Сильная сторона «3М Украина» в том, что мы не только разрабатываем технологии, но ищем применения им в самых неожиданных сферах, что позволяет нам быть достаточно гибкими в своих решениях.
Инновации — это все, что делается по-новому: новые продукты, процессы, подход к рынкам, подход к сотрудникам — то, что делается по-другому. Важно понимать, что инновации — это только люди, никакое оборудование не обеспечит новых идей и решений. На первом месте работа с людьми, создание необходимой атмосферы, построение внутренней культуры инноваций в компании. Умение приносить инновации — не всегда показатель чистого творчества. Когда мы говорим о бизнесе, то инновационность подразумеваем как умение увидеть то, что нужно рынку. Что-то понять, почувствовать и придумать, умение его использовать. Безусловно, при этом присутствует некоторый элемент творчества — в той степени, в какой это позволяет быть организованным, выполнять задачи и планы. Это бизнес-инновационность, которую сложно сравнивать с творчеством в общепринятом смысле этого слова.
Откуда же мы берем наши идеи? Во-первых, это информация, поступающая от клиента. Это можно сформулировать как 3 «с»: слушать, смотреть, спрашивать. Именно слушая наших клиентов, узнавая их проблемы и потребности, можно понять, какой новый продукт им необходим. Кроме того, на корпоративном сайте есть определенный раздел, куда любой человек может зайти и изложить свою идею. Единственное условие: идея должна быть запатентована либо оформлено и подано патентное заявление. Во-вторых, это сотрудники компании, чью инициативность следует поощрять, ведь инновационный климат — это в первую очередь поддержка индивидуальной инициативы. Бывает, что к руководителю приходит сотрудник с совершенно, на первый взгляд, сумасшедшей идеей. Нужно прислушаться к нему, возможно, идея не так уж и безнадежна. Но даже если и так, важно не убить в человеке дух, желание проявлять инициативу.
Для мотивации сотрудников к творческому процессу в компании и постоянного удержания его на плаву приняты некоторые правила, поддерживающие культуру и механизм инноваций. Основные концепции поддержки этой культуры в нашей повседневной работе базируются на нескольких правилах. Правило «терпеливых денег» пришло в компанию вместе с ее первым крупным инвестором Люциусом Ордвеем. Вложив деньги в предприятие, инвестор сказал: «Отдадите, когда сможете». Это позволило компании ставить перед собой долговременные задачи. Так происходит и сегодня — многие разработки планируются к выходу на рынок только через 10-15 лет.
Другое правило, которое действует в научных лабораториях компании, — «правило 15%». Оно разрешает научно-техническим сотрудникам компании тратить 15% своего рабочего времени на разработку собственных инициатив, дает свободу ученому, вследствие чего ему легче генерировать и проверять действенность идей. Пример изобретения, появившегося за счет «правила 15%», — бестселлер компании, клейкая бумага для заметок post-it. Изобретатель Арт Фрай пел в церковном хоре, и ему нужно было делать закладки на тех страницах, где напечатаны псалмы, которые он собирался исполнить. Закладки выпадали, терялись, в общем, было очень неудобно. В это время коллега Фрая работал над составом прочного клея, но у него получалось непрочное приклеивание. Арт Фрай соединил свою разработку с идеей коллеги и пришел с предложением к руководству. Вот пример «безумной» идеи, о которой я говорила: руководство посчитало изобретение бесперспективным. Однако Арт Фрай был настойчивым (культура компании ему это позволяла), поэтому он изготовил много опытных образцов клейкой бумаги и раздал их секретарям руководителей, которые и оценили продукт по достоинству.
Стимулом могут служить различные награды за инновационные достижения. Внутри «3М Украина» существует Innovation award, награда за инновации на уровне страны. Она вручается не обязательно за изобретение какого-либо нового продукта, а за изобретение бизнес-процесса или новой информационной системы. Мы регулярно вручаем такие награды своим сотрудникам.
Инвестиции в научные и прикладные исследования составляют 6-7% от оборота компании — около $1 млрд. в год. В компании существует корпоративная система грантов, дающая возможность разрабатывать новые проекты, для которых не были выделены средства конкретным дивизионом, в который входит лаборатория. 3М — большая дивизионная компания. Весь ее бюджет распределяется по дивизионам, но в том случае, если в дивизионе не оказывается свободных денег, разработчики могут получить средства из корпоративных фондов.
Кроме того, в компании существует два уровня лабораторий. Первый уровень — корпоративные лаборатории, в которых проводятся фундаментальные исследования, например, исследования лазера, микрорепликации, нанотехнологий. Второй — исследовательские бизнес-лаборатории, в которых ведутся прикладные исследования, позволяющие выводить новый продукт на рынок.
Внутренняя инновационная культура компании поддерживается также с помощью более тесной интеграции научных сотрудников, основных генераторов идей и инноваций, используемых при разработке новых продуктов корпорации. Для ученых, кроме денежной мотивации, важно признание, причем признание в своей среде, поэтому компания уделяет много внимания программам, обеспечивающим такое признание. К примеру, создано общество имени Ричарда Карлтона — почетный клуб самых выдающихся ученых 3М, куда стремится попасть каждый исследователь компании. Кроме того, для творческих людей очень важно общение с коллегами. В компании существует «технический форум», где собираются ученые для обсуждения новых идей. Сейчас его методика, как и менторство, поддержка опытным сотрудником новичка, используется не только в технической, но и, к примеру, в маркетинговой среде.
И еще одно правило, стимулирующее топ-менеджмент компании, требующее от него четких цифр и показателей, — «правило 30%». Это правило требует, чтобы не менее 30% нашего оборота приходило от продуктов, выпущенных на рынок как минимум четыре года назад. Мы хотим, чтобы не менее трети наших продаж шли за счет новых продуктов. Здесь мы не стремимся поддерживать баланс со старыми и успешными продуктами. Наша позиция состоит в необходимости «убивать» старые продукты самостоятельно, выпуская новые, заменяющие эти старые, прежде чем это сделают наши конкуренты. Случается, что мы решаем уйти с какого-то рынка и закрыть или продать тот или иной бизнес, даже когда он успешен. Например, в прошлом году продали очень успешный фармацевтический бизнес. Когда он будет принадлежать фармацевтической компании, то станет развиваться еще более удачно, чем в рамках промышленной компании. Правда, у нас там были потенциально очень интересные продукты, и это логично, ведь если продукт не очень удачный, продать бизнес достаточно сложно.
Есть еще достаточно много инструментов, которые мы также используем для усиления процесса генерации инноваций и управления изменениями на их основе. Одним из факторов, по которым осуществляется отбор в компанию при интервьюировании будущего сотрудника, является готовность к инновациям: насколько он готов придумывать что-то новое. Это касается всех сотрудников во всех сферах деятельности компании.