Обратите внимание: в то время, когда наблюдается снижение показателей прибыльности, общее состояние компании значительно улучшается. Движение наличных средств увеличивается (часто значительно), улучшается качество продукции и обслуживания потребителей, сокращаются затраты. Финансовому директору следует оценить примерные результаты внедрения концепции «Бережливое производство» еще до его начала.
Измерение эффективности. Люди будут вести себя так, чтобы улучшить показатели эффективности своей деятельности. Традиционные показатели эффективности деятельности способствуют неправильному поведению. Показатели деятельности, ориентированные на «количество», способствуют производству продукции вне зависимости от того, требуется это или нет.
Важно учитывать уместность измерения эффективности деятельности субъекта или группы субъектов определенными показателями (например, не следует закреплять за производственными отделами ответственность за отгрузку изделий согласно плану продаж вне зависимости от выполнения плана).
Показатели деятельности. Какие показатели деятельности критичны для благосостояния компании? Как измеряются эти параметры? Какие целевые показатели устанавливаются? К какому сроку целевые показатели должны быть достигнуты?
Внесите в план-график значения фактических и целевых показателей деятельности. Нарисуйте линию, соединяющую эти значения, и определите контрольные даты их достижения. Если в какой-то период времени фактические показатели окажутся меньше запланированных, необходимо провести корректирующие действия. Постоянный мониторинг позволяет высшему руководству выявлять возможности для улучшений. Важными показателями деятельности, как минимум, являются: выполнение обязательств (доля своевременных поставок), показатели качества (с точки зрения потребителя), время цикла/выполнения заказа и производительность.
Стремитесь установить высокие начальные цели на короткий период времени (три-шесть месяцев).
Оптимизация целого. Одной из проблем при оценке эффективности деятельности является традиционный фокус на оптимизацию каждой операции вместо оптимизации целого предприятия. Чтобы оптимизировать «целое» потребуется, как минимум, временно оптимизировать некоторые его части. Учитывайте, что критические операции (огранивающие производительность всей системы) должны рассматриваться иначе, чем остальные операции. Поскольку уровень запасов находится в прямой зависимости от величины времени цикла, запасы необходимо сводить к минимуму. В то время как для критических операций допустимо иметь некоторый страховой запас, для некритических операций запас должен быть минимальным или отсутствовать вовсе. Результирующий эффект состоит в том, что некоторые показатели деятельности подразделений могут ухудшаться, в то время как общие показатели компании улучшаются.
Ответственность. Внедрение концепции «Бережливое производство» повышает потребность в четком распределении ответственности. Для достижения установленных целей потребуется разработать план действий с указанием ответственных и конкретных сроков выполнения задач.
Простои и сверхурочные часы. Вследствие соединения производственных этапов посредством карточек канбан (вытягивающая система), производственный процесс начинает приобретать характеристики сборочной линии. Как во всякой сборочной линии, когда прерывается один участок, останавливается вся линия. Поскольку производственный план должен выполняться, на каждый час простоя потребуется час сверхурочной работы для восстановления работы оборудования. Избегайте соблазна заниматься одним участком, не уделяя внимания другим операциям. Запасы быстро заполнят предприятие, и время выполнения заказа значительно увеличится.
Работа на сниженных оборотах. Базовая методология уменьшения времени цикла состоит в создании постоянного производственного потока, суть которого заключается в том, чтобы производить изделия с такой же скоростью, с какой внутренний потребитель их потребляет. Если для внутреннего потребителя требуется 1000 изделий в час, а ваше оборудование позволяет производить 2000 изделий в час, то следует снизить темп его работы до 1000 изделий в час (это именно то, что нужно потребителю).
Временное снижение продаж. Длительное время выполнения заказа и непостоянство поставок, как правило, заставляют потребителей делать страховые запасы. Как только поставщик станет более надежным и сократит время выполнения заказа, потребителю не нужно будет делать больших запасов. В результате сокращения запасов у потребителей наблюдается временное сокращение спроса (потребителю требуется меньше поставляемых материалов, так как он расходует избыточные запасы). Необходимо тесно сотрудничать с потребителями, чтобы минимизировать этот эффект. Кроме того, следует помнить, что сокращение производительности на данном этапе — временное явление.
Нетрадиционные графики работы. Большинство промышленных предприятий работают семь дней в неделю, 24 часа в сутки. Однако на многих дискретных производствах дела обстоят по-другому. Необходимость сокращения времени выполнения заказа может привести к формированию нетрадиционного мышления, связанного, например, с увеличением рабочей недели до семи дней и переводом штатных сотрудников на работу в другую смену.
Рассмотрим это на примере. Если для изготовления продукта требуется шесть последовательных операций, каждая из которых длится восемь часов, то минимальное время выполнения заказа при работе в одну смену будет составлять шесть дней. Если же работать в две смены, то время выполнения заказа будет составлять три дня: операция 1 выполняется в первый день, первую смену, операция 2 — в первый день, вторую смену и т. д. Отметим, что численность сотрудников не увеличивается, просто часть из них переводится на работу во вторую смену. Производительность также не увеличивается (то же самое число сотрудников выполняют тот же объем работ). Тем не менее, время выполнения заказа и уровень запасов сокращаются вдвое. Подобного результата можно достичь вне зависимости от числа производимых операций и их продолжительности. Для предприятия, работающего в три смены, пять дней в неделю, также возможна подобная схема работы. Увеличив рабочую неделю с пяти до семи дней, можно сократить время цикла до 28%.
Перевод персонала на работу в другие смены. Чтобы привлечь сотрудников к работе в другие смены, снова потребуется нестандартный подход. Например: четыре дня по десять часов; работа второй смены начинается в 8.00 (сотрудники могут возвращаться домой к семейному ужину); работа в третью смену, приходящуюся на пятницу, субботу и воскресенье по 11 или 12 ч и т. д.
Соблюдение графика. По мере того как время выполнения заказа сокращается, повышаются требования к четкому соблюдению графика. Время для проведения мероприятий по восстановлению рабочего состояния оборудования должно быть включено в производственный план и план смены, а если предприятие работает меньше, чем в три смены, то оно должно быть учтено в сверхурочных часах (например, смена заканчивается, когда план выполнен). Ответственное соблюдение графика — первостепенная необходимость для успешного преобразования процессов в соответствии с принципами концепции «Бережливое производство».
Синдром «концепции дня». Эффективность и окупаемость концепции «Бережливое производство» высоки. Внедрение данной концепции позволяет получить значительные материальные выгоды и конкурентные преимущества, но может также создавать атмосферу спешки. Цели преобразований могут быть легко потеряны еще до получения значительных выгод, и что более важно, до того, как преобразования закреплены. Высшее руководство должно выделять концепцию «Бережливое производство» как важную программу развития предприятия. Поддерживайте интерес сотрудников, устанавливая для них новые цели и постоянно отслеживая процесс их достижения. В противном случае, освоение концепции «Бережливое производство» превращается в дань моде.
Кроме того, опасайтесь синдрома «нового менеджера», он состоит в том, что новый менеджер начинает малопродуманную программу производственных улучшений, в основе которых лежит лишь стремление все делать не так, как предыдущий руководитель.
Оптовые скидки. Многие компании предоставляют скидки потребителям, которые закупают большие партии продукции единовременно. Компании мирового уровня стараются линеаризовать производство, что требует выпуск продукции небольшими партиями и выполнение частых поставок. Ценообразование должно быть основано на годовых объемах потребления, а не на единовременном объеме закупок.
Вовлечение персонала. Постоянно информируйте всех сотрудников о том, что и с какой целью компания старается достичь. При сокращении времени цикла посредством формирования продуктовых ячеек или/и объединения операторов, работающих с карточками канбан, образуются команды. Когда будут проведены мероприятия по улучшению процессов, некоторые сотрудники объединятся в группы и будут работать над достижением общих целей. Это идеальное время для обучения операторов методам партисипативного управления, решения проблем, достижения консенсуса и др.
Философия времени выполнения заказа. Многие американские компании имеют «плавающее» время выполнения заказа. Допустим, заказ, сделанный в июне, будет выполняться три недели, заказ, сделанный в августе, — шесть недель и т. д. Большинство компаний мирового уровня работают по фиксированному времени выполнения заказа. Это позволяет структурировать организацию, кадровую политику, достичь гибкости и эффективно управлять бизнесом. Помните, что не обязательно иметь одинаковое время выполнения заказа для всех потребителей.
Степень распространения. Внедрение концепции «Бережливое производство» приводит к увеличению нагрузки на сотрудников производственно-технических подразделений (осуществление быстрой переналадки, проведение мероприятий по улучшениям), обслуживающий персонал (быстрое проведение ремонта оборудования, проведение профилактического обслуживания по улучшенной схеме) и отдел закупок (развитие отношений с поставщиками, партнерами). Степень внедрения данной концепции измеряется способностью внутренних подразделений и организаций-партнеров поддержать этот процесс. При необходимости предоставьте помощь и рассмотрите возможность использования высвободившихся ресурсов в результате преобразований.
Преждевременная «продажа» преимуществ. Группа продаж должна быть ознакомлена с концепцией «Бережливое производство» и потенциальными преимуществами ее освоения для потребителей. Важно, чтобы эти преимущества не гарантировались потребителю до того, пока они не будут достигнуты. Ключевым потребителям можно направить письма, в которых рассказать о планируемых положительных изменениях в деятельности компании, не принимая повышенных обязательств.
Эффект умножения. Запасы в цепи поставок усиливают влияние изменения спроса на верхнем ее уровне. Небольшое изменение в спросе на уровне розничной торговли приводит к значительному изменению на каждом более низком уровне в результате корректировки уровня запасов (синдром «бум-спад»). Величина искажения пропорциональна количеству запасов в цепочке поставок. Старайтесь минимизировать уровень запасов на всех уровнях цепочки поставок. Начните с сокращения времени цикла. Снижайте запасы у потребителя путем заключения партнерских соглашений. Отслеживайте уровень розничных продаж ваших продуктов. Стремитесь понять причины каждого изменения объема продаж. Какова величина фактического изменения спроса потребителей? Какая доля изменения вызвана корректировкой уровня запасов?
Объявление об изменении цен. Некоторые компании заранее объявляют об изменении цен. Это может привести как к увеличению заказов, что будет вызвано желанием покупателей избежать повышения цен, так и к их уменьшению, вызванному ожиданием дальнейшего снижения цен. Компании мирового класса стремятся выровнять уровень заказов и поэтому избегают объявлений об изменении цен до их утверждения.
Управленческий учет на основе действий (Activity Based Costing — ABC). Традиционная система учета издержек может быть неверной с точки зрения подлинного учета себестоимости продукции. Учет издержек по методу АВС можно проводить в самом начале процесса преобразования предприятия в соответствии с принципами концепции «Бережливое производство». Сделайте разумное распределение накладных расходов и затем дважды в год оценивайте себестоимость продукции. Постоянно использовать метод ABC не требуется. Примечание. Затраты, отнесенные к резерву производственной мощности, должны быть списаны на общий счет «Производственная мощность», а не на текущие продукты. Списание издержек на текущие продукты только искажает истинную себестоимость продукции. По мере того как достигаются результаты внедрения концепции «Бережливое производство», может обнаружиться, что спрос опережает производительность. Прибыльность может быть повышена посредством корректировки цен, отказом от второстепенных потребителей.
Системные эффекты. Освоение принципов концепции «Бережливое производство», как правило, уменьшает зависимость компании от производственных компьютерных систем. Сокращение времени выполнения заказа и повышение оперативности снижает потребность в сложных инструментах прогнозирования. Применение карточек канбан, сокращение времени циклов и запасов устраняют или снижают потребность в контроле на уровне цеха. Складирование запасов в местах их использования снижает потребность в применении списков для отбора изделий. Компания, работающая по принципам концепции «Бережливое производство», имеет малые объемы партий, время выполнения заказа и простую ведомость по учету материалов. При этом повышается точность информации ERP-системы, а также отпадает или снижается необходимость использования сложного программного обеспечения. Многие «бережливые» компании осуществляют планирование с помощью простых MRP-систем.
Финансирование консультантов. Компания делает переход к бережливому производству всего один раз. В этом ей потребуется помощник. Очень важно, чтобы оплата работы консультанта осуществлялась на корпоративном уровне, а не на уровне отдельных подразделений. В противном случае подразделения не станут лишний раз прибегать к помощи консультантов, что может сократить преимущества внедрения концепции и, что хуже, не позволит закрепить полученные результаты, постепенно сведя усилия «на нет».
Внутренние консультанты. Для получения максимальной отдачи от работы внешних консультантов, вам, возможно, потребуется назначить одного-двух сотрудников в качестве внутренних консультантов, в задачи которых будет входить доскональное изучение концепции «Бережливое производство» и методологии ее внедрения. Им придется всегда быть рядом с внешними консультантами. Идеальный внутренний консультант должен быть специалистом высокого уровня и уважаемым членом коллектива. Он должен находиться в непосредственном подчинении у директора. Одной из обязанностей внутреннего консультанта является сбор информации о достижениях и о том, кто из сотрудников заслуживает одобрения и похвалы, а кого следует подгонять.
Увеличение производительности. Переход от традиционного производства к бережливому позволяет получить значительный прирост производительности. Представители руководства должны предвидеть влияние этого на сотрудников. Идеальное решение состоит в том, чтобы синхронизировать темп роста производительности с темпом роста объемов продаж. Однако если этот вариант не представляется вероятным, чрезвычайно важным является планирование и принятие соответствующих мер до начала внедрения концепции. Большинство возможностей концепции «Бережливое производство» реализуется за счет вовлечения персонала. Работники цехов являются настоящими экспертами своего дела и способны существенно сократить потери, если поставить перед ними соответствующие задачи. Однако никто не будет стараться сокращать расходы, если в результате этого существует риск потерять работу. Если предполагается сокращение персонала, то оно должно быть сделано до начала внедрения концепции «Бережливое производство». Для оставшихся сотрудников должны быть обеспечены гарантии сохранения их рабочих мест. Альтернативные варианты могут включать: увольнение бесполезных сотрудников; сокращение временно работающих сотрудников; сокращение сверхурочных часов работы; стимулирование программ раннего ухода на пенсию; перевод сотрудников в отдел продаж и/или разработки нового продукта; запуск собственного производства изделий, которые раньше закупались у сторонних организаций; формирование специальной команды, в задачи которой будет входить дальнейшее распространение концепции в компании и помощь поставщикам/потребителям в ее освоении.
Просто сделайте это! Существует множество причин, по которым можно пытаться замедлить процесс внедрения концепции «Бережливое производство» и сохранить прежний порядок работы. Представители высшего руководства должны быть постоянно нацелены на быстрые улучшения. Поэтому приступайте к работе немедленно!