В 1964 году я получил диплом BSME и устроился работать на GM в тренинговые программы для управленческих кадров. Позже я стал работать и в Ford, где моя деятельность была связана с качеством, инжинирингом, техническим обслуживанием и управлением производством. В течение этих 18 лет я успел осознать, что наша промышленность испытывает трудности. Мы настолько застряли в том, что делали все старыми методами, что наша работа просто не могла быть выполнена. Мы не могли реагировать на изменение рынка. Хуже всего было то, что люди, работающие на наших заводах, не могли работать лучше, даже если у них имелось много хороших идей, поскольку они увязли в жесткой традиционной системе.

         Так что я был готов к чему-то новому, и я нашел это, или, скорее, это «новое» нашло меня. Это случилось, когда для совместного проекта с GM Toyota наняла меня. Я должен был помочь начать этот самый прект NUMMI. Для Toyota это был первый осторожный шаг, они были не совсем уверены в том, что американцы могли бы научиться применять Toyota Production System. Но я был убежден, что американские рабочие были столь же хороши, как работники в любом другом месте, или, по крайней мере, они могли бы быть, если бы были допущены к выполнению своих задач.

         Это было в 1984 году. Я входил в состав команды NUMMI в течение 15 лет, и это было серьезным опытом для меня. TPS оказалась весьма успешной в NUMMI, несмотря на тот факт, что Toyota применяла ее на заводе, который закрыли два года назад. В связи с этим NUMMI принял на работу тех людей, которые прежде там работали. Способ управления производством Toyota позволил нам добиться полного восстановления этого завода. Воодушевленная успехом NUMMI, Toyota построила завод в штате Кентукки, где я в настоящее время являюсь президентом.

         На мой взгляд, ключ к успешной реализации TPS на NUMMI, TMMK и других заводах Toyota в Северной Америке — это полная приверженность со стороны всего персонала. Под этим я подразумеваю, что все уровни организации, от членов группы до старших руководителей, должны быть осведомлены о принципах TPS. Кроме того, они должны приложить максимум практических усилий для их осуществления и непрерывного улучшения. Это гораздо легче сказать, чем сделать, но я еще вернусь к этому вопросу позже.

         Одним из основных элементов TPS является то, что руководство должно быть в полной мере привержено философии «клиент всегда прав». Как правило, организация представляет клиента как лицо, которое покупает конечный продукт в конце процесса. TPS имеет иную точку зрения.

         По сути, каждый последующий процесс, или производственный участок, или цех является потребителем. На заводе Toyota мы работаем очень усердно, чтобы все члены команды и все производственные участки осознавали свою двойную роль: они являются одновременно заказчиками предыдущих операций и поставщиками следующей операции.

         Согласно этой концепции успеха, на предприятии не должно быть никаких искусственных барьеров, отделяющих один участок от другого, или один отдел от других. Все проблемы организации должны обсуждаться, и все работники должны сотрудничать, чтобы найти решение. Таким образом, поддержка этой идеи менеджерами и активный поиск решений проблем, даже если они не касаются непосредственно сферы их контроля, имеют решающее значение для успешной реализации TPS.

         Производственная система Toyota является комплексной и взаимозависимой системой с участием многих элементов. Мне нравится сравнивать ее с треугольником, в котором одна сторона — это философия, другая сторона — технология, а третья - менеджмент. В середине треугольника находится то, из чего на самом деле состоит TPS — люди. Развитие человеческих ресурсов находится в самом центре TPS. Очень часто упускается из виду роль человека в достижении наиболее ощутимых аспектов TPS. Инженеры особенно часто зацикливаются на таких инструментах как KANBAN, heijunka и jidoka и думают, что они поняли суть TPS.

         Конечно, эти инструменты важны. TPS использует различные технические элементы, такие, как KANBAN, точно в срок, небольшие партии поставки, jidoka и качество в процессе, heijunka или ранжирование спроса, визуальный контроль и 5S настолько эффективно, насколько это возможно.

         Но основной принцип TPS состоит в том, что люди являются наиболее важным активом, и по этой причине руководство должно ориентироваться на людей, занятых непосредственно в производстве. Менеджеры Toyota понимают, что все действия, направленные на добавленную стоимость, начинаются с персонала. Поэтому работа менеджеров заключается в том, чтобы поддерживать членов команды. Производственники смогут оценить работу менеджеров только тогда, когда они поймут, что менеджеры действительно помогают им выполнять работу, а не просто говорят им, что делать.

         Исходя из моего опыта, наиболее распространенным препятствием на пути к успешной реализации TPS является отказ со стороны руководства — и в особенности руководителей высшего уровня — понять TPS как комплексный подход к производству и управлению. Зачастую руководители компании не имеют полной приверженности и понимания TPS, которые являются важными условиями для ее функционирования, и не хотят быть вовлеченными в повседневное осуществление и внедрение. TPS — это не просто набор понятий, способов и методов, которые могут быть осуществлены путем командования и контроля. Скорее, она является интегрированным философским подходом, который должен практиковаться в рамках всей организации сверху донизу и последовательно применяться и улучшаться изо дня в день.

         Еще одна распространенная ошибка при реализации TPS заключается в том, что руководители пытаются осуществить отдельные элементы, а не всю систему. Поскольку элементы TPS интегрированы и взаимозависимы, любая попытка осуществить TPS лишь частично будет приносить крайне неудовлетворительные результаты.

         Чтобы TPS эффективно работала, она должна быть принята во всей ее полноте, а не по частям. Каждый элемент TPS только тогда полностью расцветает, когда он внедряется в такой среде, где поддерживается философия менеджмента. Я сравниваю это с оранжереей, где только правильное сочетание почвы, освещенности, температуры, влажности воздуха, воды и питательных веществ позволяют растениям расти и процветать. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то растения будут ослабевать и в конечном итоге погибнут.

         TPS представляет собой переплетение трех основных элементов: философской основы, управленческой культуры и технических средств. Философская основа включает ориентацию на заказчика, акцент на производственников, постоянное совершенствование и KAIZEN, а также убежденность в том, что гармония с окружающей средой имеет важное значение. В управленческой культуре TPS содержится несколько факторов, в том числе поддержание чувства доверия, всеобщая вовлеченность, равное и справедливое отношение ко всем, принятие решений, основанных на фактах и стратегическое мышление.

         Все эти аспекты TPS - философское мышление, управленческая культура и технические средства - должны быть осуществлены на практике, чтобы действительно функционировать и обеспечивать высокое качество и высокую производительность, насколько это возможно.

         Что я узнал из моего опыта с Toyota Production System и чем я могу с вами поделиться? Во-первых, я узнал о том, что человеческий фактор является важнейшим элементом для достижения успеха. Менеджмент не имеет более важной роли, чем мотивация и привлечение большого числа людей к совместной работе для достижения общей цели. Я определил и уяснил, что наша цель — идти одним путем с персоналом и помогать ему путем устранения препятствий. Именно это является основой менеджмента.

         Я никогда не забуду мудрый совет, который дал мне один человек. Это г-н Кан Хигаси, к которому я испытываю глубокое уважение, — второй президент NUMMI. Когда он назначил меня вице-президентом, он сказал, что моей наибольшей проблемой будет «руководить организацией, как если бы у меня не было власти». Иными словами, основой организации является не сила воли или диктаторство, а наставничество, понимание и помощь другим в достижении их целей. Я действительно считаю, что таким должно быть управление в условиях здоровой, процветающей компании.