Пять лет назад, телекоммуникационные компании, работающие в штате Флорида столкнулись с объемным массивом налогов на местном уровне. Каждый муниципалитет и местные неправительственные организации имеют свои собственные налоговые таблицы и методы налогового сбора. «Как только Конгресс США принял Закон об упрощении телекоммуникаций, мы выслушали наших клиентов и поставщиков, сказал , старший исполнительный директор Налогового департамента Флориды (DOR) и сотрудник Главного Агентства бизнес-процессов и показателей. «Они ищут упрощения этого процесса».
С тех пор, сбор телекоммуникационных налогов, был централизован на государственном уровне. Наиболее очевидный результат – повышение эффективности – приводит к увеличению налоговых поступлений и сокращение необходимого персонала.
Увеличение доходов лишь часть дивидендов от совершенствования этого процесса. «Более значим вопрос добровольного их соблюдения», сказал он. «Если вы посмотрите на наши законы, многие из них предназначены для постепенного, принудительного выполнения в контексте добровольного соблюдения. Или, говоря словами качества – мы хотим сделать это правильно с первого раза». Чем проще станет для людей платить налог, тем более охотно они будут соблюдать закон.
Рационализация и совершенствование процессов, связанных с налогом на телекоммуникации – лишь одним из примеров почти 15-летнего пути в процессе улучшения качества DOR из Флориды. За это время она стала одним из ведущих примеров для государственных учреждений в применении процессного подхода и повышении качества в частном секторе. Она находится на передовом месте в переходе правительства от вертикальной, надзорной модели к горизонтальной организации, с акцентом на процессе.
Лидеры Налогового департамента Флориды не ждали, когда исполнение стандартов управления будет прописано в законодательстве. Они решили самостоятельно пойти на это.
Начало
В штате Флорида большой государственный сектор организаций с 5300 сотрудниками и налоговыми сборами в $35 млрд. в год. DOR управляет наибольшими во Флориде государственными налогами, обеспечивает поддержку детей, а также осуществляет надзор администрации налога на имущество органами местного самоуправления В конце 1980-х и начале 1990-х годов руководство DOR хотело повысить эффективность работы отдела и стабильности. В то время, новые идеи по поводу улучшения качества и совершенствования процессов широко обсуждались в частном секторе. Идея заключалась в том, чтобы понять, как эти понятия могут быть применены к государственному сектору. «Многие государственные учреждения ждали законодательного распоряжения или решения губернатора, чтобы сделать выводы», говорит , который вступил в департаменте в 2000 году. «Руководство DOR добровольно пошло на это. Они проголосовали «за». Для начала силами департамента образования в концепции качества и управления процессами. Они посетили частные компании, такие как FedEx, Motorola, American Express, и сравнили показатели по отношении к ним.
Исследование привело к более глубокому пониманию Многие из бизнес-процессов DOR были такими же, как бизнес-процессы, используемые в частном секторе. Например, отдел Общей Налоговой Администрации принимает и обрабатывает более 10 миллионов налоговых деклараций и более $ 35млрд. налога в год с почти 1,4 млн. налогоплательщиков Флориды. Этот бизнес-процесс мало чем отличается от того, каким образом денежные переводы обрабатываются любым крупным финансовым учреждением.
Переход к процессу
Научно-исследовательские и контрольные параметры помогли отделу поставить некоторые первоначальные показатели деятельности на местах. Совершенствование процесса началось. «Мы имели определенный успех», сказал , «но мы поняли, что один и тот же набор мер, не может применяться на постоянной основе. Мы должны учиться и расти дальше».
В середине 1990-х годов Департамент начал быстро учиться и совершенствовать свои процессы. В то время, система алиментов Флориды функционировала плохо. Программа поддержки детей применялась в более 700,000 случаев и затрагивала 25 процентов детей в штате Флорида. В соответствии с Федеральным показателями деятельности, штат Флорида был на 48 месте из 50 штатов.
Законодательная власть решила перенести программу поддержки детей от социальных услуг агентства, у которого были связаны руки на DOR.
На первый взгляд, это может показаться, не интуитивным. В конце концов, почему бы власти не взять на себя ответственность за содержание ребенка? точки зрения процесса, в этом есть смысл. етей это сделки с деньгами», говорит . DOR знает, как обращаться с деньгами».
Отдел подошел к ее новым обязанностям по сбору алиментов системно и процессно-ориентированно. Федеральное Управление по вопросам поддержки детей публикует данные из всех 50 штатов в соответствии с перечнем принятых мер. «Эти стандарты были установлены, и мы могли определить, где мы были, сказал он» В DOR поставили амбициозные цели. Исполнительный директор обратил наше внимание непосредственно на миссии – получить больше денег для детей за меньшее время», говорит Это означает подъем с 48-й позиции в стране. В 2001 году оценка показала, что этот процесс занимает около 254 дней, чтобы передать права и получить от судьи подписанный ордер. Флорида только в судебном порядке может установить ордер. В штате Флорида, получению платежного поручения предшествует правовой лабиринт. Ряд других штатов использовали административные ресурсы, и сообщили, о значительно более коротком сроке (около 30 дней) для получения распоряжения. Они использовали разные системы и показали значительно более высокие результаты. Мы тоже хотели этого», говорит .
После исследований отдел предложил продолжить реорганизацию пути ордера в штате Флорида. После ее внедрения, время необходимое для получения ордера во Флориде упало в среднем до 89 дней, а в некоторых случаях, достигало целевого ориентира в 30 дней или меньше. В DOR хорошо внесли изменения. Выбор традиционного подхода, подразумевает выполнение от начала до конца. Для этого, он выбрал рабочих, для создания бизнес-процессов, подготовки специализированных групп для рассмотрения шагов в этом процессе, и начала планирования, измерения и управления бизнес-процессами по всей программе Новые процессы установили дополнительные основания для улучшения производительности.
Результаты были впечатляющими Доходы DOR выросли с $388.6 млн. в 1993 – 1994 годах до 1,1 млрд. долл. США в 2004 – 2005, хотя нагрузки в 2005 году, на самом деле была меньше, чем в 1993 году.
Но даже с учетом прибыли, в соответствии с федеральным стандартами, Флорида оказалась лишь в средних рядах. В прошлом году во Флориде создали цель попасть в первую пятерку в поддержке детей на национальном уровне.
Для достижения этой цели, руководители установили следующие цели – такие, как увеличение числа детей, отцовство которых может быть установлено и ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные работы в регионах, работы сервисных центров и подразделений. Со временем, он надеется на то, чтобы индивидуальные показатели приведут к цели.
Другие возможности и вызовы
Успех программы DOR в поддержке детей привел к пересмотру управления другими общими процессами по всему государству. Например, реестров предприятий DOR в процессе сбора налогов. В штате Флорида, государственный секретарь также регистрирует предприятия, а также других учреждений, надзора в конкретных областях. Не должно быть в одной точке контакта», говорит .
Тот же подход может быть использован для центров обработки звонков. У сотрудников учреждений имеющих собственные центры обработки звонков, этот процесс, по сути, аналогичен. «Дополнительное время» предложил, что «учреждения не должны дублировать процессы».
Целью этой процессной ориентации, конечно, заключается в том, чтобы повысить эффективность услуг для граждан. Основное внимание на процесс также позволил бы DOR четко продемонстрировать, губернатору и законодательной власти, что она эффективно доставлять свои услуги. «Когда наш законодательный орган получает предложение от частного сектора, мы сможем показать им наши результаты», говорит . Во многих случаях, бизнес DOR оказался полезен для поддержания операций в департаменте. В других случаях, на внешний подряд функции были возвращены, потому что поставщик не может показать лучшие результаты.
Следующие шаги
Следующий шаг, сказал , заключается в том, чтобы иметь возможность поставить свой процесс совершенствования деятельности более высокой эффективности управления в контекст стратегической инициативы. С этой целью в DOR определил 70 основных процессов и около 200 подпроцессов. Межфункциональные группы по 20 – 25 представителей из различных программ и тематики определили показатели и меры по управлению процессом. Мы ищем все наши процессы, которые играют ключевую роль, например, системы сбалансированных показателей», говорит . «Что является финансовой стороной? На какой стороне клиент? На какой стороне работник?»
Процессный подход работает. В период бюджетных ограничений, DOR избежала сокращения. Еще важнее то, что DOR осваивает новую концепцию - конкурентного правительства. Более эффективно функционирующее, правительство может быть основой конкурентного преимущества города, штата или страны.
Эллиот Кинг, доктор философии, главный редактор в BPM стратегии и председатель Департамента по вопросам связи колледжа Лойола в Мэриленде.
|