Введение

Очень важным фактором, влияющим на успех программного проекта, является работа его команды. Сегодня подавляющее большинство программных продуктов разрабатываются группами специалистов, и вопросы создания эффективных команд выходят на первый план.

Команда — это группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения намеченных общих целей. В результате такого взаимодействия появляется возможность за довольно короткий промежуток времени достичь гораздо более высоких результатов, чем работая поодиночке [1].

Несколько определений команды, которые можно встретить у различных специалистов в сфере управления проектами:

Команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. (М. Армстронг)

Команда — это небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. (И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум)

Команда — это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team). (Катценбах и Смит)

Рабочая команда — это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты. (Сандстром, ДеМюсе и Фатрелл)

В программных проектах командная работа важна при решении многих задач:

Определение требований к проекту;
Разработка архитектуры проекта;
Создание стандартов кодирования;
Координация работы над связанными частями проекта;
Проектирование сложных частей системы;
Отладка сложных частей системы;
Тестирование проекта;
Разработка обновлений к продукту.

Несмотря на то, что все эти задания могут быть выполнены одним сотрудником, они все могут выиграть от вовлечения двух или более специалистов, что требует взаимодействия между ними. Если специалисты работают совместно, то их общий результат может быть больше, чем сумма индивидуальных. Если они на неверном пути, он может быть меньше. Команда существует, когда совместная работа дает большие результаты, чем сумма индивидуальных результатов [2].

Не все группы являются командами. Некоторые проекты могут быть довольно хорошо сделаны группой сотрудничающих людей, которые не формируют команду. Этим проектам не требуется тот уровень отдачи, который подразумевает командная работа.

Рабочая группа — двое или более людей одинаковых или различных профессий, работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг; и несущих общую ответственность за результаты работы. (Глоссарий.ru)

Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие цели, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели. (Лей Томпсон)

В командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде, и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогать друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.

Маленькие программные проекты могут обойтись без решения вопросов работы команды, но они выиграют от их решения. Большие проекты являются групповыми усилиями, и характеристики группы играют важную роль в успехе этих проектов [2].

Эффективность команд программных проектов

Под формированием и созданием команды, в общем случае, понимается процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целям данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей [3].

У высокопроизводительной команды есть:

общая цель и общее видение;
чувство сплоченности и единства;
наличие разделяемых ценностей и миссии команды;
структура, ориентированная на получение результата;
компетентность членов команды;
ответственность членов перед командой;
взаимозависимость членов команды друг от друга;
доверие внутри команды;
эффективные коммуникации внутри команды;
согласованная система принятия решений;
система обучения и развития, как каждого участника, так и всей команды в целом;
высокий уровень удовлетворения от работы.

Рассмотрим некоторые из этих характеристик более детально.

Общая цель и общее видение

Видение — это четкое представление конечного результата и пути движения к нему. При формировании видения важно учитывать мнения и пожелания каждого из членов команды. Видение и цель определяют взгляд команды на поставленные задачи с точки зрения других людей, организаций и общества в целом и включают в себя понимание основной сути деятельности команды, для кого и ради чего были (или будут) предприняты те или иные шаги и действия [2].

Миссию можно определить как пользу, которую команда приносит людям. Это ответ на вопрос зачем. Полезно, чтобы Миссия стала для команды девизом и помогала двигаться к достижению поставленной цели, развивать собственные способности и получать удовольствие от процесса достижения цели. Миссия является объединением Видения, Ценностей и Способностей команды в целом. Обычно Миссия выражается коротким и энергетически насыщенным лозунгом, например: «Соединяем людей!» (Nokia), «Доставим куда угодно!» (FedEx), «Услуги, не поддающиеся измерению» (IBM).

Только команда с ясным пониманием, куда она идет и к чему стремится, может функционировать эффективно. Это понимание также служить опорой для построения доверительных отношений внутри команды и повышению уровня сотрудничества, что позволяет достичь результата большего, чем суммарный результат тех же людей, работающих индивидуально.

Очень важно, чтобы люди чувствовали, что своей работой они отвечают на вызов, решают сложную задачу. Если вся команда разделяет это чувство, то оно будет ее объединять. Еще лучше, если миссия команды кажется невыполнимой. Она должна вызывать эмоциональный отклик у членов команды, желание достичь цели. Иногда целью может выступать завершение проекта в срок.

Чувство сплоченности и единства

Факторы командной сплоченности:

согласие членов группы по поводу целей;
демократизм групповых взаимоотношений;
групповые нормы, ценности и традиции, разделяемые всеми членами команды;
стремление к устойчивости;
оптимальная структура группы;
психологическая совместимость.

Эти факторы приводят к появлению чувства единства команды у ее членов. Внешними признаками того, что команда имеет высокий уровень единства являются:

наличие у команды названия, данного самими членами команды;
нувство юмора, непонятное людям вне команды;
наличие девиза команды;
наличие дресс-кода команды.

Многие компании усиливают чувство единства предоставляя сотрудникам футболки, блокноты, чашки, ручки с символикой команды.

Сильное чувство единства выражается также в том, что оно превосходит по силе персональные стремления членов. Членам команды нравится, когда их команда побеждает и имеет высокие достижения. В команде они достигают того, что самостоятельно достичь не могли. Например, сборная Греции по футболу победила в Евро-2004, не имея в своем составе сильно именитых и разрекламированных игроков. Это была звездная команда, а не команда звезд. Члены команды больше говорят «мы», а не «я» и гордятся достижениями команды больше, чем своими личными [2].

Структура, ориентированная на получение результата

Структура команды проекта может играть важную роль в том, как команда функционирует. Различные структуры команды будут иметь различные характеристики. Например, хотим ли мы поощрить взаимодействие с представителями бизнеса или держать их на расстоянии вытянутой руки, чтобы разработчики могли делать хороший прогресс. Внимательное формирование структуры команды и отношений внутри команды могут хорошо повлиять на результат.

Структура команды, скорее всего, будет регулироваться на каждом этапе, чтобы соответствовать развивающейся сущности проекта. Правильная структура для маленькой, сильной команды вряд ли будет работать для команды разработки больших приложений.

Для эффективной работы нужна структура команды, позволяющая разрабатывать продукты с максимальной скоростью.

Важные характеристики структуры команды:

Роли должны быть ясны и все должны быть ответственны за их работу все время. Ответственность очень важна для эффективного принятия решений и быстрого выполнения после того, как решения были
Команда должна иметь эффективную систему общения, которая поддерживает свободный поток информации среди членов команды. Информация должна поступать свободно от и к менеджменту команды.
Команда должна иметь некоторые средства мониторинга индивидуальной производительности и соответствующего отклика. Команда должна знать, кого награждать, кому требуется индивидуальное развитие, кто может взять больше ответственности в будущем.
Решения должны приниматься на основе фактов, а не субъективных мнений. Команда должна быть уверена, что факты интерпретируются без предубеждений, которые подкашивают работу команды.

Несколько базовых правил, которые могут помочь решить, как структурировать команду:

Люди, работающие вместе в команде, обычно видят своих товарищей по команде «на своей стороне». Они нормально будут работать вместе, и помогать другим достигать их коллективных целей.
Построение хорошей, эффективной команды жизненно важно — структура команды будет влиять на поведение команды. Необходимо стремиться к созданию команды, члены которой сотрудничают, делятся знаниями, кооперируются, поддерживают друг друга и мотивированы достигать командных целей.
Взаимодействие между членами команды — это лучший способ получить сбалансированный взгляд на перспективы, бизнес-потребности, практичность продуктов, техническую осуществимость, эффективность, производительность.
Понимание, знания, возможности людей, работающих в других командах редко используются на полную.
Люди, работающие в других командах, часто рассматриваются как помехи — они мешают прогрессу нашей команды.
В соответствии с теорией сложности, назначение большого числа людей в одну команду создает больше взаимодействия, чем прогресса.
Организационная структура проекта не должна ограничиваться схематичным представлением иерархии в организации. Всем членам команды необходимо знать, какую роль они выполняют в команде, какое место занимают в остальных функциях, и какие последствия влечет за собой невыполнение ими своей работы.
Однако необходимо понимать, что в итоге, в любом случае, основное значение придается результатам, а не тому, насколько хорошо команде удалось придерживаться структуры стандартных ролей в проекте.

Компетентность членов команды

Компетентность — это наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области [4].

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

По нашим представлениям сотрудник рыночно-ориентированного предприятия должен обладать пятью видами компетенций, это:

специальная компетентность,
общая компетентность,
организаторская компетентность,
коммуникативная компетентность
личностная компетентность.

Специальная компетентность касается того направления деятельности, которым занимается сотрудник.

Общая компетентность связана с общим уровнем образования сотрудника, это знания в сфере экономики, финансов, менеджмента, маркетинга, психологии — все, что необходимо для работы в рынке, но не связано с непосредственной деятельностью его подразделения.

Организационная компетентность — это организаторские навыки, способности и склонности, которые связаны не только с организацией конкретных мероприятий, но включают в себя навыки управления временем, принятия решений, нормирования, регламентирования и многие другие. Именно оргкомпетентность, вместе с коммуникативной и специальной, в наибольшей мере важны менеджеру и позволяют управлять бизнес-процессами в компании [5].

К коммуникативной компетентности относятся навыки общения с людьми и группами, навыки урегулирования конфликтов, навыки управления групповыми процессами, навыки получения и передачи обратной связи, навыки установления и развития контакта, навыки ведения переговоров. Коммуникативная компетентность важна и для рядовых сотрудников, особенно тех, кто работает с людьми, но руководить при низком уровне знаний и умений в этой сфере практически невозможно.

Под личностной компетентностью подразумевается личностная зрелость, понимание человеком своей жизни и жизни вообще, понимание себя и других людей, умение уловить нюансы человеческих отношений, понять глубинные мотивы поведения, способность брать на себя ответственность за то, что происходит в жизни (достижения, неудачи и т.п.).

Ответственность каждого перед командой

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

В командных проектах, каждому члену необходимо понимать, что от него требуется сделать, когда от него требуется это сделать, и какое место занимает его/ее работа в общей картине проекта. Каждый должен понимать, что он несет ответственность не только перед менеджером проекта, но также и перед каждым членом команды. Все-таки, если не справиться со своей задачей один, неудача постигнет всю команду. Поэтому каждому члену команды необходимо знать, чем занимаются все остальные [6].

Всем членам должно быть известно, как обстоят дела у других. Необходимо это, для того чтобы каждый знал, вписывается ли он, и как он вписывается в работу остальных членов. Каждый член должен также осознавать, что если ему не удастся уложиться в сроки или адекватно выполнить работу, он подведет всю команду — не только менеджера проекта. Соблюдение или несоблюдение сроков и выполнение или невыполнение результатов являются командными проблемами и должны быть известны всей команде. Суть здесь идет об ответственности. Каждый член должен ощущать ответственность за свою работу и чувствовать радость успеха и горечь неудачи.

Доверие внутри команды

Доверие — это ожидание того, что человек или организация будут действовать в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать.

Роль доверия в современном бизнесе становится все более ощутимой. Неформальные горизонтальные связи признаются важнее официальных, а электронные технологии позволяют членам команд работать на больших расстояниях друг от друга и вне прямого контроля. Управляемость организаций все больше зависит от доверия между сотрудниками и руководством, а его границы проходят там, где доверие, постепенно снижающееся по мере удаления от центра компании, полностью заменяется расчетом и санкциями [7].

Еще в 30-е годы XX века, изучая паровозные бригады, советские психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: “Зачем я буду его проверять? Я ему и так доверяю”, — объясняли свое поведение машинисты.

За рубежом о плачевных последствиях такого доверия стали говорить лишь в последние годы. В одном из проведенных недавно в США опросов 80% топ-менеджеров признались, что за свою жизнь, по крайней мере, один раз ошиблись, доверяя подчиненному.

Известно, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и выше оценивают результативность совместной работы. Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу, готовность к взаимопомощи, снижает конфликтность, а также издержки руководителя на контроль выполнения заданий. Кроме того, переход к конкуренции на основе интеллектуального капитала требует таких отношений между сотрудниками, которые стимулировали бы их обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также делиться ими с другими представителями организации. Но пути обмена идеями и знаниями в компании не всегда совпадают с линиями коммуникации, заданными организационной структурой. Действительно важные сведения и навыки передаются только там, где устанавливаются отношения, основанные на доверии. В этом случае, обращаясь за советом, человек не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи — конфликтным; обращаясь за обратной связью — неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте. Однако у подобных отношений есть и обратная сторона:

чем выше доверие, тем менее члены команды контролируют друг друга;
чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям (они верят в партнеров и невольно переоценивают их силы при существовании внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность смотреть на свои решения критически);
атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и портят отношения в группе.

У доверия есть 2 составляющие рациональная и эмоциональная.

Рациональное доверие — доверие, которое основывается на рациональной логике. То есть, зная человека, мы можем доверять его мнению. Или ожидаем от него каких-то поступков на основе прошлого опыта его поведения. К этому виду доверия относится уверенность в том, что коллега способен выполнить взятые на себя обязательства.

Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке отношений с коллегой, общих ценностях и мотивах таких как: доброжелательность, порядочность, открытость для решения проблем, желание достигать общих целей и т.п. Здесь важную роль играет эмоциональный интеллект. Мы должны уметь или учиться уметь настраиваться на эмоции, понимать их и предпринимать адекватные действия. Мы не можем сказать человеку: «Не будь таким, какой ты есть», это все равно, что сказать траве — не будь зеленой. Нужно осознавать, что любые чувства — реальны, и нужно принимать это во внимание. Правильный диалог — это самый главный инструмент в построении доверия.

Доверие достаточно трудно сохранить и очень легко разрушить. Вот несколько вредных советов, как же разрушить доверие в вашей команде [8]:

Постоянно обманывайте. Лгите коллегам о том, что вы сделали или не сделали.
Совершайте неправомерные действия.
Бездействуйте в любых ситуациях, особенно, в критических.
Поменяйте что-то в общем процессе, и никому об этом не говорите.
Не просите советов.
Не участвуйте в разговорах.
Ведите двойную игру.
Не проявляйте инициативу.
Никогда не выполняйте то, что вы пообещали.
Не доверяйте никому, всех и все перепроверяйте!

Все это, совершаемое даже одним человеком, может легко разрушить доверие в любой команде. Вы можете избежать этих ошибок, и построить доверие в своей команде, но не стоит забывать, что построение доверия — это постоянный непрерывный процесс.

Эффективные коммуникации внутри команды

Коммуникация — не то же, что и общение. Общение — это обмен сообщениями, чувствами и легкое, неглубокое взаимодействие между людьми. В отличие от общения, коммуникация предполагает наличие цели как минимум у одного из участников. Коммуникатор — человек со склонностью (задачей) влиять на окружающих (партнера) адресно и целесообразно, подбирая действия, слова, интонации и формулировки, чтобы получить нужную реакцию или ответ.

Участники сплоченных команд остаются на связи друг с другом постоянно. Они заботятся о том, чтобы другие участники понимали то, что они говорят. Их взаимодействию способствует общее видение и чувство общности. Они способны передавать точные значения несколькими словами или жестами, поскольку взаимопонимание уже достигнуто.

Члены команды выражают то, что они действительно чувствуют, даже когда это не комфортно или является плохой новостью. Например, когда видят, что происходит сдвиг сроков окончания разработки, и запаздывание относительно графика. Если отношения между членами команда доверительные и они взаимозависимы, то менеджер проекта может предпринять действия по исправлению ситуации пока есть время. Альтернативой является сокрытие ошибок, пока они не станут слишком серьезными, чтобы их не обнаружить [2].

Преимущества и недостатки командной работы

Преимущества командной работы

Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».
Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий, и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

Выводы

Таким образом, основными факторами успеха для эффективной командной работы являются:

четкая постановка целей и задач;
правильный подбор состава команды;
наличие продуманной системы для членов команды;
способность участников команды к коллегиальной работе.

Список использованных ресурсов

Работа в команде // Сайт центра креативных идей и разработок. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://x-creative.com/unmain/work.htm
McConnell, Steve. Rapid development : taming wild software schedules / Steve McConnell. Includes index, Microsoft Press, 1996.
Михеев В. Современная команда менеджмента проекта // quality.eup.ru — Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества. [Электронный ресурс] / Михеев В. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM3/team.htm
Компетенция (управление персоналом) // Материал из Википедии — свободной энциклопедии. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Компетенция_(управление_персоналом)
Шестопаль Е. Проблема компетентности персонала или какая обучающая программа нужна сотрудникам? // Сайт центра "ProfiT". [Электронный ресурс] / Шестопаль Е. — Режим доступа: http://www.profit.co.ua/index.php?id=202
Проектные команды — пять стратегий единения // Портал ДамОтвет.ру. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://business.damotvet.ru/team-building/78386.htm
Нестик Т.А. Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития // Портал iTeam — Технологии корпоративного управления. [Электронный ресурс] / Нестик Т.А. — Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_87/article_2686
Евграшина М. 10 способов разрушить доверие в команде // The Improved Methods — блог о методах улучшения командной работы. [Электронный ресурс] / Евграшина М. — Режим доступа: http://tim.com.ua/2010/03/10-ways-to-destroy-trust
Брукс, Фредерик Мифический человеко-месяц или rак создаются программные системы.: Пер. с англ. — М.: Символ-ПлюсЮ, 2007. — 304 с.

Эффективная работа команды программного проекта