Первый вопрос, на который необходимо ответить, очень прост: «Зачем вообще нужен термин «бизнес-процесс»?» Логично предположить, что термин «бизнес-процесс» должен позволить нам как-то понять и описать некоторое принципиально новое явление, для характеристики которого существовавшие ранее термины (действие, функция, операция, процесс и т.д.) не подходят. Дальше мы обращаемся к соответствующей специальной литературе. И тут возникает странность: как правило, бизнес-процесс приравнивается к упорядоченной совокупности видов деятельности, направленных на преобразование входов в выходы с целью удовлетворения потребителя. Как следствие, практически любое преобразование (процесс) или любое комплексное действие, на него направленное, может пониматься как бизнес-процесс.

         Если же обратиться к англоязычным источникам, никакого бизнес-процесса мы не встретим, там есть только «business process» — что правильно было бы перевести как «деловой процесс». Слово «business» используется только для того, чтобы отделить процессы, имеющие прямое отношение к созданию экономической ценности, от всех прочих процессов: химических, физических, математических и т.д. Почему же тогда в нашей отечественной практике «бизнес-процесс» начали наделять какими-то особыми свойствами, которые, будто бы, не присущи просто процессу? Вопрос этот, по-видимому, нужно переадресовать тем первопроходцам «от консалтинга», которые ввели «бизнес-процесс» в управленческий обиход. Видимо, превращение «бизнес-процесса» в маркетинговый слоган, и даже, более того, противопоставление нового «управления, основанного на бизнес-процессах» традиционным методам управления, служло обоснованию необходимости привлечения дорогостоящих консультационных услуг.

        Критику, направленную против так называемого «функционального подхода», можно найти в публикациях на тему бизнес-процессов в огромном количестве. Но, как ни странно, с о строгим определением «функционального подхода» возникли ровно такие же сложности, что и с определением «процессного подхода». Вместо точных и ясных формулировок приводились отвлеченные примеры, рассуждения «на пальцах» и тому подобное. Суть претензий к «функциональному подходу» заключается в якобы присущем ему отсутствии ориентации на потребителя. Но при этом совершенно не ясно, как наличие на предприятии распределения функций препятствует этому. Также позволим себе предположить, что не было ни одного проекта по «внедрению процессного подхода», который бы привел к фактическому отказу от разграничения функций на предприятии и полном замещении их «бизнес-процессами».

         Чаще всего под маркой процессного подхода внедряется комплексное описание и формализация (регламентация) существующих операций (деловых процедур). И конечно же, от этого есть положительные эффекты: подразделения предприятий начинают больше внимания уделять пожеланиям и потребностям своих потребителей, вводятся объективные критерии оценки экономической эффективности, внедряются современные информационные технологии и т.д. Но проблема как раз и заключается в том, что все эти улучшения, достаточно очевидные и полезные, можно было бы осуществлять опираясь на простой здравый смысл (как это и сделал в свое время Генри Форд — первопроходец в промышленном применении «процессного подхода»). В то же время, новомодные термины и подходы вносят хаос в головы сотрудников, заставляя их общаться на непонятном для них «птичьем» языке.

        Эта путаница может привести к завышению стоимости и ресурсоёмкости проектов организационных изменений. Чтобы добиться реального эффекта от подобных проектов, его добросовестным участникам приходится разными способами преодолевать трудности, вызванные отсутствием у «процессного подхода» нормальной методологической основы. В результате многолетней пропаганды «бизнес-процесс» стал весьма распространенным и употребляемым термином. Невозможно себе представить, чтобы кто-либо сейчас развернул сравнимую по мощи пропаганду, которая позволила бы устранить из обихода это избыточное понятие — просто потому что в этом практически никто не заинтересован. Единственный разумный вариант нам представляется следующим: создать условия для такой трактовки термина «бизнес-процесс», которая бы позволила минимизировать возможные негативные эффекты.

        Чтобы выяснить, каким именно смыслом нам нужно наполнить понятие «бизнес-процесс», необходимо определиться с основной задачей, которую мы пытаемся решить, занимаясь анализом деловой практики той или иной организации. Чего мы хотим, в конечном итоге, добиться? Так или иначе, в основе всех аналитических задач лежит одна корневая — повышение эффективности управления организацией. Но, чтобы повысить эффективность управления таким сверхсложным объектом, как организация, для начала надо суметь каким-либо образом снизить сложность этого объекта. Очевидным способом снижения сложности будет умозрительное разделение целостной организационной системы на отдельные взаимосвязанные подсистемы, каждой из которых в отдельности управлять будет проще, чем всей системой.

         Очевидно, что простое рассмотрение в качестве таких подсистем организационных единиц (структурных подразделений, должностных позиция) не принесет желаемого результата. Мы поставим телегу впереди лошади, приняв подразделения как некую данность (кстати, это типичная ошибка некоторых сторонников «процессного подхода к управлению»). Более правильным представляется формирование подразделений для поддержания работы предварительно выделенных подсистем. В самом деле, было бы неразумно при решении общесистемной задачи опираться на ту стихийную работу, которую проводят руководители подразделений, субъективно перераспределяя функции в политической борьбе и соответствующим образом укомплектовывая свои службы: финансисты подминают под себя ИТ, ИТ и персональщики — организационное развитие и регламентацию и т.д. и т.п.

         В рамках организационной системы подсистемы будут иметь ту же самую природу, что и состоящая из них система. Каким бы простым ни казалось данное утверждение, на наш взгляд, оно является ключевым для понимания и внесения ясности в ту мешанину концепций и идей, которая в последние годы опутала науку об управлении организациями. Здесь мы определяемся с понятием бизнес-процесс. Это будет не что иное, как та самая организационная подсистема, которая имеет общую природу и свойства с содержащей ее организационной системой.

         Исходя из приведенных выше соображений, бизнес-процесс предлагается определить следующим образом: организационная подсистема, создающая экономическую ценность для организационной системы путем удовлетворения потребностей ее внутренних и внешних клиентов в ресурсах и услугах. Существенными свойствами данной подсистемы будут:

1. способность приобретать, хранить и потреблять необходимые ресурсы (выступать в качестве заказчика необходимых ресурсов, товаров и услуг);
2. способность производить и хранить произведенные им продукты вплоть до передачи их потребителю;
3. способность к самоуправлению на основе накопленной внутренней экспертизы и опыта;
4. возможность комплексной экономической оценки деятельности.

        1. Определение бизнес-процесса

         бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

        Из определения следует, что бизнес-процесс — это деятельность, подвергнутая стандартизации для обеспечения получения заданного выхода из заданных входов. При этом стандартизируется как набор выполняемых действий («устойчивая совокупность»), так и их последовательность (технология). Отсюда можно заключить, что применявшееся ранее понятие технологического процесса тождественно понятию бизнес-процесса в трактовке авторов, с той лишь поправкой, что бизнес-процесс может быть определен не только для производственной деятельности, но и для всякой другой.

         Таким образом, мы обнаружили первое, достаточно очевидное противоречие: из собственного пояснения авторов следует, что бизнес-процесс не является тем, что сказано о нем в определении. Давая такое определение, авторы только запутывают читателя.

        2. Связь бизнес-процессов и подразделений

        Второй интересный момент, на который надо обратить внимание, это то, как связываются бизнес-процессы и подразделения. Авторы пишут, что процессы могут выделяться как в рамках одного подразделения, так и затрагивать несколько подразделений. Говоря о выделении процессов, авторы рассматривают существующую в организации структуру подразделений как некую данность: «Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы — продукты для потребителя». Из этого описания следует, что функциональная иерархическая структура еще до применения к организации «процессного подхода к управлению» существует ровно для того, чтобы осуществлять бизнес-процессы (см. определение выше). Также, при выделении процессов авторы предлагают ориентироваться на существующие структуру подразделений и планово-бюджетную систему. Поскольку «в этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов».

        3. Входы и ресурсы бизнес-процесса

        Разделение входов и ресурсов процесса, предлагаемое авторами, нельзя трактовать никак иначе, как стремление дать «всем сестрам по серьгам» — ввести избыточное понятие в угоду каким-то устоявшимся стереотипам. В самом деле, в определении бизнес-процесса они говорили только о входах, а потом вдруг заявили, что есть еще и ресурсы — «объекты, постоянно используемые для выполнения процесса, но не являющиеся входами процесса». При этом уточняется, что вход это продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Данное разделение объектов, поступающих в бизнес-процесс, на входы и ресурсы нелепо с экономической точки зрения: любой необходимый для преобразования объект передает часть своей себестоимости на выход (продукт) процесса. Таким образом, нет реальных ресурсов, которые одновременно не являлись бы входами.

        4. Классификация бизнес-процессов

         Авторы использовали две классификации бизнес-процессов. В первой классификации они выделили три группы: сквозные процессы (они пересекают границы подразделений), процессы подразделений (осуществляются в рамках одного подразделения) и операции (осуществляются одним человеком). Данная классификация представляется крайне неудачной по причине зависимости от действующей организационной структуры.

        Две компании, занимающиеся одним и тем же видом бизнеса, нельзя будет сравнить по показателям осуществляемых в них процессов только потому, что границы процессов, скорее всего, будут отличаться при существенных отличиях в организационной структуре. Кроме того, в случае проектирования организации «с нуля» такой подход потребует сначала нарисовать органиграмму с подразделениями, распределить между ними функции, а уже потом выделять и увязывать процессы. Вполне очевидно, что провернуть на практике такое не реально: необходимо понять, как должна быть организована работа (то есть, процессы) и уже потом определить, кто ее должен делать (организационные единицы, подразделения).

        Вторая классификация — основные, вспомогательные и управленческие процессы. По мнению авторов, основные процессы лежат на пути создания основных продуктов и добавляют ценность для потребителя, а вспомогательные — обеспечивают основные ресурсами и добавляют продукту стоимость. Данная трактовка не только неудачна, но и прямо таки ущербна – из нее следует, что вспомогательные процессы являются для организации «лишними». В то же время, если определить, что назначение вспомогательных процессов состоит в снижении стоимости и повышение качества и надежности продукта для внешнего потребителя, все становится на свои места. Именно объективная экономическая целесообразность вынуждает организации осуществлять вспомогательные виды деятельности собственными силами.

        5. Управление бизнес-процессами и управление организацией

        Описывая порядок формирования системы управления бизнес-процессами авторы базируются на требованиях стандартов ИСО 9000:2000. Но, поскольку внедрение (или имитация внедрения) данных стандартов на практике производится в подавляющем большинстве случаев с маркетинговыми целями и отсутствие от них прямого экономического эффекта признается даже некоторыми из классиков теории управления качеством (см., например, http://quality.eup.ru/GOST/djurkrit.htm), данный базис представляется сомнительным с точки зрения достижения внутренней эффективности. В своем изложении авторы периодически пытаются выйти за концептуальные рамки ИСО, но обычно это выливается всего лишь в предложение другого стандартного консалтингового «продукта» (например, BSC Нортона и Каплана).

        Управление организацией в целом авторы рассматривают как особый бизнес-процесс. Особенность его заключается, помимо прочего, в том, что его потребителями являются одновременно собственники, клиенты, поставщики, сотрудники и общество в целом. Показатели данного процесса — показатели организации в целом. Таким образом, данный процесс фактически является надстройкой над всеми прочими процессами. В то же время авторы заявляют о том, что процесс управления организацией некоторым образом включает в себя все прочие процессы. В связи с этим возникает вопрос, в каком качестве эти процессы включаются: как виды деятельности или как ресурсы? Как бы то ни было, любой человек, представляющий себе реальное управление организацией, понимает, что свести его к какой-то определенной технологии невозможно.

        Говоря об управлении процессами, осуществляемом их владельцами, авторы ничего не говорят о том, в какой мере владелец бизнес-процесса может вмешиваться в его установленную технологию и кто вообще должен нести полную ответственность за принятую технологию? Если технология процесса включается в него как ресурс, то он должен поступать из другого процесса, и владелец данного процесса несет ответственность только за соблюдение технологии. Если же технология определяется владельцем бизнес-процесса, не понятно, как быть, например, со сложившейся практикой разделения инженерно-технологических (определяющих технологию) и производственных (исполняющих технологию) служб (напомним, что авторы предлагают организационную структуру, по возможности, не трогать). Таким образом, этот практический вопрос, связанный с регламентацией деятельности, остается без ясного ответа.

         По мнению авторов, управление как организацией в целом, так и каждым процессом в отдельности должно быть построено на отслеживании показателей и принятии решений по выявленным отклонениям. Такой подход оправдан для тех ситуаций, когда процессы имеют стабильные характеристики и случаи отклонений редки. Но не совсем понятно, как в рамках описанного авторами подхода быть с той деятельностью, которая не имеет определенной устоявшейся технологии, или, более того, которая не является устойчивой по набору выполняемых операций в силу неопределенности внешней и внутренней организационной среды (например, деятельность, связанная со стратегическим управлением, организационными изменениями, инвестициями, инновациями, управленческим учетом).

        Именно здесь можно проследить некий водораздел, который отделяет гибкие и органичные системы управления от формализованных и механистичных. Описанный авторами «процессный подход» не оставляет для систем первого типа даже права на существование. Но проблема в том, что ни одна реальная организация не может быть полностью технологизирована. Любое реальное управленческое решение принимается не только на основе точных данных, но и на основе опыта и интуиции конкретного управленца. Полностью технологизированное решение по сути дела решением не является, оно предопределено и для него никакой управленец («владелец процесса») не нужен. Также и любое организационное изменение будет осуществляться в уникальных условиях. На этот счет когда-то довольно точно выразился Макиавелли, сказав, что «изменение не имеет прецедентов». В реальной практике управления для решения уникальных задач, а также для решения типовых задач в неопределенной среде, находят применение методы принятия решений, базирующиеся преимущественно на субъективном восприятии ситуации.

        6. Как устранить описанные недостатки

         Далее мы постараемся в общих чертах показать, как приведенное нами ранее определение бизнес-процесса позволяет избежать некоторых нестыковок и противоречий, свойственных «процессному подходу». Хотелось бы обратить особое внимание на то, что в данном случае мы только лишь попытаемся навести некоторый порядок в теории «процессного управления» и никоим образом не претендуем на открытие чего-то принципиально нового.

        Во-первых, данное определение лишено противоречия, приведенного в подразделе 1: организационная подсистема, в отличие от абстрактного набора видов деятельности, включает в себя все необходимые элементы для формирования продуктов (ресурсов, товаров и услуг) для клиентов. Таким образом, нет нужды рассматривать подразделение как владельца ресурсов, предоставляемых бизнес-процессу — в качестве владельца ресурсов выступает непосредственно владелец бизнес-процесса (более корректное его наименование — управляющий организационной подсистемой). Отсюда появляется ясность, как быть с такими видами деятельности, как хранение и накопление ресурсов — они не «зависают в воздухе», как это происходит при традиционном определении бизнес-процесса, а подпадают в зону организационной и экономической ответственности конкретного владельца бизнес-процесса.

        Во-вторых, в организационной системе допускается отсутствие определенных технологий достижения результата и явным образом вводится децентрализация принятия решений. Владелец бизнес-процесса в достаточной степени самостоятелен, и может как принять определенную технологию, так и отказаться от нее. Общий контроль над эффективностью деятельности обеспечивается достаточно обобщенной экономической оценкой, проводимой для всего бизнес-процесса.

        В-третьих, классификация бизнес-процессов может быть построена на их объективных признаках. Основной процесс можно определить как процесс, продукт которого ориентирован преимущественно на внешнего клиента. Соответственно, у вспомогательного процесса продукт ориентирован преимущественно на внутреннего клиента. Управленческие бизнес-процессы обеспечивают достижение наилучших показателей для организации в целом.

         В-четвертых, устраняется необходимость каким-либо образом увязывать бизнес-процессы и подразделения. Организационные единицы, рассматриваемые как центры накопления профессиональных компетенций, как правило, неизбежно попадают целиком в тот или иной бизнес-процесс. Исключение составляют только процессы управления, которые для координации основных и вспомогательных бизнес-процессов могут задействовать владельцев и участников бизнес-процессов для принятия согласованных, коллегиальных решений.