Источник: Журнал "&.СТРАТЕГИИ"
Впервые автор книги «Чего хотят покупатели» Энтони Ульвик задумался над инновациями как процессом в 1984 году. В тот день, когда он со своими коллегами из IBM представляли новую модель компьютера PCjr, Wall Street Journal объявила изобретение провалом. Что же такого знали представители СМИ, чего не знали производители? Компьютер PCjr действительно стал неудачей, которая стоила компании IBM больше полумиллиарда долларов.
Проанализировав многочисленные стратегии инноваций, ориентированных на потребителя, автор выделяет фактор, приводящий к их поражению. Как ни удивительно, это ничто иное, как желания потребителей. Собирая информацию о предпочтениях покупателей, компании не осознают, какого рода информацию им необходимо получить от респондентов. В свою очередь респонденты также не понимают, что у них спрашивают, поэтому в результате предоставляют информацию, непригодную для создания успешного продукта.
Сбор достоверных входных данных — задание первоочередной важности. Не менее важно также знать, как их применить. К примеру, как только определены цели потребителя в использовании товара, их необходимо упорядочить по приоритетности. Когда компания знает наиболее востребованные цели покупки товара и определяет их как задачи инновационной стратегии, она может:
- улучшить коммуникационную стратегию и использовать преимущества своих продуктов в реализации функций товара, ранее остававшихся без внимания;
- правильно расставить приоритеты в реализации инновационных проектов, чтобы быстро и своевременно дать рынку нужные ему продукты;
- систематически рождать идеи, направленные на нереализованные функции товара, создавая таким образом если не прорывные продукты, то востребованные на рынке товары.
Прежде чем детально изучать и реализовывать на практике подход результативных инноваций, необходимо принять инновацию как систематический процесс создания товаров и услуг, дающих потребителю новую ценность, а не как форму искусства ради искусства. Процесс этот начинается с выбора потребителя и рынка, включает в себя определение возможностей и определение самых приоритетных из них. Заканчивается процесс созданием концепции инновационного продукта, несущего потребителям новую существенную ценность.
Фразу «чего хотят потребители» компании должны проанализировать на двух уровнях: (1) определить, какие товары и услуги хотят потребители; (2) понять, каковы цели их использования. Иными словами, компания должна знать, какую работу покупатели хотят проделать с помощью нового товара или услуги и каким образом они оценивают успешность выполнения этой работы.
На протяжении двенадцати лет Энтони Ульвик со своими коллегами, изучая примеры десятков компаний из разных стран, работающих в разных отраслях, старались определить этапы инновационного процесса и факторы, ставящие под угрозу его успех. Ими были выделены восемь факторов, которые делали инновационные прорывы в этих компаниях скорее случайными, нежели закономерными. Эти дестабилизирующие факторы являются ключевыми причинами провала многих инновационных инициатив:
- изначально неверные стратегии роста;
- некорректный сбор данных;
- упущенные возможности;
- традиционная сегментация рынка;
- неверные цели развития;
- несфокусированный маркетинг, коммуникации и брендинг;
- спонтанность идеи.
Несмотря на то что за последние двадцать лет менеджмент вооружился новыми системами ведения бизнеса, инновации все еще подвергаются риску неопределенности и случайности. Руководителям приходится изначально учитывать то, что половина их инновационных идей потерпят поражение, и инвестировать в несколько проектов с таким расчетом, что успешные идеи компенсируют неудачи. Такой подход приводит к миллиардным потерям в виде упущенных возможностей. Если бы компании развивали только заведомо востребованные на рынке продукты, ресурсы направлялись бы в нужное русло. И это не фантазии, а реальность, осуществить которую можно, приняв новый подход в управлении инновациями.
Восемь этапов результативных инноваций
Стратегия результативных инноваций состоит из восьми этапов (рис. 1).
На первом этапе формулировки инновационной стратегии необходимо определить, каким видом инноваций заняться. Не всегда легко сделать оптимальный выбор инновации. Несмотря на то что большинство компаний останавливаются на инновационном продукте или услуге, такие компании, как Dell, Wal-Mart, Toyota, стали лидерами в своих отраслях именно благодаря операционным инновациям. С другой стороны, Apple часто использует инновации нового рынка, а такие компании, как E*Trade и Southwest Airlines, преуспели в прорывных инновациях.
Таким образом, при разработке инновационной стратегии компании следует, во-первых, определить, к какому типу инноваций будет относиться продукт/услуга. Во-вторых, важно определить, на выполнение какой работы потребителя необходимо направить свои усилия, а также будет ли это уже существующий потребитель либо новый. Выделяют четыре возможности:
- помочь потребителю сделать его текущую работу лучше;
- выполнить работу нового типа;
- привлечь новых потребителей к выполнению существующей работы;
- помочь новым потребителям проделать работу, которую до этого никто не делал.
В-третьих, компании необходимо определить, где в цепи создания ценности сконцентрировать свое внимание. Можно ориентироваться на конечного потребителя, покупателя, партнеров в каналах распределения или же на производителей комплектного оборудования. Как только компания определит потребителя как объект инновации и тип самого процесса, можно приступать к сбору данных.
Информация о потребителях
Идея слушать «голоса потребителей» была маркетинговой мантрой на протяжении более чем двадцати лет, но пришло время, когда дословное понимание потребителей завело инновационный процесс в тупик, так как покупатели не знают, какие решения являются наилучшими. Определить это — работа профессионалов. Данные, получаемые от потребителей (к примеру, такие высказывания, как «прост в использовании», «надежный», «мощный», «более дешевый»), не несут полезной для дизайнеров и инженеров информации. Стандартизируя сбор и обработку информации, компании могут превратить инновации из неструктурированного и случайного процесса, ориентированного на потребителя, в дисциплину, основанную на четких категориях и правилах. Недостаточно просто собирать информацию о запросах потребителей. Необходимо точно знать, какой тип информации следует получить, и использовать для более точной модели инновации.
Как в большинстве дисциплин, в инновационном процессе менеджерам необходим общий язык для взаимопонимания. Знание того, что дела, цели и ограничения — это желаемые входные данные и что высказывания потребителей о решениях, спецификациях, потребностях и преимуществах осложняют инновационный процесс, дает менеджерам новый язык общения с внутренними и внешними потребителями.
Определение возможностей: неудовлетворенный спрос и перенасыщенный рынок
На этом этапе происходит определение приоритетов в данных, полученных от потребителя с целью определения возможностей для роста и инноваций. Важные и недостигнутые функции товара называются неудовлетворенными и являются базой для улучшения товара, в то время как несущественные и достаточно хорошо представленные на рынке функции мы называем избыточными. Они предоставляют хорошие возможности для уменьшения цены. Понимание этого очень важно для успеха в инновациях всех типов.
Сегментирование рынка
Большинство компаний не сегментируют рынок так, чтобы обеспечить оптимальные условия для успешных инноваций. В идеале они должны сегментировать рынок так, чтобы охватить группы потребителей с неудовлетворенными потребностями. На протяжении многих лет наиболее распространенной была сегментация потребителей по потребностям, типу продукта, цене, возрасту, склонности к риску и другим демографическим и психографическим критериям. Такая практика может быть удобной и эффективной для компании в продвижении товара, но она губительна в отношении инновационных процессов.
Некачественное сегментирование можно объяснить, во-первых, тем, что многие менеджеры привыкли использовать сегментирование в целях продвижения товара и его рекламы. Для этих потребностей могут быть использованы атрибутивные категории (тип продукта, ценовая категория, возраст покупателей, размер бизнеса и т. д.). Во-вторых, многие компании не способны разработать эффективный метод определения однородных групп потребителей с оптимальным инновационным потенциалом.
Могут ли потребители разных возрастных категорий или рода занятий иметь общий набор неудовлетворенных потребностей? Конечно, да. Компании, способные определить эти сегменты, могут найти новые ресурсы для инноваций, новые рынки для прорывных технологий и даже новые возможности на зрелых рынках. Сегментация, ориентированная на результат, использует в своей основе цели, которых хотят достичь потребители с помощью товара/услуги.
Поиск возможностей для роста
Когда возможности для роста выявлены, компания должна решить, на какие из них направить свои усилия. Эффективная стратегия повышает функциональность и качество продукта/услуги (но не обязательно стоимость) в сфере неудовлетворенного спроса, а также уменьшает стоимость товара/услуги в перенасыщенных сегментах рынка. Товар или услуга должны быть функциональными настолько, насколько этого требуют потребители, поскольку покупатели не хотят платить за функции, которые им не нужны.
Определение возможностей, на которые компании необходимо направить свои усилия, определяет ее дальнейшие действия. При этом компании не стоит опасаться неудач, причиной которых будет неправильное распределение ресурсов.
Позиционирование текущих продуктов
Как только компания выбрала ориентиром недостигнутые потребителями цели, которые представляют наилучшие возможности для роста и инноваций, она может их использовать, выиграв от увеличения объема продаж продукта/услуги, который уже представляет на рынке. Этого можно достичь благодаря лучшей коммуникационной системе. Если продукт/услуга, которые компания уже представляет на рынке, помогает потребителям достичь одной или нескольких целей (выполнить несколько разных работ), тогда продуманная коммуникационная стратегия должна донести до покупателей эту информацию.
Когда речь заходит об информировании потребителей, компании следует решить, должна ли она основывать свою информационную стратегию на функциональных делах и целях, которые потребители могут достичь, или же создавать сообщения, основываясь на эмоциях. Это решение легче принять, если компания знает, какое место занимает ее продукт/услуга в функционально-эмоциональной матрице. Сообщение функционального содержания будет более выгодным для продуктов, не вызывающих бурных эмоций (медицинское оборудование и финансовые услуги). Сообщения функционального и эмоционального содержания наиболее подходят для продуктов, которые подчеркивают личность потребителя (такие как одежда, автомобили).
Приоритетность проектов в процессе разработки
Как только компания выбрала целью определенные возможности, она может увеличить популярность существующих продуктов, привлекая внимание потребителей к их неудовлетворенным потребностям и демонстрируя таким образом реальную ценность продукта/услуги. Для достижения дополнительного роста компания должна определить, какие из ее инициатив на стадии разработки наилучшим образом соответствуют оставшимся выделенным недостигнутым целям потребителя. Задача состоим в том, чтобы быстро вывести эти проекты на рынок и остановить те, которые не создаюют дополнительную ценность для потребителя. Эффективно расставив приоритеты, компания может достичь трех важных бизнес-целей: создать успешный продукт, востребованный потребителями, быстро вывести его на рынок и уменьшить лишние затраты на R&D.
Процесс оценки приоритетности проектов состоит из четырех основных шагов. Во-первых, компания должна определить, какие проекты и инициативы стоит оценивать, во-вторых, необходимо выбрать команду для проведения оценки, в-третьих, команда должна оценить инициативы, в-четвертых, оценить результаты. Результатом подобной оценки станет список приоритетных инициатив, способных донести дополнительную ценность для потребителя и повысить прибыль компании.
Прорывные стратегии
Нет гарантии того, что существующие или находящиеся на стадии разработки продукты/услуги компании успешно достигнут все или хотя бы некоторые цели потребителей, особенно если компания — новичок на рынке. Для использования оставшихся возможностей компания должна либо подумать о новом прорывном продукте, который реализуют неудовлетворенные цели потребителей, либо приобрести технологию (через поглощение или лицензирование), которая позволит добиться этого.
Мозговой штурм зачастую не приносит должных результатов, потому что менеджеры не направляют креативность своих подчиненных в определенное русло, поощряют количество, но не качество идей и не способны адекватно оценить усилия сотрудников. Компаниям не нужны сотни идей, необходимы только несколько четко направленных на достижение недостигнутых целей потребителей. Автор выделяет пять основных рекомендаций для креативных сессий:
- oставаться сфокусированными на целях;
- cтавить целью только прорывные улучшения;
- oграничивать мышление для поддержания креативности;
- быстро избавляться от плохих идей;
- oптимизировать лучшие идеи с точки зрения стоимости, усилий, риска и стабильности.
После того как креативная сессия была завершена, компании сталкиваются с необходимостью оценить новые идеи. Следуя стратегии результативных инноваций, можно избежать распространенных ошибок в процессе оценки идей, потому что объективная команда профессионалов (а не потребителей) оценивает идеи по тому, насколько они способны реализовать все недостигнутые цели потребителей в использовании товара. Когда компании правильно проводят процесс оценки идей, они способны определить, на какие идеи стоит направлять свои усилия, а на какие — нет. Результативная парадигма закладывает основу для этих улучшений, делая инновации точной и предсказуемой дисциплиной.
Основные отличия между традиционным подходом к инновациям и стратегией результативных инноваций указаны в таблице.
