http://www.chelt.ru/2007/11-07/gulieva_11-7.html
Оплата, мотивы и стимулы труда
Проблемы управления процессом реформирования системы оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии
Мария ГУЛИЕВА
Ведущий HR-консультант “Консалтбюро СТАВКА”
Растущая конкуренция ставит руководителей предприятий перед необходимостью разработки новых механизмов управления, в частности, системой оплаты труда. Сохранившиеся на многих промышленных предприятиях еще с советских времен принципы и правила ее регулирования не отвечают требованиям быстро меняющегося рынка.
К пониманию такой необходимости приходят прежде всего собственники и руководители высшего звена, между тем, предстоящие изменения затрагивают интересы каждого работника организации. Опыт показывает, что консерватизм персонала в отношении любых организационных преобразований осложняет проведение тех или иных внутрикорпоративных реформ, особенно, когда они касаются материальных интересов людей, как в случае с заработной платой. Поэтому грамотный подход к реформированию системы оплаты труда требует правильной постановки задач по разработке новой системы: с одной стороны, она должна удовлетворять потребности руководства в повышении эффективности деятельности предприятия, с другой - быть справедливой и понятной для рядовых работников.
Переход на новую систему оплаты труда требует деликатности, налаживания постоянного диалога с персоналом. Весь процесс реорганизации - от постановки конкретных задач и параметров системы оплаты труда до выстраивания коммуникаций с персоналом - можно разбить на три крупных последовательных этапа: диагностика существующей системы, разработка новой и, наконец, ее внедрение.
Обобщая свой практический опыт работы на предприятиях различных отраслей, постараюсь показать особенности каждого из этих этапов и возможные трудности на примере реального проекта реформирования системы оплаты и стимулирования труда на крупном машиностроительном предприятии.
Когда возникает потребность в изменении системы оплаты?
Ситуация, которая подтолкнула руководителей к решению задач в области оплаты труда на машиностроительном заводе, типична для многих российских предприятий. После смены команды собственников и управленцев вполне закономерно началась пора организационных реформ. У новой команды появилось желание выстроить более эффективные механизмы управления всеми функциональными областями, включая оплату труда.
Почему реформирование системы оплаты труда оказалось в числе первоочередных задач? Известно, что в промышленности затраты на оплату труда достигают 40% общих издержек предприятия, следовательно, оптимизация этой статьи может дать ощутимый экономический эффект.
К тому же система оплаты труда, доставшаяся новым менеджерам “по наследству”, во-первых, не обеспечивала заинтересованности персонала ни в повышении личных результатов работы, ни в достижении общих целей предприятия; во-вторых, она была настолько непрозрачной, что ни менеджмент, ни сами работники не понимали, как заработная плата формируется. Стало ясно, что систему оплаты труда на заводе пора менять. Первый шаг - диагностика
На этапе диагностики проводится подробнейший анализ существующей системы оплаты труда и выявляются ее проблемные моменты и слабые стороны. Только получив результаты обследования, менеджеры компании начинают осознавать “масштабы бедствия” и имеют возможность оценить финансовые и временные параметры предстоящих реформ.
В качестве примера, иллюстрирующего итоги этапа диагностики, приведем описание проблем, которые были выявлены в нашем конкретном случае (к слову, они достаточно типичны для значительного числа российских промышленных предприятий).
Важнейшей проблемой предприятия был отток квалифицированных кадров прежде всего из-за того, что сложился уровень заработной платы ниже рыночного. Другая серьезная проблема заключалась в низкой степени управляемости системой оплаты труда: в ряде цехов основного производства действовала система коллективного подряда, в которой все рычаги управления, включая распределение фонда заработной платы, находились в руках руководителей производственных подразделений. Действовало свыше 20 различных регламентных документов по оплате труда персонала, имелось большое количество различных видов премий, доплат, надбавок. Практически каждое производственное подразделение руководствовалось собственными правилами регулирования заработной платы, закрепленными в соответствующем цеховом Положении. Фонд заработной платы рос, но контролировать использование средств, выделяемых на оплату труда, руководству предприятия в рамках сложившейся системы было практически невозможно.
Такой порядок приводил к тому, что (как выяснилось в ходе многочисленных интервью) рядовые работники также не имели четкого представления о том, как, из каких составных частей формируется их заработная плата и как можно повлиять на ее размер. Разнообразные премии использовались для того, чтобы “выводить” ключевым работникам, прежде всего цеховых подразделений, определенный уровень дохода и тем самым сохранять их для предприятия. При этом доля тарифа в структуре заработной платы составляла лишь 30-50%. Понятно, что в такой ситуации, когда премия воспринимается как постоянная часть заработной платы, связь между размером вознаграждения и эффективностью деятельности полностью теряется.
Негативно влияли на результаты труд а и серьезные диспропорции в оплате труда, когда рабочие одинаковых профессий и квалификации, при одинаковой выработке на сравнимых участках, но в разных цехах могли получать заработную плату, существенно различавшуюся по размеру.
Выявив основные проблемы, перейдем к решающей фазе - определению направлений изменения.
Разработка новой системы оплаты труда
Какие решения были приняты? Во-первых, о переходе к централизованной тарифной системе оплаты труда. Во-вторых, об упрощении и изменении структуры заработной платы: уменьшено количество доплат и надбавок при повышении тарифной (постоянной) части заработной платы. В-третьих, о привязке ФОТ к объему товарного выпуска в виде заданного процента для управления размером фонда в зависимости от результатов деятельности предприятия (возможность повышения/понижения ФОТ). Данные решения касались как постоянной, так и переменной частей заработной платы.
В отношении постоянной части заработной платы было решено в первую очередь выделить из тарифа доплаты за условия труда, рассматривая их в качестве самостоятельного вида доплат. На наш взгляд, это важное и необходимое условие построения обоснованной и справедливой тарифной системы: независимо от уровня квалификации рабочие должны получать одинаковую компенсацию за одинаковые условия труда. (Ведь на самом деле сложно понять прежнюю логику, когда рабочий 3-го разряда и рабочий 6-го разряда, работая в условиях, например одинаковой вредности, получали разную по размеру компенсацию.)
Благодаря этому решению удалось сократить и количество тарифных сеток для рабочих, так как ранее оно обусловливалось именно различием ставок в зависимости от условий труда.
Вторым важным решением стала группировка профессий рабочих и привязка каждой группы к определенной тарифной сетке. Это было сделано прежде всего для того, чтобы стало понятно, какая градация профессий рабочих существует на заводе, то есть какие профессии для предприятия являются более ценными, а какие - менее. Другими словами, в первую группу вошли профессии рабочих основного производства, тарифная ставка которых соответственно должна была находиться в “самой дорогой” сетке.
При формировании тарифных сеток размер ставок был увеличен, но в пределах, не выходящих за рамки ФОТ. Данное повышение рассматривалось как шаг к тому, чтобы приблизить уровень заработной платы рабочих завода к среднерыночной стоимости рабочей силы1.
Что касается упорядочения системы доплат и надбавок, то был сформирован ограниченный перечень наиболее важных и обоснованных. Таким образом, была сохранена некоторая преемственность по отношению к ранее существовавшей системе оплаты труда, что позволило обеспечить требуемый уровень оплаты наиболее квалифицированных работников.
В отношении переменной части заработной платы изменения коснулись размеров премий: был установлен относительно низкий процент премии (20% от тарифа) за основные результаты хозяйственной деятельности, что обусловливалось опять-таки ограниченными размерами ФОТ. Следует отметить, что данный вид премий выплачивался действительно “за результаты”, так как был увязан с показателями премирования, разработанными для подразделений с учетом их функциональной специфики, зон ответственности и влияния на итоги хозяйственной деятельности предприятия. В случае возникновения у высшего руководства намерения повысить уровень заработной платы работников было предложено действовать главным образом путем увеличения процента премии и в меньшей степени - через повышение тарифной части.
Следует выделить и те вопросы, по которым принимать решения было особенно трудно.
Во-первых, при формировании групп профессий для их привязки к тарифной сетке пришлось сделать некоторые допущения, касающиеся логики построения этих групп.
Что имеется в виду? Изначально предполагалось, что в основе данной группировки будет лежать ценность профессии для завода без привязки к личности. Однако на этапе разработки стало понятно, что у некоторых работников ключевых профессий в условиях перехода на новую систему оплаты труда уровень заработной платы должен снизиться. Это объяснялось тем, что при коллективном подряде у данных работников была необоснованно высокая заработная плата (благодаря дополнительным выгодам, получаемым от работ такого типа). В целях сохранения кадров было решено переместить профессии указанных рабочих в группу, оплачиваемую по более высоким тарифным ставкам. Конечно, это стало серьезным нарушением “чистоты” схемы, но...
Во-вторых, при разработке новой системы оплаты труда возник вопрос о том, как можно повысить заработную плату конкретным работникам. Система сама по себе содержала достаточно возможностей. Однако существовали и косвенные условия: например, применение повышающих коэффициентов к нормам выработки в связи с использованием устаревшего оборудования. На самом деле такой подход не снимал проблемы. Более правильно было бы пересмотреть сами нормы выработки применительно к конкретному виду оборудования. Данный пример еще раз показывает, что желание реформировать и не понизить при этом заработную плату может порождать гибридные формы решений.
Фаза разработки новой системы на первый взгляд представляется исключительно “кабинетным” занятием. Однако такое мнение ошибочно. На этом этапе действительно возникает риск потерять связь с реальной жизнью предприятия, углубиться в теорию и получить в конечном счете набор сводов и правил, которые так и останутся кипой бумаг, не обеспечивающих требуемого результата - работающей системы. Приведенные выше примеры лишний раз показывают, насколько важно организовать постоянный контакт разработчиков новой системы с персоналом. Необходимо создать коллегию, рабочую группу или другой орган, включающий не только двух-трех первых лиц или собственников компании, но и представителей работников всех функциональных подразделений. Привлечение их к созданию новой системы оплаты труда еще на этапе разработки позволит учесть их пожелания и снизить риски принятия необоснованных решений, обеспечить в дальнейшем “тылы” на этапе внедрения системы.
В целом же при построении новой системы оплаты труда важно выдерживать следующие принципы:
Эти принципы закрепляются в Положении об оплате и стимулировании труда, едином для всех структурных подразделений и для всех категорий персонала (руководителей, специалистов, служащих, рабочих).
Заключительная фаза разработки новой системы оплаты труда - подготовка поэтапного плана внедрения и планирование проведения внутренней PR-кампании, которая призвана обеспечить понимание и принятие реформ всеми сотрудниками предприятия.
Внедрение: препятствия и способы их преодоления
Непосредственно перед введением нового порядка оплаты труда была проведена работа по моделированию и расчетам ФОТ для сравнения прошлого и будущего периодов, определения возможных отклонений. В процессе моделирования пришлось использовать допущения относительно входных данных для прогноза, так как не всю информацию, необходимую для анализа, можно было получить из данных учета, существующего на предприятии. После проведения такой операции и принятия решений по выявленным отклонениям началась стадия внедрения.
Само по себе понятие “внедрение” воспринимается большинством специалистов как обычная процедура применения на практике разработанных правил и установленных механизмов, которая не предполагает каких-либо сложностей. На самом деле, какие могут быть проблемы, если на этапе разработки все обсуждено, “расставлено по полочкам” и согласовано? В действительности процесс внедрения системы оплаты труда является, пожалуй, самым сложным в сравнении с другими этапами реформирования и требует от его участников (помимо экспертных знаний и навыков) определенных умений в налаживании социального партнерства различных сторон трудовых отношений, имеющих свои интересы. Важен и настрой на объективное рассмотрение возникающих на практике спорных вопросов.
Первым мероприятием стало создание коллегиального органа - Комиссии по сопровождению внедрения новой системы оплаты труда, в состав которой вошли руководители основных функциональных подразделений. Комиссия должна была принимать консолидированные решения, отражающие интересы и потребности всех подразделений; таким образом, руководители сразу же вовлекались в процесс принятия решений. Это позволило упредить обычные в таких случаях ситуации, когда в ответ на изменения в оплате труда появлялся поток докладных записок на имя генерального директора без конструктивного обсуждения и решения острых вопросов.
С самого начала работа над планом реформирования системы оплаты труда проходила в формате мозгового штурма по следующей схеме: описание проблемы, сбор мнений всех участников рабочей группы, выработка вариантов решений, принятие решений и закрепление их в протоколе. Далеко не все они принимались единогласно. Однако участников группы объединяло общее понимание принципа ее работы: на все вопросы должен быть найден ответ, а выработанный вариант решения - укладываться в рамки, заданные новым Положением об оплате труда.
При введении в действие нового Положения специалистам отдела оплаты и организации труда пришлось столкнуться с серьезным сопротивлением персонала. Сама по себе мысль о том, что заработная плата будет меняться, приводила в ужас каждого работника завода независимо от должности и выполняемых функций. В основе такого сопротивления чаще всего лежат не конкретные возражения против предлагаемых новых форм и правил, а естественный человеческий консерватизм, страх перед новым и неизвестным: не будет ли хуже.
Перед руководством встала задача - разработать комплекс мероприятий, способных удержать персонал от поспешных поступков и не допустить увольнений. Необходимо было донести до работников мысль о том, что меняются правила игры (принципы и механизмы регулирования оплаты труда), а не размер заработной платы. Для перевода шквального потока жалоб в конструктивное русло был подготовлен и внедрен регламент рассмотрения служебных записок и заявлений, определяющий порядок и формат обмена информацией.
Сохранение обратной связи со структурными подразделениями - единственный способ выявить и проанализировать возможные нестыковки разработанной системы с тем, чтобы далее постараться скорректировать ее с учетом первого опыта, не дожидаясь конфликтов. Регламент позволил упорядочить этот процесс. Руководствуясь им, и руководители, и рядовые работники в служебных записках стали приводить исключительно объективную информацию, которая отражала реальную картину изменений в уровне заработной платы. Люди постепенно научились формулировать свои требования: что именно, по их мнению, следует поправить в новой системе. Через неделю количество записок сократилось в несколько раз. Описывая ситуацию в нужном формате, приводя цифры и расчеты, работники убеждались в том, что размер их заработка в действительности не уменьшился.
Еще на начальной стадии внедрения стало очевидно: несмотря на то, что в Положении об оплате труда все подробно и ясно прописано, даже у членов рабочей группы, изучивших его “от корки до корки”, отсутствует единое представление о новой системе оплаты труда. Это можно объяснить сложностью приспособления к непривычной логике системы.
Решению проблемы помогло то, что основные механизмы и ключевые параметры системы были представлены в виде графиков и схем, дающих четкое представление о том, из чего состоят постоянная и переменная части заработной платы, какой размер премии предусмотрен и при каких условиях, какое трудовое поведение ожидается от работника, каким образом он может повысить свой доход и т.д.
Все три инструмента: создание рабочей группы из функциональных руководителей, регламентация обратной связи, визуализация основных механизмов и принципов новой системы оплаты труда значительно облегчили процесс ее внедрения на предприятии.
В заключение следует еще раз подчеркнуть, что переход на новую систему оплаты труда является сложным и долгим процессом, который требует от руководителей готовности, столкнувшись с трудностями, преодолеть их, привлекая к партнерскому сотрудничеству как можно больше представителей работодателей и работников.