Источник: http://www.speakup.com.ua/index.phtml?m=5&mm=11&l=
Любое предприятие, как бы хорошо ни было налажено внутреннее взаимодействие, не может рассматриваться как нечто стабильное. Каждое предприятие является системой с ограниченным объемом ресурсов. Такие системы имеют свойство «старения» – т. е. развития по S-образной кривой. Свойство «старения» систем – особенность, передаваемая нами любому процессу, в котором мы принимаем непосредственное участие. Обусловлено оно тем, что чем дольше «живет» система или процесс, тем больше, по теории вероятностей, количество и сила воздействия негативных факторов влияния окружающей среды. Можно сказать, что окружающая среда всегда агрессивна по отношению к любой системе, функционирующей в ней.
Для обеспечения функционирования системы (предприятия, процесса) необходимо на этапе зрелости, еще до наступления этапа упадка проводить регенерирующие мероприятия по отношению к самой системе и нейтрализацию негативных факторов влияния окружающей среды. Диверсификация – это искусственное возвращение к «детской» стадии системы. Это самый действенный метод противодействия «старению». Нейтрализация негативных факторов влияния окружающей среды со временем становится экономически невыгодной, т. к. объем негативных факторов будет расти лавинообразно и, в конце концов, превысит системный ресурс «выживания». Мероприятия по регенерации системы в отношении предприятия представляют собой постоянный напряженный поиск «идеальной» на данный момент внутренней структуры и «идеального» положения на рынке. Понятно, что при неизменной внутренней структуре предприятие теряет конкурентную способность уже через 3–5 лет, а при неизменных взаимоотношениях с рынком (товар, сервис, реклама и т. д.) – уже через год-два. Поэтому крупные предприятия создают вложенные системы анализа и обеспечения жизнеспособности, выступающие в роли «инстинкта» в живом организме. Такое моделирование «с природы» позволят прогнозировать появление тех или иных негативных факторов влияния и своевременно диверсифицировать внутреннюю структуру и внешние проявления деятельности предприятия. Наша задача – поддержка системного ресурса «выживания». Что же стоит за этим понятием? Как происходит «строение» организма предприятия? Давайте рассмотрим внимательнее.
Аспект №1. Стереотипы
Предприятие – это не только материальные ресурсы, это также люди – персонал, руководители. Если устаревает техника и технологии, оборудование, то что уже говорить о людях, которые, будучи профессионалами в плане решения определенных задач, используют эти технологии и оборудование. Принцип «универсальной некомпетентности» П. Друкера относится именно к этому ресурсу. То есть изначально мы имеем «запас» некомпетентности. Что же происходит даже с самым блестящим руководителем или специалистом в процессе его движения по личной S-образной кривой? Он приобретает опыт, который относится к определенным ситуациям, и этот опыт хорош до тех пор, пока эти ситуации повторяются в точности. Этот опыт превращается в систему стереотипов, т. е. «шлаков» мышления. Почему «шлаков»? Потому что ситуации не повторяются достаточно долго в точном соответствии с изначальным вариантом. Более того, факторы воздействия меняются постоянно и незаметно, как бы «разворачивая» ситуацию каждый день на какую-то долю градуса, незаметную глазу. В конце концов, когда «угол поворота» достигает определенного значения, сложившаяся система стереотипов перестает работать, становится мощным тормозом, и руководитель или специалист оказываются перед фактором неуправляемости, т. е. отсутствия инструментов управления сложившейся ситуацией. Для того чтобы избежать таких последствий, нужно периодически избавляться от стереотипов («убирать» в своей голове так же, как мы убираем в помещениях или как мы очищаем от шлаков свой организм) и постоянно заниматься анализом тенденций к изменению обстоятельств, в которых приходится принимать управленческие решения. Система стереотипов тем и опасна, что она мешает замечать эти изменения, поскольку стереотип – это способ моделирования ситуации, и этот способ заранее определяет набор факторов, которые должны быть учтены в модели. Появление новых факторов, которые не существовали на период формирования стереотипа, полностью игнорируется в формируемой модели. И в первую очередь, стереотипы мешают замечать стереотипы, т. е. осознавать их присутствие в нашей системе мышления. Они обладают свойством самомаскировки. Для того чтобы эффективность руководителя не снижалась со временем, необходим «взгляд со стороны», т. е. мониторинг процесса работы руководителя, диагностика существующих и потенциальных проблем по первичным симптомам. Чем выше ранг руководителя, тем а) выше уровень личной ответственности за принятые решения, б) большее влияние эти решения оказывают на будущее предприятия, в) больше риск совершения ошибки и г) тем большее одиночество он испытывает в процессе работы, не имея возможности разделить груз лежащий на нем ответственности с сотрудниками. Руководитель не может проявить неуверенность в присутствии подчиненных, поскольку это деморализует персонал. В то же время это живой человек, а не машина, и ему свойственны периодические сомнения и неуверенность. И так, мы теряем контроль над ситуацией тем больше, чем больший контроль над нашим сознанием приобретают наши стереотипы.
Аспект №2. Профессиональные знания
Формально считается, что руководитель или специалист постоянно учатся, читают соответствующую литературу и периодику, посещают семинары и т. д. И многие действительно так и делают. Но какой результат они получают? Беседы с руководителем различного уровня показывают, что чтение специальной литературы и посещение семинаров не дает им применимых на практике результатов, хотя и обтбирает достаточно много времени. И специальная литература, и семинары ориентированы не на конкретные проблемы конкретного руководителя предприятия. Зачастую они имеют обобщенный характер. Конечно, они способствуют повышению уровня профессионализма, но , на мой взгляд, слишком дорогой ценой. Руководитель – не философ, не ученый, он – практик, действует на достаточно жестком рынке, где складываются специфические условия. Кроме того, каждый руководитель – личность с характерными для него психологическими особенностями, специфическим восприятием информации, характерным способом мышления. Итак, мы имеем систему взаимодействия двух специфик – глобальной (внутренней и внешней специфики среды, в которой функционирует руководитель) и личной – (специфических особенностей руководителя). Поэтому у каждого руководителя эффективность достигается путем выработки индивидуального руководящего стиля – своего «автопилота», а не копирования чужих, даже суперэффективных моделей. Поэтому не стоит перегружать менеджеров лишней информацией, обработка которой будет пожирать ресурсы системы, как это происходит с компьютером, когда он «подвисает». Нужно дать руководителю концентрат нужных знаний и представлений, помочь сформировать свое стратегическое видение. В совокупности с аспектами № 1 получается механизм «старения» сознания руководителя, что, несомненно, отражается на старении системы, которую он возглавляет. Для выживания системы необходимо обеспечить «реанимацию» жизненно важных функций менеджера. И особенно – защитную реакцию от «текучки», которая более всего способствует закреплению в сознании руководителя рудиментарных механизмов.
Аспект № 3. Эффективное взаимодействие с персоналом
Проблемы межличностного взаимодействия давно уже являются предметом изучения многих ученых и практиков. Эффективное взаимодействие ставится в ряд наиважнейших задач, поскольку без него невозможно эффективное функционирование сложных систем, элементами которых являются люди. Одной из наиболее сложных функций руководителя является работа с персоналом. Насколько точно понято подчиненным распоряжение руководителя, настолько четко и правильно оно будет исполнено. Но понимание поставленной задачи зависит не только от того, точно и ясно ли она сформулирована, но и от того, правильно ли определен исполнитель, пригоден ли он к решению этой задачи, в какой степени подготовлен к эффективному взаимодействию с руководством. Отладка процессов взаимодействия руководителя с подчиненными состоит из двух этапов: отладка процесса поставки задач руководителем и развитие, обучение персонала. Одним из симптомов проблемы «старения» системы является снижение уровня работы руководителей с подчиненным им персоналом. Выражается это в том, что либо руководители слишком сближаются с непосредственно подчиненными им работниками, либо чрезмерно отдаляются от них. И в том и другом случае эффективное взаимодействие становится невозможным. Неравномерность таких «расстояний» между уровнями в структуре демонстрирует деформацию системы в целом, которая нарушает прочность функциональной структуры и ведет к ее внутреннему развалу.
Аспект № 4. Корпоративная культура
Это может показаться странным, но руководители среднего звена, не говоря уже о рядовых сотрудниках, не понимают роли фактора клиент-ориентированности. Речь идет не только о культуре взаимоотношений с клиентом, но более всего о том, что является целью существования предприятия – удовлетворении потребностей рынка. Почему сотрудники не воспринимают этот аспект организации? В большинстве случаев это обусловлено узким подходом к своим обязанностям, еще чаще – отсутствием лояльности к предприятию, но всегда – отсутствием корпоративной культуры, слабой кадровой политикой, низкой профессиональной подготовкой персонала. Здесь сосредоточен целый узел проблем, развязать который в одиночку не может даже самый сильный руководитель. Развитие корпоративной культуры – процесс формирования здорового, крепкого организма предприятия, способного полноценно и устойчиво функционировать на рынке в самых сложных условиях. Но корпоративная культура – это индивидуальная особенность предприятия, ее невозможно скопировать или создать по готовому рецепту. Корпоративная культура – это стык маркетинга, менеджмента и паблик рилейшнз, т. е. культура всех внутренних процессов системы, отражающаяся в ее поведении на рынке. Как невозможно заставить необразованного дикаря вести себя прилично на светском рауте, так и невозможно выглядеть солидным предприятием и выдерживать конкуренцию с таковыми при отсутствии или недостаточном развитии хотя бы одной компоненты корпоративной культуры.
Закон возрастания энтропии как меры беспорядка действует безжалостно и неуклонно. Все, построенное человеком, имеет тенденцию разрушаться, и тенденция эта заложена изначально так же, как ребенок обречен когда-нибудь стать немощным старцем. Задачи маркетинга на любом предприятии состоят в постоянном и неуклонном поддержании жизнедеятельности всех систем предприятия, их совершенствования благодаря преодолению стереотипов.