Автореферат

магистерской работы

1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

            Преимущество Лин, состоит в том, что результат преобразований проявляется почти мгновенно. Наиболее ярко это можно увидеть в резком сокращении потерь.

            По Лин различают 7 видов потерь[5]:

            • потери на перемещениях и движениях операторов;

            • потери на транспортировку материала;

            • потери из-за чрезмерной обработки;

            • потери от простоев;

            • потери от перепроизводства;

            • потери от брака, излишних отходов и переделок;

            • потери на обслуживание запасов.

            Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства[6].

            1 Потери от перемещений. Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путем рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с четко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.

            2. Потери от транспортировки. Этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. Всем знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрестных перемещений, зачастую составляющих более 50% всего времени изготовления. Решение — в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.

            3. Потери от чрезмерной обработки. Это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком[7]. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.

            4. Потери от простоев. Для его устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путем перевода производства с работы партиями на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов Лин. Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).

            5. Потери от перепроизводства. Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового «партионного» производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя[8]. Это ведет к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Лекарство тут только одно — не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка. Это также является одним из основных положений системы Лин.

            6. Потери от брака. Также хорошо знакомый и понятный вид потерь. Брак влечет за собой, либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Лин — защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления, являющиеся составной частью производства по системе Лин.

            7. Потери от излишних запасов. По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платежеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов и НЗП, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных.

            Примеры использования[10].

            ЛИН-карта. Развёртывание концепции ЛИН в России представлено на Лин-карте — первой в мире карте бережливого производства[11]. На ЛИН-карте, созданной ИКСИ и Блогом о производственном менеджменте [12], отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди — то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно дополняется, в том числе благодаря заявкам и информации пользователей. По заявке можно отметить на карте любую организацию, использующую методы lean, и любого человека, имеющего какое-либо отношение к бережливому производству.

            Лин медицина. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.

            Лин почта. В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности»[13]. Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

            В последние годы в Украине, как и в странах бывшего Советского Союза, существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. К сожалению, этот интерес проявился лишь в последнее время.

            В мировой практике за последнее время было создано множество новых концепций и методов менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее Управление Качеством (TQM), сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое. К сожалению, страны постсоветского пространства не имеют своих разработок в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Поэтому украинским управленцам предстоит многое освоить из зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

            Однако культура нашей страны в целом очень далека от понятия «бережливость»[15]. Об этом может свидетельствовать то, что у нас стружка хранится в цехах, а заготовки металла – на открытом воздухе; заборы строятся из натурального дерева, а мебель – из опилок; один цех находится в нескольких километрах от другого.

            Конкурентное преимущество украинских предприятий может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками[16]. Поэтому сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь.

            Сегодня бережливое производство внедряют на кировоградском машиностроительном заводе «Червона зірка», на предприятии по производству безалкогольных напитков «Панда» в Виннице[17]. Уже первые этапы внедрения технологий Lean дают ощутимые положительные результаты

            Так же на заводе ЗАО «Истил». Но технология бережливого производства очень хорошо работает, если производство ориентировано на рынок, где существует жесткая конкуренция. Но если некоторое время компания выступает на рынке как монополист, выпускает новый продукт возникает дефицит, тогда в полной мере может работать и система, которая выталкивает, при которой производитель выталкивает на рынок столько продукции, сколько может сделать[18]. Речь идет о том, что пока конкуренция слаба, за лишние действия платит клиент. Когда конкуренция усиливается, за каждую секунду рабочего дня, что не добавляет ценность продукта, начинает платить производитель. Говорить о конкурентоспособный рынок, а особенно о конкурентоспособный рынок металлопродукции в Украине еще рано, а потому о необходимости внедрения принципов бережливого производства на металлургических заводах стоит задуматься.

            Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на украинских производствах - барьер в сознании людей. Идеология бережливого производства предполагает, что человек, который приходит на предприятие, должен делать то, что необходимо на данный момент, быть универсальным солдатом: сегодня работать на одном участке, завтра на другой и т.д. В Украине много людей считают, что если они имеют определенную специальность, то не должны заниматься больше ничем другим, не хотят учиться, перестраиваться.

            Важной частью мотивации бережливого производства является система оплаты труда. Чаще руководством используется сдельная система оплаты, которая не соответствует принципам бережливого производства, потому что вводя такую систему, руководство перекладывает ответственность за эффективную организацию труда на плечи операторов. Очень сложно при построении бережливого производства найти грамотного руководителя. В управлении производственным персоналом существует своя специфика. Отсюда - и особенности в подготовке руководителей для производства. При этом они реализуют те же функции, что руководители .

            Если же вернуться к философии бережливого производства, то существуют 14 базовых принципов, не стоит перечислять, так как о них можно прочитать в книге «Дао Тойоты». Но если говорить о главном в философии lean, то это опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа[19]. В традиционном менеджменте под командной работой понимаются корпоративные вечера, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и так далее. Для бережливого производства этого мало. В идеале, на предприятиях, внедряющих lean, должна действовать система пожизненного найма. Но даже если этого нет, необходимо создать атмосферу «как в семье». Все, от директора до уборщицы, помогают друг другу в работе. Никто не наказывает работников. В концепции lean наказания запрещены, и это очень важно.

            Препятствием для внедрения технологии бережливого производства особенно в металлургической отрасли является также и то, что металлургические заводы изначально еще во времена Советского Союза создавались как крупные и очень крупные. Порядок работы их предполагал функциональную структуру. Например, один огромный цех делает какую-либо операцию, далее другой большой цех делает другую операцию и так далее, до окончания цикла обработки изделия. Это совершенно противоречит подходу бережливого производства[20]. Перестроить большие предприятия очень сложно, тем более что, как правило, оборудование на таких заводах большое и тяжелое, его трудно переставить и выстроить в цепочку, необходимый для работы вытягивая системы[21]. Однако при правильном подходе, хорошо продумав все звенья создания продукции, всегда можно выделить действительно тяжелые этапы, на которых невозможно выстроить поток, в других же частях производства постепенно его создавать.

            Проанализировав сложившуюся ситуацию в Украине, можно сказать, что в нашей стране уже появились реальные возможности для применения концепции бережливого производства, хотя они достаточно ограничены. Lean production уже внедряют некоторые предприятия, что стало следствием осознания важности менеджмента качества. Большим шагом вперед является тот факт, что руководители компаний понимают необходимость совершения обдуманных и систематизированных действий для улучшения работы предприятия. Однако распространение концепции lean ограничивается финансовыми проблемами фирм и неполным осознанием важности применения системы. Некоторые руководители пытаются внедрить лишь отдельные элементы системы, надеясь получить значительный результат. Некоторые из них недостаточно ответственно и скрупулезно следят за ее внедрением, из-за чего терпят финансовые убытки.

            Таким образом, можно подытожить, что для успешного внедрения системы руководство компании должно очень серьезно относиться к нововведениям, ставить цели постоянного улучшения, интересоваться опытом подобных отечественных и зарубежных предприятий. Только в этом случае использование принципов бережливого производства даст значительные результаты.

Литература:

1.1. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг — универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества.— 2003 № 5.
2. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. — М.: Юристъ, 2002. — С. 7.
3. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2002. — С. 196-197.
4. Момот А. И. Менеджмент качества и элементы системы качества:Учебник. – 2-е изд., доп. и расш. Донецк: Норд-Пресс. 2005. – 320 с.
5. Баранов А. Кайдзен: когда черепаха обгоняет Ахиллеса/ Источник: Энергетика. Промышленность. Регионы. № 3 http://www.orgprom.ru/ go/obj0069098568/obj0021380748/obj0074471036_shortcut?print=1
6. Зорин А. А. Время «Шести сигм»//Методы менеджмента качества. – 2006. – №4. – с. 32-36.
7. Лутцева В. А. «Шесть сигм» и Лин: векторы успеха//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 55-57.
8. Власенко А. М., Ермолаева А. Л. Концепция «Шесть сигм»: пилотный проект по внедрению//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 29-33.
9. Англо-русский словарь/В.Д. Аракин, З.С. Выгодская, Н.Н. Ильина/Русский язык.-М., 1975, 848с.
10. Влад Лившиц. Век бережливого производства/ http://www.proza.ru /texts/2007/03/25-282.html
11. Владимир Морской. Lean Thinking: решение проблем в производственной логистике/ Журнал ''Логистик & система" №4 апрель 2005 г. http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_74/article_2483/
12. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – 473 с.
13. По материалам конференции «Созвездие качества' 2004». Сборник тезисов докладов. - Киев: Украинская ассоциация качества, Межотраслевой центр качества «ПРИРОСТ», 2004. -204 с. http://quality.eup.ru/MATERIALY9/bbb.htm
14. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Бережливое производство: прошлое, настоящее, будущее/МИСиС, Москва, 2004/ http: //www.mc.misis.ru /doklad/ wper_berez.pdf.
15. Реализация резервов развития промышленного предприятия на основе концепции бережливого производства/ Ю.И. Ефимычев, Ю.О. Плехова /Экономика и финансы/Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2007, № 1, с. 223–227
16. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина Паблишер, 2002. 368 с.
17. Шехватов Д. Бережливое производство, Кайдзен и информационные системы управления/ http://www.mashportal.ru/technologies_management-6002.aspx
18. Баранов А. Кайдзен: коли черепаха обганяє Ахіллеса /Нttp://www.orgprom.ru/go/obj0069098568/obj0021380748/obj0074471036_shortcut?prіnt=1
19. Адлер Юрій Павлович. Ощадливого Бог береже/За матеріалами конференції "Сузір'я якості' 2004". Збірник тез доповідей. - Київ: Українська асоціація якості, Міжгалузевий центр якості "ПРИРІСТ", 2004. -204 с./http://www.mc.mіsіs.ru/papers/bog/
20. Наталя Яковлєва.Лидер./Опубліковано в газеті "Професія" №4 (750) від 17 січня 2007 р.
21. Алексей Ковалев. С плановым хозяйством в наследство/ http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_74/article_2480/