Конкуренция методов управления качеством
Автор: Шестаков A.M.
Источник:http://quality.eup.ru/MATERIALY12/competition.htm
Данная статья - еще одно напоминание об основных концепциях управления
качеством продукции, используемых ведущими мировыми производителями, и очередная
попытка привлечения внимания отечественных производителей автомобильной техники и
компонентов к необходимости срочного освоения новых управленческих технологий.
Развитие Системы добровольной сертификации автомобильных поставщиков без активного применения эффективных, уже давно опробованных и используемых в мировой практике управленческих методов приведет к одностороннему применению отдельных требований ИСО/ТУ 16949, как это было в прежние кампании по "борьбе с качеством", и не обеспечит повышения конкурентоспособности российской автомобильной техники.
Изучение передовых мировых тенденций в области управления качеством, а также
накопленный опыт в области консультирования предприятий по вопросам
совершенствования систем качества свидетельствует о том, что многие автомобильные
предприятия из-за растущей конкуренции вынуждены активно применять все новые подходы в управлении, снижающие издержки, повышающие качество автомобилей и ускоряющие сроки разработки новых моделей.
Как известно, именно жесткая конкуренция привела к формулированию тремя
американскими автомобильными производителями отраслевого стандарта QS-9000, который организация ИСО путем некоторого компромисса с немецкими, французскими и итальянскими аналогичными стандартами трансформировала в ИСО/ТУ 16949. В России ИСО/ТУ 16949 введены в качестве ГОСТ Р 51814.1-2001. Кстати, на сайте мировой сети ОССК IQNet в октябре 2002 года размещена любопытная информация по количеству уже выданных предприятиям сертификатов соответствия ИСО/ТУ 16949 следующими органами по сертификации: DQS (Германия) - 223; AFAQ (Франция) - 167; OQS (Австрия) - 38; KFQ (Корея) - 32; SQS (Швейцария) - 9; JQA (Япония) - 6.
В последнее время наметилась некоторая тенденция подъема производства в
отечественном автомобилестроении, и есть надежда, что это не случайность. По данным ОАО "АСМ-холдинг" за семь первых месяцев 2002 г. по отношению к тем же семи месяцам 2001г. увеличились объемы производства: грузовых автомобилей - на 102,4 %; легковых автомобилей - на 103,2 %; автобусов - на 129,1 %. При этом численность персонала производителей компонентов для автомобильного, тракторного и сельскохозяйственного машиностроения уменьшилась с 148 922 человек в июне 2001 г. до 144 199 (97 %) в июне 2001г. при росте средней зарплаты с 2 887 руб. в июне 2001 г. до 3 752 руб. (130 %) в июне 2002г. Иными словами, сегодня, как минимум, растет производительность российских поставщиков.
Попробуем проследить, имеется ли связь между наметившейся тенденцией оживления
отрасли и повсеместным внедрением систем менеджмента качества на базе МС ИСО серии 9000, По опыту предприятий, внедривших СМК "не на бумаге, а на деле", очень большую роль в эффективном внедрении современных требований международных стандартов по качеству играют:
- лидерство высшего руководства, понимание руководителями предприятий тех
преимуществ, которые дает система качества их предприятию;
- эффективное применение (внедрение) процессного подхода.
Несомненно, что первое зависит от второго, и без процессного подхода (и в
производстве, и в аппарате управления) СМК не будет эффективна и не принесет
максимальной отдачи. Одним из результатов внедрения СМК должно быть повышение
реальной конкурентоспособности предприятия. А происходит ли это в России? Судя по очень слабой динамике роста производительности, внедрение современных методов управления на российских заводах происходит также медленно.
Внедрение процессного подхода в России столкнулось с большими проблемами,
основной среди которых можно считать привычку руководителей управлять людьми и их
функциями. Версия ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) явилась для большинства наших предприятий большой неожиданностью. Слишком много нового оказалось в ней по сравнению с предыдущей версией 1994г. (ГОСТ Р ИСО 9001-96). И самым неподъемным среди требований новой версии, по нашим оценкам, оказался именно процессный подход.
Многие специалисты по системам качества его пока игнорируют, некоторые выполняют
требование его внедрения формально, и лишь единицы приступили к реальному внедрению.
В статье [1] автор справедливо указывает: "К сожалению, аттестация производства на
автомобильных заводах сводится к формальному внедрению МС ИСО серии 9000, поскольку не решены проблемы управления: достоверности информации и стабильности производства, технологической и производственной дисциплины. ... Нужно осознать, что в развитых странах высокое качество продукции обеспечивается не благодаря сертификации и аттестации в соответствии с международными стандартами, а благодаря конкуренции".
В мировой практике отношение к процессному подходу и другим передовым
концепциям из области управления качеством диаметрально противоположное.
Напомним, что в 1994 г. М. Хаммер и Дж. Чампи своим всемирно известным
бестселлером "Бизнес-реинжиниринг - радикальное лечение предприятия" открыли
международную дискуссию на тему управления бизнес-процессами.
Сегодня
общепризнанно, что старые представления об управлении предприятием по схеме
организационной структуры функциональных подразделений не отвечают задачам
современного предприятия при нынешних темпах бизнеса, не повышают его
конкурентоспособности. Методология процессного управления имеет много имен: описание бизнес-процессов, улучшение процессов, реинжиниринг бизнес-процессов. Процессный подход не простой метод. Он гораздо шире, чем только техника описания деятельности предприятия. Процессное управление - это показатель зрелости системы управления, поскольку при применении этого метода технология управления ориентирован на потребителя. Процессный подход альтернативен функциональному стилю управления и позволяет руководству своевременно измерять многие показатели деятельности предприятия, что делает возможным снижение издержек, ускорение сроков разработки новой продукции, повышение ее качества. Внедрение процессного подхода наталкивается на необходимость пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятий, ломки стереотипов.
Тенденции активного применения методов управления качеством отчетливо
прослеживаются во всем мире на протяжении уже 20 лет. Благодаря совершенствованию
управления предприятиями и бизнесом с использованием инновационных технологий
управления стабилизировалась западная технология. Удалось выровнять экономическое
состояние разных стран. В итоге за очень короткий срок был создан Европейский союз,
введена единая валтота. Западное общество очень аккуратно и бережно подошло к смене
технологий управления. Вначале были созданы модели и описание бизнес-процессов.
Внедрение новых управленческих технологий началось только после подготовки людей и
освоения процессного подхода.
По мнению экспертов из авторитетного аналитического агентства "Гартнер групп",
75% расходов в структуре себестоимости ВВП США и стран Европы кроется в организации управления ресурсами. Оптимизация расходования ресурсов при помощи управления бизнес-процессами за счет экономии ресурсов и повышения эффективности их использования позволяет высвободить из структуры себестоимости продукции до 60% расходов и, таким образом, придать экономике двойное ускорение. Эти данные справедливы для развитых стран со стабильной экономикой и серьезными традициями рыночных отношений. Для России такие оценки трудно делать, так как у нас процессное управление почти не применяется, а эффективность использования ресурсов обсуждается и измеряется мало. Но, в любом случае, для России приведенные цифры должны быть больше, поскольку производительность наших предприятий ниже аналогичных показателей западных конкурентов. В настоящее время над Россией нависла реальная угроза потери потенциала для воспроизводства ВВП. Если в ближайшие 2-3 года не произойдет перехода на процессное управление и эффективное управление ресурсами, то над Россией нависнет реальная угроза потери потенциала для воспроизводства ВВП.
На многих иностранных предприятиях борьба за повышение конкурентоспособности
их продукции началась задолго до появления МС ИСО серии 9000. К моменту появления этого семейства стандартов большинство западных и восточных предприятий автомобильной отрасли уже освоили новые методы управления, в том числе процессный подход, и не имели проблем с быстрой сертификацией своих систем качества по МС ИСО серии 9000.
В России же создание и внедрение СМК как по старой, так и по новой версиям МС
ИСО 9000, а уж тем более по ИСО/ТУ 16949 продвигается крайне медленно. Это
обусловлено не только формальным подходом к решению этой проблемы со стороны
руководителей, объясняемым их незнанием или, в большинстве случаев, нежеланием
изучения и применения современных методов управления, но и рядом объективных
обстоятельств. Об этом свидетельствуют результаты обследований предприятий и
публикации в прессе. Например, в очень хорошей статье [2] автор пишет об ориентации ЯМЗ на процессный подход, который является отныне базой для СМК завода. Но: "...разработана принципиальная карта процессов ОАО "Автодизель". Заполненная взаимосвязанными и гармонизированными между собой процессами, заданное функционирование которых необходимо и достаточно для успешной реализации генеральной стратегии предприятия, она и представляет собой систему менеджмента качества фирмы.... К настоящему времени ориентировочная программа работ по СМК реализована на 25-30%. Но ее дальнейшее продвижение сталкивается, к сожалению, с множеством объективных и субъективных трудностей, проблем, ...".
Немаловажным отрицательным фактором является и то, что в настоящее время
создание и сертификация систем качества никак не стимулируется со стороны государства.
Более того, система государственного и ведомственного контроля за деятельностью
предприятий построена таким образом, что отбивает у них всякое желание заниматься
"экспериментами" из-за различных подходов к этой деятельности контролирующих
органов. В статье [3] авторы подчеркивают: "На одном и том же предприятии в соответствии с одним и тем же законом и на соответствие одним и тем же нормативным документам может независимо проводиться несколько проверок. Такие проверки, несмотря на единство конечных целей - обеспечение качества продукции, безопасности человека и защиты окружающей среды - проводятся независимо друг от друга без учета взаимосвязи проверяемых норм и факторов". Далее: "Характерной особенностью настоящего периода является то, что предприятия-производители в целом ряде случаев должны иметь сертификаты соответствия на системы качества, выданные помимо Системы сертификации ГОСТ Р ..., так как отсутствует взаимопризнание сертификационной деятельности".
И далеко не факт, что в таких условиях создание любой новой Системы добровольной
сертификации (даже отраслевой) уменьшит количество проблем и приведет к повышению
конкурентоспособности отечественного производителя.
Не секрет, что многие стандарты разрабатываются и как следствие, и как орудие
конкурентной борьбы. В США и странах Европы уже много сделано в области применения эффективных методов управления, в том числе процессного подхода. В результате внедрения новейших современных управленческих технологий и еще большего повышения эффективности СМК зарубежными автомобильными заводами могут быть настолько повышены требования к системам качества, что мы просто не выдержим гонки. Новые требования будут появляться все быстрее и быстрее, и мы с учетом нашей инертности в какой-то момент можем, образно говоря, "сойти с дистанции". Приведем следующий пример. Новая версия стандартов ИСО серии 9000 действует уже более 2-х лет. Однако немногие наши производители могут похвастать результатами внедрения ее требований. Что касается НСО/ТУ 16949, то о его внедрении дальше разговоров дело вообще не продвинулось. А ведь не за горами очередной пересмотр стандартов, и сегодня никто не может сказать ни о степени ужесточения требований действующих версий стандартов, ни о введении новых требований.
Процессный подход не зря вошел в набор обязательных требований в новой версии
ИСО 9001-2000, поскольку управление процессами открывает дорогу новым концепциям.
Практика управления в американских компаниях стала подвергаться резкой критике
еще в 80-х годах прошлого столетия. Как отмечал Э.Деминг, "поведение управляющих носит реактивный характер. Вы прикасаетесь к разгоряченной печке и отдергиваете руку, но даже кошка умеет это делать". По его мнению, крупные компании в США и Западной Европе были тогда поражены "смертельными болезнями". С этой критики началось становление концепции Всеобщего управления качеством - концепции TQM (Total Quality Management), в которой статистические методы являются лишь инструментом, а главным является философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и обеспечивающей почву для развития творческого потенциала человека. Среди главных разделяемых Э.Демингом ценностей - цельность личности, напряженная работа, честность, соблюдение этических норм и приличия во всем, самоуважение, уважение к другим, личная ответственность за порученное дело и поступки. На этом построена его философия качества. Восемь принципов МС ИСО 9000:2000 являются основными принципами TQM.
Ведущие компании мира взяли эти принципы, правильность которых проверена
успешной практикой, себе на вооружение, их. Особенно внимательно прислушались к
Э.Демингу на заводе Ford. Многие составные части концепции TQM были применены
японской компанией Toyota. В 90-х годах американский завод, собирающий вертолеты
"Апачи", применив концепцию TQM, отказался от конвейерной сборки и перешел на метод сборки вертолетов автономными рабочими бригадами, соревнующимися между собой. На сборку одного вертолета стало уходить 6 тыс. человеко-часов вместо 22 тыс. Завод по производству грузовиков Volvo Trucks стал в 1998 г. победителем национального конкурса Швеции по модели TQM. Причем сертификат на систему качества по МС ИСО 9001:94 этот завод счел нужным получить лишь в следующем году.
Как мы видим, мнение о том, что концепция TQM не используется передовыми
странами и не нужна российским производителям, не совсем верно. От концепции TQM никто не отказывался. Наши конкуренты с пользой для себя применяют подходы этой концепции. К сожалению, многочисленные российские автомобильные журналы очень мало пишут о Всеобщем управлении качеством, как впрочем, и о другой весьма популярной сегодня в мире концепции. Не успело мировое сообщество производителей автомобильной техники осмыслить концепцию TQM, как ведущие автомобилестроительные компании мира приступили к применению новой, более широкой, чем TQM, концепции. Речь идет о концепции ТРМ (Total Productive Maintenance - концепция обеспечения качества продукции, и снижения издержек производственной системы на основе эффективного обслуживания оборудования), родившейся в 60-х годах ХХ-го столетия в Японии.
В 1969 г. обладателем японской премии имени Э.Деминга по качеству стала одна из
компаний группы Toyota, производившая электрооборудование для автомобилей. Эта
компания в процессе автоматизации своего производства столкнулась с проблемой
эффективного использования сложного оборудования. Решение нашли при помощи двух идей: операторам вменили в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание; а также на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании всем персоналом. Создавшая эту систему компания стала первым лауреатом премии ТМР.
Целью ТРМ является достижение предельной и комплексной эффективности
производственной системы за счет создания механизма, который ориентирован на
предотвращение всех видов потерь на протяжении всего жизненного цикла
производственной системы, т.е. потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, энергии, сырья, инструмента и пр.
Причем, как и в других современных технологиях управления, сторонники ТРМ на первое место выдвигают человеческий фактор и подчеркивают необходимость вовлечения в достижение поставленных целей всего персонала компании - от высшего руководства до простых работников.
Международное признание концепция ТРМ получила в 1991г. и сегодня ее применяют
многие европейские, азиатские и южно-американские компании. В число предприятий,
внедривших ТРМ, входят "Форд", несколько заводов "Пирелли", группа "Дюпон" и др.
Активно работают в этом направлении и заводы Volvo. К примеру, отдел управления качеством завода двигателей Volvo в городе Шовде (Швеция) в 2001 году заявил, что концепцию TQM они будут развивать далее в рамках применения на заводе концепции ТРМ.
К сожалению, на российских предприятиях эта концепция применения пока не нашла.
Президент одной из японских компаний Ю. Хигаси в своей книге "Экономика и внешняя
торговля России", вышедшей в 1997 г., писал о российских руководителях: "Они
заблуждаются, считая, что "незначительное" отставание по качеству связано с устаревшей
техникой, и при наличии нового производственного оборудования они сразу же смогут
выпускать товары, не уступающие по качеству товарам развитых стран. Они не сознают, что качество продукции обеспечивается, прежде всего, человеком".
И в заключение. Если мы хотим остаться на автомобильном рынке, то российским
заводам предстоит пройти через создание СМК, соответствующих требованиям МС ИСО
9001:2000 и ИСО/ТУ 16949, освоение концепции TQM, применение концепции ТРМ. Но без внедрения процессного подхода мы не освоим ничего из перечисленного выше.
Применение любой новой методологии должно быть стимулировано. В наши дни
всем известна эффективность методов статистического контроля в деле повышения качества продукции. Тем не менее, из истории известно немало поучительных примеров того, как эффективные методы управления качеством внедрялись в практическую деятельность формально либо не применялись вообще.
Так 16 мая 1924 года сотрудник объединенного Комитета по инспекционной
статистике и экономике (США) У. Шухарт, отвечавший в этом Комитете за проведение
анализа докладов по качеству, предложил метод разделения причин отклонений на общие и специальные. Этот метод в дальнейшем получил название метод Контрольных карт. В том же году метод Контрольных карт был "внедрен" на телефонном заводе в г. Хоторн (США).
Но метод не заработал. Качество продукции завода продолжало оставаться очень низким,
несмотря на то, что в штате отдела состояло 5200 человек из 40 тыс. работников, т.е. 13 % от численности персонала. Более трети усилий компании тратилась на устранение дефектов, а это огромные непроизводительные издержки. Контролеры заводского ОТК практически не использовали новый метод. Основной причиной, помешавшей внедрению Контрольных карт, было отсутствие возможности повышения заработка контролеров при повышении производительности труда на заводе, поэтому сотрудники ОТК не были заинтересованы в использовании нового метода. Потенциал методов управления качеством не был оценен по достоинству. Низкая эффективность американской промышленности явилась одним из факторов, заведших страну в кризис. Футбольный закон сработал как всегда четко: "Если мы не забиваем противнику, он забивает нам". Фактическое внедрение метода Контрольных карт на этом заводе произошло спустя три десятилетия, после уроков "Великой депрессии".
Недооценка в бывшем СССР прогрессивных методов управления качеством привела к
тому, что Россия и страны СНГ оказались в кризисе "низкого качества продукции",
аналогичном американскому. В случае неприменения новых подходов в управлении
подобные примеры будут возникать в России постоянно. И если в ближайшее время не будут найдены эффективные рычаги воздействия на сложившуюся ситуацию, под большим вопросом останутся и существование отраслевой Системы добровольной сертификации СМК, и дальнейшее развитие отечественного автомобилестроения.
Список использованной литературы:
- Ю. Мордашов. "Выживет ли отечественный автомобиль". / Журнал "ААИ"
2002г. -№3.
- А.И. Моднов. "База системы управления качеством". / Журнал "Автомобильная
промышленность" 2002г. - № 1.
- В.Ю. Гуленков и М.Ф. Кочева. "Кто поддержит и защитит производителя?"
/Журнал "Стандарты и качество" 2002г. - № 2.
- В.В.Пшенников. " Качество через ТРМ, или о предельной эффективности
промышленного оборудования". / Журнал "ММК" 2001 г. - № 10.