Источник: Enterprise innovation artcles
http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=526
Когда я прихожу в большую компанию, один из первых вопросов, заключается в следующем: «Имеет ли ваша организация инфраструктуру инноваций, в которой любой, в любом месте может получить доступ к наличности, таланту и управленческой поддержки, которые обращают идеи в успешную деятельность на рынке? Большинство компаний утверждают, что они хотят стимулировать творчество, рисковать, и нарушать правила, но их инфраструктуры управления и корпоративной культуры фактически тормозят эти вещи. Поговорите с успешными новаторами в любой крупной компании, и вы, вероятно, услышите: "Я преуспел, несмотря на систему." Но если новаторы успешны, то они не должны пробиваться героически через минное поле, чтобы отстаивать свои идеи. По определению, инновации системных возможностей в организации, равно как и основные ценности, которые глубоко укоренились в корпоративной культуре. p>Инновация, чтобы стать основной компетенции, материального, культурного значения, должна быть внутренне согласованна между процессами,необходима синхронность в согласовании, которая отсутствуетв большенстве предприятий.
Давайте рассмотрим структуру. В большинстве организаций, по-прежнему вынуждены жить обособленно "в бункере". По самой своей природе, они имеют инноватиров, работающих в качестве дополнения к реальной работе компании, и по моему опыту, они производят очень немногие идеи, которые когда-либо сильно повлияют на прибыль компании.
Если мы хотим создать такую структуру, которая будет открывать инновационные аспекты в организации, так и за ее пределами, мы должны думать о социальных системах и институциональных структурах, которые оказались в наиболее благоприятных условиях для инновационной деятельности, это университеты городов, промышленные кластеры, как Силиконовая долина. Что создает динамику в этих структурах, есть матрица постоянно меняющихся человеческих взаимоотношений и разговоров. Однако в большой организации, с течением времени, разговорные модели как правило, становятся запечатанными в камне. Есть фиксированные отчетности, комитеты, группы, целевые группы, и так далее. Компании, как правило, предают инновации небольшой группе "экспертов", в специализированные отделения, и они в конечном итоге стают источником получения прибыли предприятия. Во многих отношениях, организационная структура на самом деле тормозит, а не повышает вероятность принятия случайных решений.
Инновационная деятельность предприятия должна выходить за рамки традиционных структур компании и ее функций. Требуется, так же системная инфраструктура для инновационной деятельности, которая начинается на корпоративном уровне, и проникает в каждую часть организационной структуры. Инфраструктура, которая делает подотчетными руководителей на всех уровнях, что облегчает и внедрение инновационного процесса в каждый закоулок культуры.
Лучшими инновационными инфраструктурами Я считаю те, которые напрямую связаны с генеральным директором и включают глобальные связи: вице-президент по инновациям, региональных VPI, бизнес-подразделение офицеров инноваций, инновационную доску, инновации и инновационных консультантов наставников. Эти новшества, инновационных структур, направленных на активное содействие, взаимодействия в рамках организации и распределение ответственности и специалистов для инновационной деятельности всей компании. Они разрушают структурные бункеры, которые обычно отдельные люди, идеи и ресурсы, и создают, высокий уровень трансграничной связи и сотрудничества. В дополнение к созданию такой инфраструктуры, чтобы организовать и поддерживать инновации от всех и во всем мире, компаниям необходимо создавать культурные условия, которые служат в качестве катализаторов для прорыва мышления. Не достаточно просто список инноваций как одной из основных ценностей в корпоративной миссии. Когда компании относятся к инновациям "значение", большинство из них используют неправильный термин. Если организации еще не удалось добиться инновационного, материального основополагающего значения для всех своих сотрудников, руководство команды должно сделать вызовов инновационной деятельности "объективность" или "обязательства", а не "ценности". Инновациями может быть что-то, что лидеры считают необходимым, и на что они намерены положить значительные усилия, но это не значит, что данная инновация является очень важной для данной компании.
Инновации могут стать истинной ценностью в компании, только путем коллективного обучения на всех уровнях деятельности предприятия. Люди должны не только слышать, что идеи приветствуются "от всех и везде", или, что нарушение правил и учет риска рекомендуется, или, что идеи могут потерпеть неудачу, не неся наказание, им необходимо испытать это. Именно тогда корпоративные ценности становится осязаемыми для руководства, видны модели поведения и организационная культура.
Есть определенные механизмы,которые компания может использовать, они могут помочь сделать инновационными материальные ценности ядра. Они включают в себя вещи, как последовательное сообщения от лидеров (в обоих словах и на деле); дискреционные пособие время для размышлений, воображение, и эксперименты: широкую инновационную профессиональную подготовку; легкий доступ к финансированию дополнительных возможностей; структуры управления наставничество и поддержку, а также стимулирования и вознаграждения, которые способствуют снижению рисков. Когда эти механизмы прочно укоренились в корпоративной культуре они провоцируют правильное отношение у людей в коллективе. Сотрудники ощущают, что они являются частью динамичной, инновационной компании. Они считают, что инновации это не просто риторика руководства, но широко распространенная и глубоко укоренившаяся система. И они автоматически начинают требовать больше инноваций от самих себя и своих сверстников. Таким образом, спрос на инновации, перестает быть функцией генерального директора и других руководителей. Он начинает быть функцией всех сотрудников на всех уровнях организации. Это то, что должено сделать руководство для того, чтобы корпоративная культура стала более благоприятной для инновационной деятельности. HR-специалисты могут быть очень ценными в данной ситуации. Их задачей должно быть создание корпоративной культуры, где каждый в компании отвечает за инновационную деятельность будь то в качестве новатора, наставника, руководителя или члена команды. Это означает, что все HR-системами оплаты, награды, , Balanced Score Card-цели должны быть жестко регламентированы в инновационной стратегии компании.
Вывод: создание инновационных возможностей требует глубокого системного подхода. Компании необходимо терпеливо сибирать все вышеперечисленные компоненты.