С. Дмитриев. Как снизить стоимость ИТ-инфраструктуры.
Источник: «Консультант» — 2009, №21.

Тема внедрения и применения информационных технологий не так проста, как может показаться на первый взгляд. И вовсе не потому, что ИТ сами по себе сложны и недоступны для понимания большинства людей. Все дело в том, что в предпринимательской среде существует множество мифов и неверных суждений о роли и месте ИТ на современном предприятии. Кто-то их идеализирует, считает, что они сами по себе принесут прибыль, кто-то недооценивает или боится, а порою просто любит или ненавидит. На самом деле к ним нужно всегда подходить прагматично и профессионально. Только при таком подходе можно говорить об эффективности ИТ.

Информационные технологии – основа систем управления

Для начала несколько слов о прагматичности и профессионализме. Если предприятие применяет информационные технологии для обеспечения своего основного бизнеса, то необходимо четко представлять, каково их место в структуре компании и для чего они вообще нужны.

Не загружая читателя сухими выкладками, сделаем тем не менее краткий экскурс в теорию. В числе основных вопросов, на которые должны дать ответ руководители любого предприятия, один из главных – как оно управляется? Для этого на предприятии создается СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ (СУ). Как известно, в ее состав входят органы управления (начиная с генерального директора и заканчивая бригадиром на конкретном участке) и места размещения управленческого персонала (офисы, рабочие места). «Рабочим телом» такой системы является информация, которая собирается, обрабатывается, анализируется и формулируется в виде управленческих решений. То есть действует стандартный цикл управления. Если информации много и она передается на большие расстояния или ее обработка ведется в условиях жестких временных ограничений, то должны применяться средства управления, которые являются третьей составной частью СУ. К сфере информационных технологий относятся средства, которые автоматизируют все виды операций по обработке информации. Когда на предприятии применяются ИТ, то система управления данного предприятия является автоматизированной. Эта деятельность требует профессиональных знаний, подготовки и опыта. Участие первого лица компании в организации работы системы управления является первым и важнейшим принципом построения автоматизированных систем управления (АСУ).

CIO – менеджер с инженерным менталитетом

На предприятиях, даже небольших, фигура директора по информационным технологиям, CIO (Chief Information Officer – руководитель информационного офиса), является ключевой. В его обязанности входят организация и координация всей деятельности, связанной с приобретением и применением средств ИТ.

Директор по информационным технологиям должен быть органично «встроен» в систему управления предприятием, понимать на фундаментальном уровне, как управляется именно это предприятие, в каких управленческих схемах могут применяться те или иные технологии и какие из них дадут наибольшую отдачу.

Если в обязанности CIO включают только технологическую составляющую, то есть обслуживание технических и программных средств без вовлечения в процесс создания и модернизации всей системы управления, то это путь к резкому снижению эффективности применения ИТ. Ни о каком снижении затрат говорить будет невозможно.

Следовательно, важнейшее условие повышения эффективности применения информационных технологий – это правильный выбор кандидатуры CIO и его позиционирование в СУ предприятием как одного из менеджеров высшего звена. Он должен владеть методами управления современным предприятием, а также фундаментальными знаниями по теории автоматизированного управления. Детальное знание конкретных операционных систем, языков программирования, компьютерных платформ и т.д., как бы это ни звучало парадоксально, не требуется. Это компетенция инженерно-технического персонала.

О важности стратегического мышления

Главный вывод теоретического экскурса: снижение затрат на применение информационных технологий необходимо начинать с осознания их места и роли на конкретном предприятии, а также с принятия важнейшего управленческого решения о назначении ответственного лица за этот процесс, обладающего должными управленческими навыками и знаниями.

Никакая управленческая деятельность невозможна без определения целей, постановки задач и описания доступных способов их достижения. Ни один менеджер не должен работать без плана! Деятельность по автоматизации в своей основе является инженерной, а потому должна иметь четкий прогноз на некую стратегическую перспективу – обычно от трех до пяти лет.

Наличие стратегии, пусть даже изложенной «на промокашке» или обсужденной устно с генеральным директором, является базовым условием снижения затрат на внедрение ИТ, так как цену любой технологии для предприятия нельзя рассматривать иначе как совокупную стоимость владения (TCO – Total cost of ownership). Бессмысленно, например, приобретать недорогой копировальный аппарат, расходные материалы для которого в будущем разорят компанию.

Стратегия развития ИТ, как и управления предприятием, должна быть доступна всем менеджерам высшего звена, а каждый из них обязан учитывать ее основные положения в своей практической работе.

Нет внедрению без эффекта!

Как это ни покажется странным, существенную экономию при внедрении современных технологий приносит жестко критическая оценка их актуальности и технологичности. Далеко не всегда активно продвигаемые технологии несут что-то принципиально новое, и еще реже это необходимо конкретному предприятию.

Хотите снизить затраты на внедрение ИТ? Тогда не нужно сломя голову внедрять «модные» технологии. Лучше сосредоточиться на проверенных «старых». Если вам предлагают какую-то новинку последних лет, например, порталы, CRM, Call-центр или что-то еще, то оцените вначале, ЧТО это дает вашему предприятию, какие снижения издержек на сбор и обработку информации или сокращение управленческого цикла и т.д.

Никогда не должно быть внедрения без эффекта! Даже когда происходит замена основы системы управления предприятием (например, замена ERP-системы), генеральный директор должен сформулировать конкретные бизнес-цели, которые должны быть достигнуты от внедрения данного проекта.

Если говорить о «малой автоматизации», то есть об улучшении отдельных процессов, то здесь неуместны украшательства и сомнительные «удобные» и «красивые» функции, так называемые бантики и фенечки. Хорошая автоматизация не та, где их много и удовлетворены амбиции конкретного операциониста, складского работника или бухгалтера, а та, где в информационную систему перенесены наиболее массовые процессы, обеспечен однократный ввод информации в систему, сокращены основные циклы управления. То есть автоматизироваться должны в первую очередь те процессы, которые имеют наибольшую повторяемость. Бессмысленно внедрять то, что используется раз в квартал и экономит полчаса рабочего времени одного конкретного менеджера. От такой «автоматизации» предприятию только вред, не говоря о бессмысленных затратах.

Объективное и непредвзятое тестирование рыночных новинок и «хотелок» отдельных менеджеров на предмет их эффективности для предприятия является отличным способом сокращения затрат. Не применять ничего, что не дает конкретного измеримого эффекта, который к тому же должен рассчитываться и обосновываться заявителем! А внедрять только то, что обладает большим эффектом! Очень эффективным инструментом по ревизии «хотелок» на практике является создание функциональных центров компетенции (штатных или внештатных), которые должны взять на себя ответственность по сбору, первичному анализу, обобщению и обоснованию внедрения тех или иных изменений. Причем такие центры компетенции должны находиться внутри основных подразделений предприятия, а ИТ специалисты в них иметь совещательный голос.

Индустриальный подход или еще раз о стандартизации

Неизменным источником экономии на внедрении и использовании технологий, как и во времена Генри Форда (Henry Ford), является стандартизация. Причем экономический эффект от стандартизации является системным, то есть действующим вне зависимости от особенностей конкретного технологического решения и не прекращающимся во времени.

Стандартизация и унификация должны стать ключевым понятием при внедрении всех типов ИТ на предприятии для абсолютно всех менеджеров высшего звена, а не только CIO. Это должно быть одним из главных положений стратегии.

Особый эффект от стандартизации достигается в результате резкого сокращения операционных издержек по обслуживанию средств информационных технологий. Всеми ведущими поставщиками почти любых технологий изначально решается задача по упрощенному управлению и обслуживанию технических и программных средств. Однако эффект достигается только тогда, когда решения на конкретном предприятии унифицированы.

Самый простой пример, это обслуживание настольных компьютеров. Если у вас унифицированная платформа, то восстановление компьютера из творческой операции высокопрофессионального компьютерного гуру превращается в типовую, доступную специалисту со средним техническим образованием. Помимо эффекта от простого сокращения времени операции (что влечет за собой много полезных последствий в виде сокращения вынужденного простоя специалистов из бизнес-подразделений и уменьшения потребного подменного фонда), это дает еще и снижение затрат на оплату труда ИТ-специалистов из-за сокращения их численности и требуемой более низкой квалификации.

Если кто-то хочет иметь компьютер «как у президента» или «как в зале заседания правительства» и это противоречит технической политике предприятия, то удовлетворение такого пожелания является высшей степенью непрофессионализма. В таком случае о снижении затрат на ИТ на данном предприятии говорить неуместно.

Еще одним примером получения эффекта от унификации является применение на предприятии так называемых преднастроенных или пакетированных решений. В настоящее время они находят все более широкое распространение как в сегменте ERP-систем, так и в других. Суть методологии в том, что многие базовые процессы управления предприятий, принадлежащих к одной отрасли, идентичны. А потому в большинстве случаев нет смысла «изобретать велосипед» и внедрять у себя уникальные, «заточенные» под конкретное предприятие, решения. Достаточно выбрать наиболее подходящие из представленных на рынке. Практика показывает, что большинство из того, что сделано «под конкретное предприятие», малоэффективно и приводит к повышению совокупной стоимости владения технологией.

Если принципы стандартизации и унификации ИТ применяются на предприятии тотально, то удается достигнуть поразительных результатов по сокращению затрат на внедрение на десятки процентов и даже в разы!

Инвестиции и затраты

В настоящее время в нашей стране стоимость рабочей силы, или как теперь принято говорить, человеческого капитала, постоянно повышается. Поэтому в ряде случаев, когда информационные технологии заменяют труд людей, не совсем уместно говорить о затратах на внедрение.

Фактически речь идет о создании средств производства, то есть об инвестициях. В этом случае при оценке целесообразности расходов действуют методы оценки эффективности инвестиций, например, срок окупаемости инвестиций (ROI – Return On Investment).

Ярким, но не очевидным для многих менеджеров, примером таких инвестиций является применение методов удаленного доступа для обслуживания средств ИТ. Парадоксальной выглядит ситуация, когда для сервиса ультрасовременных информационных технологий требуется личное присутствие квалифицированного специалиста, что называется, на месте! Однако существует иной подход, который в отдельных случаях позволяет сократить расходы на обслуживание удаленно размещенных средств на порядок. Внедрение этих методов требует существенных инвестиций в программное обеспечение, создание телекоммуникационной инфраструктуры и т.д. Однако если CIO аккуратно произведет необходимые расчеты, то окажется, что такие инвестиции оправданны, и это приведет к неизбежному сокращению затрат на ИТ.

Таким образом, кратчайшим путем к их сокращению является увеличение инвестиций в информационные технологии!

Маленькие хитрости и «пограничные» технологии

Очень часто убедить руководителя предприятия применить новую эффективную технологию (например, методы удаленного доступа) оказывается трудно. Тогда на помощь приходят специфические свойства конкретных технологий. Например, создавая телекоммуникационную инфраструктуру, можно предложить компании сервис IP-телефонии и обосновать необходимые инвестиции сокращением затрат на услуги связи (даже местной при поминутной тарификации). То есть обоснование новых проектов более значимо вести с позиций эффективности деятельности основных подразделений предприятия.

Вдумчивый подход в таких случаях позволяет CIO получить в свое распоряжение универсальную технологию и реализовать в стратегической перспективе мероприятия по сокращению затрат за счет использования «пограничных» технологий.

Возможности у вас под ногами

Интересным и неожиданным резервом снижения затрат на внедрение и применение ИТ могут стать специфические особенности основного бизнеса конкретного предприятия. Задача CIO найти такие возможности и применить их с пользой для своих целей. Например, насколько бы развитыми ни были средства удаленного доступа, существуют случаи, когда требуется совершать операции непосредственно на оборудовании в удаленной точке. Однако если вы работаете в розничном предприятии, логистика которого использует ежедневные поставки товаров через собственный распределительный центр, то получаете практически бесплатный канал перемещения неисправного оборудования, а также уникальную централизованную площадку для его обслуживания. В таком случае, опираясь на стандартизацию технологических решений, можно в десятки раз сократить численность обслуживающего персонала. Если же вы используете для сервисааутсорсинг, то концентрация неисправных элементов в одном месте позволяет резко сократить расходы на него.

Нет пророка в чужом отечестве

Многолетний опыт работы свидетельствует о том, что нельзя недооценивать возможности своих сотрудников. В подавляющем большинстве это профессионалы своего дела, обладающие хорошей квалификацией и стремлением к развитию. Осознание этого факта дает огромный резерв для сокращения затрат при осуществлении проектов по внедрению новых технологий. Далеко не всегда необходимость привлечения сторонних проектных организаций и команд является безальтернативной. Ведь внешние услуги порой на порядок дороже, чем совокупная стоимость труда своих специалистов.

Наилучший эффект позволяет получить практика, основанная на разумном сочетании собственных сил и сторонних консультантов. Граница обычно проводится с учетом уникальности внедряемой технологии для конкретного предприятия и необходимых сроков реализации проекта.

Если CIO или другие менеджеры предприятия самоустраняются от проблем совершенствования управления предприятием, на котором они работают, то такая возможность сокращения затрат оказывается недоступной.

Кто чем занимается?

Если заглянуть внутрь ИТ подразделений, проанализировать организацию процессов, то традиционным методом сокращения затрат является оптимизация обязанностей персонала, а также балансировка нагрузки на отдельных специалистов. Однако непрозрачность и большой масштаб данной задачи могут сделать неполным или невозможным анализ выполнения функциональных обязанностей конкретными сотрудниками.

Поэтому применение методологии управления информационными технологиями (ITSM – IT Service Management), в частности, технологий регистрации и контроля устранения инцидентов, неизменно дает существенный эффект, причем для предприятий любого масштаба.