к.т.н., профессор кафедры
"Теории и технологий в менеджменте"
Григан А.М.

Магистр второго года обучения кафедры
"Теории и технологий в менеджменте"
 Ячменёва Е.А.

Организация может выжить только в том случае, если будет поставлять товары, которые, на взгляд потребителей, чем-то превосходят товары конкурентов. Логистика влияет на время выполнения заказов, на наличие продукции, на ее себестоимость, на поддержку потребителей и т.д., а тем самым на то, как потребитель в целом воспринимает продукт. В этом смысле закупочная логистика фактически вносит заметный вклад в разработку, характеристики, воспринимая ценность продукта и степень его успеха.

Движение материального потока, проходящего через организацию, обычно начинается с того, что отдел закупок отправляет поставщику заказ на закупку. Это означает, что отдел закупок отыскивает подходящего поставщика, обговаривает с ним условия выполнения заказа, организует доставку, занимается страхованием и платежами, а так же выполняет все необходимое, чтобы материалы своевременно поступили в организацию. В прошлом это звено в цепи поставок рассматривалось как участок, на котором при обработке заказов значительную долю составляли канцелярские работы. В настоящее время этот участок считается важной связующей с предыдущими видами деятельности и поэтому ему уделяется все больше внимания.

Закупочная деятельность компании обеспечивает механизм, иниции-рующий и контролирующий материальный поток через цепь поставок. За-купки - это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации, а так же связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков [1].

Как правило, закупочная логистика не занимается перемещением материалов, а только организует их. Поэтому в первую очередь она связана с обработкой информации. Именно закупки собирают данные из разных источников, анализируют их и передают информацию в цепь поставок.

В широком смысле, закупки образуют основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служат механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками.

Каждой организации необходимо получать материалы, за поступление которых отвечает закупочная логистика. Если закупки осуществляются плохо, материалы не поступают или поступают бракованными, с опозданием или ранее назначенного срока, с низким качеством, по неконкурентной цене, не позволяя добиваться хорошего обслуживания потребителей и т.д.

Как показывают исследования, около 60% резервов совершенствования организации находятся в области закупок. Остальные 40% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть закупки непосредственно отвечают за большую часть расходов компании, и даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Цель закупочной деятельности - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов. Исходя из этого, можно выделить ряд конкретных задач закупочной логистики [2]:

- создание надежного и беспрерывного материального потока на входе организации;

- тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание запросов;

- поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

- закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а так же удовлетворяют другим требованиям;

- договоренность о хорошей цене и условиях поставок;

- создание небольших запасов, проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них, наличие стандартных и доступных материалов и т.д.;

- быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.

Каким образом организована закупочная деятельность, зависит от размеров и типа организации. Обычно закупки организуются одним отделом, что позволяет получить выгоды, осуществляя централизованные закупки. Можно выделить следующие выгоды централизованных закупок:

- объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получить скидки за большой заказ;

- координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание:

- устранение дублирование и ненужных приемов;

- наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации услуг;

- получение специальной квалификации и совершенствование операций по закупкам;

- возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

- концентрация ответственности на закупках, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Принято считать, что наиболее важная часть закупок - это поиск правильного поставщика. Обычно организации ищут поставщиков, которые:

- финансово стабильны и их деятельность имеет долгосрочные перспективы;

- способны и имеют мощности для поставки необходимых материалов;

- без ошибок доставляют требуемые материалы;

- отправляют материалы с гарантированно высоким качеством;

- обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы на короткое время;

- предлагают приемлемые цены и условия финансирования;

- гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;

- имеют достаточный опыт работы с необходимой вам продукцией;

- имеют хорошую репутацию;

- имеют удобную и легкую систему закупок;

- ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

Типичной ошибкой при работе с поставщиками является стремление работать со всеми поставщиками одинаково, что абсолютно недопустимо при стремлении осуществления успешной закупочной логистики. Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

- интуиция ("мне так кажется");

- индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то - оппортунистические);

- расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня);

- личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

Исходя из этих факторов, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от отдела закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Можно выделить несколько вариантов сотрудничества с поставщиками:

1. Занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая не на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

2. Второй вариант сотрудничества - партнерство. Сравнительный анализ этих видов сотрудничества показан в табл.1

Таблица 1 - Преимущества и недостатки основных видов сотрудничества

Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а, следовательно, и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего, необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям - особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских от-ношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию "узких мест" при снабжении.

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться, что те продолжают оказывать удовлетворительные услуги. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Один из наиболее общих подходов к анализу работы поставщиков это составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а консолидировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация следует определенной процедуре, так называемому циклу закупок. 

Шаг первый. Подразделение пользователя определяет потребность в закупаемых материалах. Изучает имеющиеся материалы и готовит спецификации. Изучает сметы подразделений и получает разрешение на закупку. Готовит и отправляет запрос на закупку в отдел закупок.

Шаг второй. Отдел закупок получает и проверяет данные запроса на закупку. Изучает запрашиваемые материалы, анализирует текущие запасы, продукты-субституты, варианты производства и, после обсуждения с представителем подразделения пользователей, принимает решение о закупке. Составляет короткий список возможных поставщиков и тех, кто, как известно, удовлетворяет предъявляемым требованиям. Отправляет запрос на цены поставщикам из короткого списка.

Шаг третий. Каждый поставщик анализирует запрос расценки. Проверяет статус заказчика, его кредитную историю. Анализирует, как лучше всего выполнить заказ. Отправляет расценки в организацию, которая их просила. Указывая характеристики продуктов, цены и условия.

Шаг четвертый. Отдел закупок изучает расценки и проводит коммерческую оценку поступивших предложений. Обсуждает технические характеристики с подразделением пользователей. Проверяет сметные характеристики и дает разрешение на закупку. Выбирает лучшего поставщика на основе предложенных вариантов. Отправляет заказ на закупку материалов.

Шаг пятый. Выбранный поставщик получает заказ на закупку, под-тверждает его получение и обрабатывает его. Отгружает материалы вместе с извещением об отгрузке. Отправляет счет-фактуру.

Шаг шестой. Отдел закупок отправляет подтверждение заказа. Выполняет любые необходимые последующие действия и занимается экспедированием. Получает, проверяет и принимает материалы. Извещает производственный отдел о получении материалов.

Шаг седьмой. Производственный отдел получает и проверяет материалы. Подтверждает списание расходов. Уточняет данные по запасам. Использует материалы по мере необходимости.

Шаг восьмой. Отдел снабжения организует выплату по счет-фактуре поставщика.

Рассмотренный алгоритм позволяет наиболее эффективно строить взаимоотношение с поставщиками и осуществлять закупочную деятельность с минимальными издержками.

Список использованных источников:

1. Канке А.А. Основы логистики. - М.: КНОРУС, 2009. - 576 с.

2. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 798 с.