Чевардин Дмитрий Евгеньевич

Инновации бизнес-концепций: нетрадиционные стратегии

Гэри Хэмел

Глава из книги «Во главе революции»

Издательство BestBusinessBooks

Способны ли вы думать о чем-либо кроме «того же самого»?

Способны ли вы думать о чем-то помимо «еще больше того же самого»? Можете ли вы представить себе товары и услуги, обладающие потенциалом глубокого изменения потребительских ожиданий? Совершенно новые бизнес-модели? Нетрадиционные стратегии, которые вдохнут новую жизнь в старые бизнес-модели? Способны ли вы разобрать отрасль на части и собрать обратно таким образом, что это приведет к созданию новой стоимости? В большинстве организаций есть лишь несколько человек, способных к целостному и радикальному мышлению об инновации бизнес-концепции.

При слове «инновации» в голове среднестатистического менеджера среднего звена возникает образ расширения продуктовой линейки (диетическая кола со вкусом лимона) или дорогущего проекта НИОКР (нанотехнологии, топливные элементы, фармагеномика и т.п.). Первый тип инноваций редко увенчивается потоком новых доходов, а также не в состоянии затормозить истощение прибылей компании с устаревшей бизнес-моделью. Второй тип инноваций иногда приводит к большой отдаче (например, многомиллиардному доходу от препарата-блокбастера), но требует готовности к не менее значительным рискам. Разработка продуктов и корпоративные НИОКР — хорошо известные функции большинства компаний, но радикальные, ломающие правила инновации редко появляются из этих традиционных источников.

Ориентированная на продукт инновационная деятельность носит скорее поступенчатый, нежели радикальный характер — она редко бросает вызов базовой концепции товара или услуги. Конечно, бывают исключения, когда по-настоящему прорывной продукт меняет облик отрасли. Видеомагнитофон, Apple Macintosh, карточка для банкоматов, сервис мгновенной доставки сообщений AOL — некоторые из них.

Инкрементальные инновации лучше, чем ничего, но во все более нелинейном мире новое богатство способны создавать только нелинейные идеи.

Радикальные инновации — те, что обладают силой изменять потребительские ожидания, облик отраслей и основы конкурентного преимущества. Последнее особенно важно. Идея может быть радикальной в смысле изменения потребительских ожиданий (к примеру, возможность покупать кошачью еду онлайн), но если она не создает защищенный источник конкурентного преимущества, она радикальна только поверхностно. Настоящее конкурентное преимущество уникально и с трудом поддается копированию. Главная цель радикальных инноваций — изобретение нового источника конкурентного преимущества. Немногие расширения продуктовой линейки или приращения (например, телевизор со встроенным DVD-плеером) проходят тест на радикальность. Соответственно, их способность генерировать новое богатство ограничена.

Всякая отрасль может быть описана набором кривых совершенствования, определяющих темп прогресса. Наиболее известен закон Мура, постулирующий удвоение коэффициента производительности чипов каждые 18 месяцев или около того. Кривая совершенствования отражает прогресс по ключевому показателю. Обычно мерой прогресса являются цена, скорость выведения на рынок, прямые производственные издержки, количество дефектов на тысячу единиц и удовлетворенность потребителей. Успешные радикальные инновации изменяют форму кривой совершенствования. Когда Kodak изобрела одноразовую камеру, это привело к серьезному сдвигу кривой затрат на производство 35-мм камер. Дешевые и забавные камеры Kodak стоят меньше, чем ежегодная экономия затрат, которой добиваются Canon и Nikon в производстве обычных 35-мм камер. Одноразовый фотоаппарат также изменил восприятие и привычки потребителей. Многие ли родители доверят десятилетнему ребенку Nikon? Но мало кто будет долго раздумывать о покупке одноразовой камеры для использования на пляже, на дне рождения приятеля. Такой тип инноваций намного глубже и имеет больший эффект, чем поэтапное развитие продукта.

Другое ограничение традиционных продуктовых инноваций в том, что они часто сводятся к физическому товару или фактической услуге. Однако продукт — лишь одна из составляющих бизнес-модели. Мышление в терминах бизнес-концепции, а не продукта значительно расширяет поле для инноваций. Например, если товар является типовым, можно создать радикальную бизнес-концепцию. Dell не была продуктовым новатором, но интенсивно вводила новшества в методы сборки и дистрибуции. Двукратное преимущество по марже, которое имеет Cemex перед традиционными конкурентами по цементному бизнесу, не результат продуктовых инноваций, а следствие способности компании плодить и внедрять нескончаемую череду инноваций процессных.

Продуктовая инновация имеет такое же отношение к инновации бизнес-концепции, как накачивание бицепсов ко всей программе силовой подготовки — дело важное, но только как малая часть более крупной задачи. Наш интерес — инновации не только радикальные, но и всесторонние: каждый компонент бизнес-концепции должен восприниматься как потенциальный кандидат для прорывных инноваций. Бизнес-концепцию, отличную от принятого в отрасли стандарта по нескольким параметрам, обычно труднее всего копировать чтящим традиции старожилам.

Каждую новую идею можно оценить по двум критериям: в какой степени она отходит от отраслевых норм (насколько радикальна), и в какой степени она выходит за рамки продукта, охватывая другие элементы бизнес-концепции (насколько всеобъемлюща)? Используя эти критерии, легко увидеть, почему компании вроде IKEA, eBay, Southwest Airlines, MTV, ReplayTV, Dell Computer, NetJets, Starbucks, Kohl's, Pret A Manger и XM Radio можно по праву назвать промышленными революционерами.

Спросите себя, какая доля проектов разработки товаров, инициатив совершенствования и программ капиталовложений вашей компании нацелена на создание радикальных инноваций? Компания, которая надеется обставить конкурентов-середнячков, будет нуждаться в том, чтобы значительная часть ее проектов, программ и инициатив находилась в правом верхнем квадранте матрицы (см. рисунок).

А как насчет науки? Того типа инноваций, что получают Нобелевскую премию? Компании вроде Boeing, Merck, Intel для разработки прорывных продуктов и изменения свойств существующих товаров полагаются на НИОКР, затраты на которые бывают вопиюще высоки (в 2002 году стоимость создания нового препарата равнялась ~$800 млн).

Стремление раздвинуть границы познания посредством НИОКР связано с неопределенностью. Многомиллионные программы исследований часто заклинивает при встрече с трудноразрешимой научной проблемой. В самом лучшем случае период отдачи составляет десять и более лет. Чтобы овладеть наукой видеозаписи, Sony и JVC потребовалось двадцать лет. В таких условиях неудивительно, что технологический прогресс не гарантирует доходности выше средней. За последние пять лет 21 американская компания получила более 1000 патентов каждая. Это — технологические суперзвезды Америки. Однако их совокупный доход на акцию за пять лет рос всего на 70% быстрее среднего по списку S&P500. Понятно, почему компании сдерживают корпоративные НИОКР и еще прочнее привязывают исследовательские бюджеты к краткосрочным приоритетам бизнес-единиц.

Наука открывает неизведанное. Цель инновации бизнес-концепции скромнее — вообразить то, что еще не было сделано. Хотя финансовое вознаграждение может быть прекрасным в обоих случаях, инновации бизнес-концепций в среднем менее рискованны, чем фундаментальные технологические инновации (где риск измеряется вероятностью провала, помноженной на минимально необходимые капиталовложения). У нового научного знания очень высокая цена. И наоборот, воображение, требуемое для изобретения новой бизнес-концепции, обходится недорого. И хотя инновации бизнес-концепций не бывают без риска, существуют пути его снижения посредством экономичного экспериментирования и коротких циклов рыночной обратной связи. Радикальные инновации могут и должны обходиться без избыточных рисков.

Многие компании испытывают трудности с оценкой денежной стоимости отдачи от затрат на НИОКР и все равно год за годом тратят на них 2, 5, даже 10% доходов. Смею утверждать, что им следовало бы тратить сопоставимые средства на эксперименты, направленные на перестройку существующих бизнес-моделей и изобретение новых. Одна компания, с которой я работал, недавно приняла решение отвести 10% бюджета капиталовложений в миллиард долларов на проекты, проходящие тест на «радикальность». В следующие пять лет дополнительно 10% бюджета будут отведены на проекты, бросающие вызов традиционному мышлению. Если руководители дивизионов не смогут предоставить такие проекты, их бюджеты будут пропорционально урезаны. В данном случае финансовый директор ясно дает операционным менеджерам понять: результаты выше средних невозможны без инвестиционных проектов, отвергающих среднеотраслевое мышление и демонстрирующих темпы усовершенствований выше среднеотраслевых.

В конце концов, инновации движимы воображением, а не инвестициями. Цель этой и следующей глав — помочь вам развить свои способности к радикальным, всеобъемлющим инновациям, завораживающим потребителей и пугающим конкурентов. В последующих главах мы встретимся с некоторыми личностями и компаниями, ставшими адептами бизнес-концепт-инноваций. Но сперва попрактикуемся в радикальном взгляде на бизнес-концепции. Давайте поразмышляем о том, что возможно. И, для начала, представим радикально новую бизнес-концепцию — глобальную кибер-бизнес-школу.

Кибер-бизнес-школа

Возможно, вы находитесь на перепутье карьеры и намереваетесь получить бизнес-образование, но вас не прельщает перспектива сорвать с места семью и приостановить свою карьеру на два года, пока вы будете посещать некую первоклассную бизнес-школу. Или, возможно, вам не по карману цены этих увитых плющом учреждений¹. Может ли способ приобретения бизнес-образования в следующие десять лет измениться столь же драматично, как способы покупки книг (Amazon. com), акций (E*Trade) или новостей (Yahoo!)? Не сомневайтесь. Давайте проделаем маленький умственный эксперимент. Он явит нам тот тип ошеломляющих инноваций, которые в эпоху революции разрушат старые бизнес-модели.

Начнем с наиболее заметных характеристик типичной бизнес-школы из первой десятки:

• Четкое месторасположение: преподаватели и студенты живут в радиусе 20 миль от кампуса.
• Трудно поступить: требования к абитуриентам включают средний балл студентов-отличников и результаты GMAT² из верхних 10% — для начала. В среднем поступает каждый пятый.
• Аудиторные занятия: типичный формат — один профессор, 80 студентов и копии кейса плохого качества.
• Несколько звезд: 20% преподавателей — «гуру» мирового масштаба, прочие — нет. Звезды зарабатывают 90% доходов на консультировании и преподавании на стороне.
• Эгалитарная система оплаты: как правило, зарплата звезд превышает зарплату профессоров-новичков не менее, чем в три раза.
• Публикуйся или прозябай: чтобы получить продвижение, молодые преподаватели должны публиковаться по какой-либо узкой дисциплине. Старшие коллеги надзирают за их исследованиями. Как правило, преподавательский состав не питает пристрастия к мультидисциплинарным исследованиям и преподаванию.
• Юная аудитория: потребители основных программ МВА — выпускники колледжей, 25–30 лет, с 3–4 годами опыта работы.
• Число студентов: лучшие бизнес-школы принимают 200–1000 студентов ежегодно.
• Высокая плата за обучение: от $20 тысяч в год.
• Жесткая программа обучения: МВА предполагает два года интенсивного обучения в кампусе по 20 аудиторных часов в неделю по твердому расписанию.
• Академические исследования: для преподавателей негласная цель — публиковать «максимум страниц в журналах, читаемых минимальным числом людей». Большая часть исследований не находит применения. Даже лучшие сотрудники с трудом выбивают у декана средства на исследования.

Десять лучших школ США ежегодно выпускают менее 7500 человек. Каков размер неудовлетворенного спроса на бизнес-образование высокого качества в мире с населением 6 млрд? Подавляющее большинство потенциальных студентов получают второсортное образование или не получают его вовсе. По мере того как рыночная экономика обосновывается в Восточной Европе, Азии, Латинской Америке и на полуострове Индостан, спрос на управленческое образование будет расти. Неспособность удовлетворить этот спрос приведет к замедлению темпов экономического развития в некоторых частях света. Есть ли в бизнес-образовании место для новой бизнес-модели? О да, море места.

Представим себе, что Пол Аллен, сооснователь Microsoft, или Джордж Сорос, всемирный финансист, решают основать кибер-бизнес-школу, назовем ее Глобальной Лидерской Академией (ГЛА). Первым делом надо договориться с двумя-тремя профессорами-звездами каждой из десяти лучших школ и с десятком-другим наиболее мозговитых партнеров ведущих консалтинговых фирм, авторами значимых книг. Преподавателей привлекает в ГЛА шанс оказать глобальное влияние на качество управления, что сложно, когда ваш канал дистрибуции насчитывает несколько сот 27-летних в год. Преподаватели получают долю собственности в венчуре и гарантированный доход в $1 млн в год.

Предприятие может потянуть такие зарплаты, поскольку основывается на принципиально отличной от физической бизнес-школы экономической модели. Вместо восьмидесяти студентов профессор ГЛА общается со ста тысячами — через Интернет и спутниковые трансляции. Кроме того, школа выстраивает глобальную сеть местных преподавателей из университетов классом ниже. Эти преподаватели периодически встречаются со студентами и способствуют онлайн-обсуждению кейсов и лекций. Студенты обмениваются мнениями в специальных чатах.

Требования к поступающим в ГЛА отличны от традиционных школ. Чтобы поступить, кандидат должен всего лишь предоставить три рекомендательных письма от людей, не являющихся членами его семьи. Первое письмо должно содержать описание некоего выдающегося достижения, вроде избавления от наркозависимости или помощи в воспитании младших членов семьи после потери родителя. Второе письмо должно охарактеризовать кандидата в Издержки ГЛА по большей части не зависят от числа обучающихся студентов. Школа стремится заполучить как можно больше клиентов, чтобы покрыть постоянные затраты на программное обеспечение и зарплату преподавателей. Требования к поступающим выглядят мягкими, зато выпускной экзамен суров. Сдавшие его получают диплом ГЛА, а не сдавшие — сертификат о конкретных академических достижениях. Школа взимает со студентов $2000 в год независимо от того, насколько быстро они продвигаются по программе. Прилежные студенты могут завершить обучение за три года.

В некоторых традиционных школах студенты получают ограниченное число «баллов», которыми они «уплачивают» за посещение лекций наиболее популярных преподавателей. В ГЛА такого лимита нет. Каждый студент учится у самых лучших преподавателей. Элитные профессора надзирают за содержанием курсов и читают ключевые лекции.

Взамен построенной по дисциплинарному принципу традиционной программы МВА, ГЛА полагается на проблемно-ориентированную программу. Программа включает такие курсы, как «Выгоды стратегических альянсов», «Стимулирование инноваций», «Построение цифровых стратегий», «Доступ на мировые Имея валовую прибыль в 50%, школа может себе позволить создать вокруг каждого преподавателя первоклассную команду исследователей. Будучи освобожденным от ежедневной рутины лекторства, располагающие такими помощниками преподаватели заметно повышают продуктивность своей исследовательской деятельности.

Хотя ГЛА не обладает столетними традициями старейших университетов, возможность поучиться у лучших бизнес-умов современности привлекает большое число желающих. Коллективный бренд профессуры затмевает славу любого офлайн-университета.

Традиционные бизнес-школы поражены быстрым успехом ГЛА. В отличие от программ дистанционного обучения первого поколения, пионером которых был Duke University, ГЛА предлагает студентам самых лучших преподавателей мира, а не тех, кто живет поблизости от конкретного университета. Бизнес-образование начинает напоминать инвестиционный банкинг и баскетбол, где звезды получают звездную зарплату. Традиционные школы, пытающиеся последовать примеру ГЛА, сталкиваются с трудноразрешимыми проблемами:

Как переманить преподавателей из конкурирующих школ?

Как сгладить трения, вызванные тем, что одни профессора получают в десять-двадцать раз больше других?

Как платить звездные гонарары при такой громоздкой структуре накладных затрат?

Как разрушить функциональные границы, мешающие создавать проблемно-ориентированные программы?

Как объяснить высокую плату за обучение, когда студенты могут иметь лучших преподавателей мира по цене в десять раз ниже?

После трехлетних терзаний и дебатов Harvard, Wharton, Michigan, Northwestern и London Business School объединяют усилия и запускают свою виртуальную бизнес-школу. Но внутренние противоречия и трудности управления пятисторонним альянсом мешают делу. Oxford, Cambridge и другие университеты, все еще пытающиеся построить бизнес-школы старой экономики, сдаются на милость победителя.

Бизнес-школа «всех звезд» в киберпространстве. Материализуется ли эта новая бизнес-модель? Без сомнения. Новые бизнес-модели — это не просто взрывные технологии, это совершенно новые бизнес-концепции. Они больше, чем замена уже существующего, — они открывают совершенно новые возможности.

Инновации бизнес-концепции

Новые бизнес-модели иногда выводят из употребления старые. К примеру, можно легко вообразить практически полное замещение телефонных звонков на основе коммутации каналов интернет-звонками на базе пакетной коммутации. Но чаще новые бизнес-модели не уничтожают старые, а лишь откачивают спрос, медленно понижая прибыльность прежней модели. В Sears все еще есть отделы скобяных товаров, а Craftsman — отличная марка, но большая часть растущего спроса на товары «сделай сам» захвачена The Home Depot. Цифровая фотография не убьет пленочную одним ударом, но сведет ее в могилу, захватив большую часть спроса на «изображения».

Цель инновации бизнес-концепции — привнести стратегическое разнообразие в отрасль или конкурентный домен. Когда это случается и потребители признают ценность такого разнообразия, распределение потенциала создания богатства резко смещается в сторону новатора. Не ценность «мигрирует» внутри и между отраслями, а локус инновации. Компании в одной части отрасли иногда сидят сиднем, пока их стратегии конвергируют, а в это время где-то там смелый новичок создает новую бизнес-модель и фонтан новых богатств. К примеру, переговорная сила Wal-Mart позволила ей выжать все соки из поставщиков, но сказать, что стоимость «мигрировала» в сторону Wal-Mart, будет лишь половиной правды. В действительности Wal-Mart преуспела в том, до чего не додумались ее поставщики и конкуренты. Компания создала совершенно новую и невероятно привлекательную бизнес-концепцию — суперэффективный гипермаркет с «ежедневно низкими ценами».

Бизнес-концепт-инновация — это метаинновация в том смысле, что она изменяет саму основу конкуренции в отрасли или на рынке. Словарь толкует «мета-» как «сверх» или «более всеобъемлющее». Поскольку она нелинейна, то идет дальше инкрементальных инноваций. А поскольку в качестве отправной точки такой инновации берется бизнес-концепция в целом, значит она имеет более широкий охват по сравнению с товарными и технологическими инновациями.

Возьмем, к примеру, косметику. Вспомните, когда в последний раз, проходя через парфюмерный отдел большого универмага, вы почувствовали, что у вас перехватывает дыхание? Когда в последний раз вы, остановившись, озирались и думали: «Что это за аромат?» Никогда? Что ж, неудивительно. За последние лет двадцать методы продажи косметики едва ли претерпели изменения. Если вас сбросить на парашюте в парфюмерный отдел, сможете ли вы сразу определить, где здесь Macy, Saks Fifth Avenue, Bloomingdale или их конкуренты? Если убрать названия фирм, сможете ли вы отличить отдел Estee Lauder от

Задумаемся на мгновение о косметической бизнес-концепции. Элитные товары для красоты продаются практически эксклюзивно в дорогих универмагах и приносят им до 20% прибыли. Производители ревностно следят за размещением своих товаров, у каждого своя стойка и штат продавцов. Продавцы, которые часто на зарплате у производителей, сидят на комиссионных и обучены быть «толкачами»: продать вам что-нибудь, вместо того чтобы позволить вам купить что-нибудь.