Источник: Журнал "Менеджер персонала" - 2008. - № 1. - С. 42-45

     Многие руководители отечественных компаний воспринимают коучинг как очередную «моду», а не реальную помощь. Джон Уитмор, родоначальник коуч-менеджмента, говорил: «Признание принципов коучинга призывает к фундаментальным изменениям стиля и культуры управления. Неспособность многих компаний от разговоров об изменении культуры переходить непосредственно к делу остается главным препятствием их развития.» Коучинг не сводится к одномоментному контакту с «брендом звездного тренера», этот метод предполагает сотворчество между консультантом и клиентом.

     К счастью, есть и позитивные примеры, когда коучинг приносит пользу бизнесу (в их числе – компания «British American Tobacco Украина»). Проекты по внедрению коуч-культуры приносят положительные результаты: отношения между старшими менеджерами и подчиненными стали более открытыми; подчиненные проявляют больше инициативы, чаще и увереннее предлагают собственные идеи решения сложных вопросов; на основе ценных идей «снизу» чаще принимаются корпоративные решения; рядовые сотрудники гораздо активнее, чем раньше, принимают участие в жизни компании, что отражается на финансовых показателях и на организационной культуре.

     Через изменение корпоративной культуры, переориентацию ее на включенность и ответственность всех сотрудников можно реализовать возможность достижения существенных положительных бизнес-результатов. Если раньше отношения руководителей и подчиненных выстраивались по принципу «сотрудник получил инструкции от руководителя – выполнил задание», то необходимо изменить подход коренным образом: «специалист делится своим видением решения проблемы, обсуждает открывающиеся возможности с руководителем, а затем – выполняет». Такой подход, предусматривающий непосредственное вовлечение сотрудников всех уровней в принятие решений, существенно обогащает этот процесс, влечет за собой разделение ответственности за результат. Осознание каждым из них ответственности за общее дело – залог высоких бизнес-результатов и растущего доверия друг к другу.

     Основные этапы проекта внедрения коуч-культуры таковы:

     Этап I: «Осведомленность». На начальном этапе особое внимание нужно уделить коммуникации: рассказать сотрудникам о том, что такое коучинг. для чего он нужен, какие инструменты используются в коуч-менеджменте, какие реальные преимущества получит каждый человек, вовлеченный в систему взаимного консультирования и помощи.

     Можно начать специальную информационную кампанию:

     1. Чтобы предотвратить непонимание и, как следствие, – непринятие новой идеи сотрудниками, можно подготовить список вопросов и ответов о коучинге.

     2. Во внутренних корпоративных СМИ необходимо собрать важную информацию, которая помогала каждому человеку понять цели проекта, оценить степень своей вовлеченности. Здесь же – описать опыт коллег, и проиллюстрировать практику успешных проектов по внедрению коучинга в других компаниях и пр.

     3. Следует создать «общину» менеджеров-коучей – людей, готовых делиться своим опытом и знаниями коучинга, объяснять его основные принципы, демонстрировать навыки коуч-подхода на практике.

     4. Нужно проводить презентации: рассказывать о преимуществах коучинга, о том, какую пользу он приносит в ежедневной деятельности компании.

     Таким образом, в компании создается «избыточная» информационная среда. У каждого сотрудника – от генерального директора до рядового рабочего – есть возможность узнать интересующие его детали о коучинге.

     Этап II: «Обучение/тренинги». Следующий этап знакомства с методом – испы¬тание его на практике и. в дальнейшем – активное использование в работе. Перейти от усвоения теории к делу не всегда просто, поэтому можно провести серию специализированных тренингов. На практических сессиях менеджеры смогут отработать и усовершенствовать практические навыки коучинга.

     Каждый этап обучения может быть разбит на несколько шагов. Сначала нужно выяснить индивидуальные потребности и ожидания каждого участника относительно обучения. Затем для ключевых менеджеров должен быть проведен тренинг по коучингу. Основные цели тренинга таковы: ознакомление с методикой GROW (G – goal – цель: R – reality – реалистичность цели: О – options – средства, способы, варианты действий; W – will – воля к действию), обучение ее применению на практике; обучение использованию принципов и методов коучинга в повседневной профессиональной жизни.

     Участники тренинга должны ознакомиться с ролями коуча и клиента, узнать о сферах ответственности. В заключение каждый из них должен спланировать свои дальнейшие практические действия.

     Второй шаг обучения – поддерживающий модуль, который следует организовать через несколько месяцев после первого обучающего семинара.

     На этом тренинге участники могут поделиться своим опытом удач и промахов в использовании коуч-подхода, «освежить» подзабытые приемы, совершенствовать фундаментальные навыки коучинга (слушание, постановка вопросов, установление обратной связи и storytelling – рассказывание «историй из жизни»).

     Третьим шагом станет обучение коучингу менеджеров среднего звена. Это масштабное обучение, так как в него будут включены многие сотрудники компании. Его цель – практическое знакомство менеджеров с преимуществами нового стиля управления. Он очень важен для успешности всего проекта, поскольку от вовлеченности линейных менеджеров во многом зависит принятие большинством сотрудников организации ценностей и принципов коучинга.

     В качестве поддерживающего общения для специалистов и менеджеров следует проводить тренинги по развитию эмоциональной компетентности и эмоционального интеллекта (два двухдневных модуля с интервалом в три-пять месяцев). Коучинг – это поведение, практикующее эмоциональную компетентность, потому развитие эмоционального интеллекта является фундаментом для более глубокого понимания принципов коуч-менеджмента и грамотного воплощения их на практике. На этих тренингах развиваются ключевые особенности эмоционального интеллекта: осознанность, управление эмоциями, эмпатия и коммуникативные навыки.

     Этап III: «Практика». На этом этапе нужно стимулировать коучей применять методы коучинга в ежедневной деятельности.

     Если на предыдущих этапах проекта обсуждаются те сферы, задачи и ситуации, в которых можно и полезно использовать навыки и приемы ведения коуч-беседы (решение деловых вопросов; обсуждение карьерных ожиданий; выстраивание взаимоотношений в коллективе; делегирование полномочий; мотивация; командообразование и т. д.), то теперь важно расширить практику коучинга в повседневных рабочих ситуациях. При этом обращать внимание нужно на то, что применять можно и «формальный» и «неформальный» коучинг.

     При проведении «формальной» коуч-беседы необходимо согласовать ряд вопросов, таких как разделение сфер ответственности коуча и его клиента, регулярность, частота и длительность встреч, ограничения коучинга, конфиденциальность, степень вовлеченности коуча, период коуч-отношений. Кроме того, следует продумать время и место встреч, оценить уровень подготовки коуча – умение использовать модель GROW, давать конструктивную обратную связь, а также степень его готовности посвящать свое время и силы коучингу.

     «Неформальный» коучинг не требует столь детальной предварительной подготовки. Здесь достаточно овладеть основными навыками/инструментами и иметь желание использовать этот стиль управления для решения конкретной задачи. Ключевые требования: разделение ответственности, готовность слушать друг друга, умение задавать вопросы и искать совместные решения, не навязывая свою точку зрения. Мини-сессия «неформального» коучинга может длиться всего несколько минут, но этого может быть достаточно для того, чтобы найти решение проблемы и получить великолепные результаты. «Неформальный» коучинг помогает раскрыть потенциал каждого человека, прекрасно мотивирует рядовых сотрудников, вовлекает их в реализацию решений.

     Помощь начинающим менеджерам-коучам оказывают их собственные коучи, тренеры, специалисты консалтинговой компании, особо сложные коуч-беседы рассматриваются на специальной сессии с супервизором.

     Этап IV: «Оценка навыков». На данном этапе коучи проверяют свое понимание методики и правильность ее использования. Для этого предусмотрены специальные опросники. Основные блоки анкеты посвящены оценке следующих групп навыков коучей: активное слушание; умение задавать открытые и закрытые вопросы так, чтобы способствовать решению сложных ситуаций; умение использовать примеры, иллюстрировать теорию с помощью «рассказов из жизни»; умение давать постоянную обратную связь.

     Анализ ответов на вопросы анкеты позволяет оценить прогресс коучей, отметить зоны роста и наиболее успешно применяемые приемы, понять, на что необходимо обратить внимание.

     Этап V: «Постоянное использование». Только теперь можно говорить о принятии культуры коучинга в организации.

     На этом этапе принципы коучинга должны стать стилем жизни сотрудников компании. Свидетельство тому – постоянное использование менеджерами навыков коучинга в повседневных рабочих ситуациях (по крайней мере со стороны 75 % обученных коучей, что выявляется с помощью специально разработанного опросника).

     Следование принципам коучинга и использование навыков коуч-менеджмента позитивно отражаются на отношениях с коллегами, результативности практикующих коуч-подход менеджеров. Эти положительные изменения и новые тенденции можно будет наблюдать в ситуациях непосредственного общения сотрудников; они будут отмечаться опрашиваемыми в анкетах, и, безусловно, отражаться в конечных результатах.

     Этап постоянного использования должен стать самым продолжительным в «цикле коучинга». ведь только привычное, «автоматическое» использование навыков свидетельствует о том, что новые навыки освоены полностью. Лишь тогда можно сказать, что коуч-культура изменила «корпоративное сознание», прочно укоренилась в организации.