Источник: http://www.management.com.ua/strategy/str059.html
1. Правильное и неправильное применение стратегии
Как правило, лучшее применение стратегии — это применение ее на уровне бизнес-единицы. Наиболее созидательное, но также и наиболее опасное применение стратегии встречается на уровне корпоративного центра.
СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ
Наиболее полезно использование научных догадок в области стратегии для менеджеров, которые управляют четко определенными направлениями деятельности. Если вы относитесь к их числу, то стратегия может:
•помочь вам разделить ваш бизнес на отдельные составляющие, в отношении которых, для того чтобы добиться успеха, вам необходимо действовать по-разному;
•в деталях продемонстрировать, где вы получаете больше всего прибыли и наличности и почему;
•осмыслить предпочтения покупателей и то, почему они делают покупки у вас или у ваших конкурентов;
•выявить, на чем вам следует сконцентрировать основные усилия и денежные средства;
•определить вероятность возможного увеличения прибыли в результате изменения товарного ассортимента/состава покупателей, цены и/или уменьшения издержек;
•помочь вам понять, почему вы добились успеха или почему вас постигла неудача в определенных областях и начинаниях;
•выявить недостающие навыки;
•определить виды деятельности или товарные линии, которые должны быть приостановлены или проданы;
•продемонстрировать вам, каких покупателей следует искать и как добиться их лояльности;
•определить, стоит ли делать приобретение, и если стоит, то какое;
•определить важность и наиболее подходящий способ расширения в международном масштабе;
•развить организационные культуру и способности таким образом, чтобы организация могла добиться в удовлетворении потребностей своих наиболее важных покупателей большего успеха, чем конкуренты;
•улучшить работу бизнес-единиц организации путем тщательного финансового контроля, основанного на последовательной методологии, применяемой во всей организации.
СТРАТЕГИЯ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА
Концепции стратегии также могут применяться и многопрофильными компаниями с целью создания корпоративного преимущества вдобавок к конкурентным преимуществам, созданным стратегиями каждой бизнес-единицы. Это, однако, амбициозное и редко реализуемое на практике намерение. В реальности при применении стратегии нужно стремиться избегать часто встречающейся ситуации, когда центр непреднамеренно разрушает стоимость компании в результате использования неподходящей корпоративной стратегии. Весьма вероятно, что с 1960 г. на Западе концепции корпоративной стратегии принесли больше вреда, чем пользы. Они способствовали тому, что центры крупных организаций делали больше, чем бы они пытались делать в ином случае. Результатом деятельности большинства корпоративных центров, хотя и не всех, явилось разрушение гораздо большей стоимости по сравнению с той, что они создали.
Стратегия корпоративного центра — это опасная совокупность средств, которой нужно управлять с большой осторожностью, на чем акцентируется внимание в части 2.
2. Краткая история стратегии
Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического мышления восходит по крайней мере к Альфреду ЧЭНДЛЕРУ (Alfred CHANDLER), период активной деятельности и влиятельности которого начался с конца 1950-х гг. В его книге "Стратегия и структура" (Strategy and structure, 1962) говорилось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию. Он определял стратегию как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Можно доказать, что истоки стратегии берут начало гораздо раньше, например в реорганизации Альфредом СЛОУНОМ (Alfred SLOAN) в 1921 г. компании General Motors (однако это было подтверждено документально только в книге "Мои годы с General Motors" (My years in General Motors), которая не издавалась до 1963 г.).
же могут быть приведены доказательства, что Питер ДРУКЕР (Peter DRUCER) начал разговор на эту тему гораздо раньше. В своей книге 1964 г. "Концепции корпорации" (Concepts of the Corporation) он рассматривал как General Motors, так и General Electric, IBM и Sears Roebuck, и сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т. е. заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей.
Независимо от того, когда берет свое начало стратегия — в 1921, 1946 г. или позже, ее яркая юность пришлась на 1960-е гг. На первую половину этого десятилетия пришелся новый всплеск внимания к стратегии в академических кругах. В 1960 г. Теодор ЛЕВИТТ (Theodore LEVITT) опубликовал в "Harvard Business Review" статью "Близорукость маркетинга", которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной стратегии с радикальной и широкой точки зрения; с тех пор было продано свыше полмиллиона переизданных экземпляров этой статьи. В 1965 г. вышла в свет "библия" стратегического планирования, монументальная работа Игоря АНСОФФА (Igor ANSOFF) "Корпоративная стратегия" (Corporate Strategy), содержательная и невероятно подробная программа планирования целей фирмы, политики развития, товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов.
Но, пожалуй, наиболее значительным событием в истории стратегии было образование в 1964 г. Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group), Брюсом ХЕНДЕРСОНОМ (Bruce HENDERSON). Начав с "одной комнаты, одного человека, одного стола и без секретаря", к концу десятилетия Б. Хендерсон создал мощный механизм, сочетая интеллектуальные инновации и консультирование совета директоров, и предложил КРИВУЮ ОПЫТА (EXPERIENCE CURVE) и МАТРИЦУ "РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА" (GROWTH/SHARE MATRIX), вероятно, два наиболее мощных инструмента в истории стратегии. В общих чертах, БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Период максимальных творческих способностей и изобретательности БКГ можно точно отнести к 1967-1973 гг.
Таким образом, с точки зрения инноваций "золотые годы" стратегии приходятся приблизительно на 1960-1973 гг.
С тех пор продолжались дальнейшие интеллектуальные разработки. Среди книг наиболее значительными работами в 1970-х гг. были "Природа управленческого труда" (The Nature of Managerial Work, 1973) Генри МИНЦБЕРГА (Henry MINTZBERG) и "Стратегический менеджмент" (Strategic Management, 1979) Игоря Ансоффа. На 1980-е гг. приходится появление двух других авторов, которые оказали влияние и обусловили наши взгляды на стратегию Майкла ПОРТЕРА (Michael PORTER) и Кеничи ОМАЕ (Kenichi OHMAE). М. Портер, преподаватель Гарвардского университета, получил известность после выхода в свет в 1980 г. своей очень важной книги "Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов" (Competitive Advantage: Techniques for Analysing Industries and Competitors). М. Портер утверждал, что прибыльность корпораций определяется не только относительной конкурентной позицией фирмы (как показал Б. Хендерсон), но также структурными характеристиками отрасли фирмы, которые могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами.
К. Омае, японский космополит, совершенно блестяще описал, как японские компании извлекли выгоду использования стратегии (все же большей частью без помощи консультантов в области стратегии и западных профессоров). Его книга "Мнение стратега: искусство японского бизнеса" (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, 1982) — та книга, которую нужно обязательно прочесть, и до сих пор она является одним из лучших имеющихся объяснений того, что стратегия является наиболее эффективной, когда она объединяет в себе анализ, интуицию и силу воли в достижении глобального превосходства.
Было бы невозможно поддерживать этот рост, который имеет немного аналогий среди других профессиональных услуг, если консультирование в области стратегии не приносило бы пользы. Если потребители правы, то ценность стратегии увеличилась и увеличивается, и нет никаких признаков, свидетельствующих об ее уменьшении.