Источник: http://kadry.itop.net/news/show/alias/ocenka/news_id/1034
90% опрашиваемых признали процессы оценки
деятельности несовершенными – результаты опроса Salary.com
Судя по отзывам руководителей HR и сотрудников, во
всем мире оценка деятельности считается самым презираемым процессом из
всех,
что существуют в управлении талантами. Это один из немногих процессов,
которого
страшатся даже те, кто сам его инициирует.
Логично предположить, что если уж все ее (оценку)
ненавидят, то значит ее выполнение предписывается очередным глупейшим
государственным законом, но такого закона нет и в помине. Единственное
юридическая причина состоит в том, что работодателю удобно иметь
основания для
увольнений и других дисциплинарных взысканий. На практике же очень
часто даже
самые тщательно разработанные процессы оценки деятельности исполняются
настолько из рук вон плохо, что использование их в качестве
оправдывающих
обстоятельство могут даже навредить судебному делу. (Так, крупная
юридическая
фирма, специализирующаяся на трудовом праве, сделала неутешительный
вывод на
основе случайной выборки оценки деятельности, проведенной в розничной
индустрии: в большинстве случаев процесс не помог бы, а напротив
навредил бы
стороне работодателя).
Многие игнорируют недостатки оценок деятельности,
предпочитая мириться с этим, однако задача усложняется, как только
понимаешь,
насколько дорого обходится процесс. В 1996 году Frederick Nickols
оценил, что
примерная стоимость процесса составляет немногим меньше 2 тыс. долларов
США на
сотрудника. По моим собственным оценкам, с учетом времени подготовки
менеджера,
времени сотрудника, времени обработки HR-процессов, скрытых издержек, и
технологического прогресса, стоимость процесса все равно остается на
уровне
более 2,5 тыс. долларов США на сотрудника в год. Если вы решитесь
принять вызов
и пересмотреть процесс оценки деятельности, первым вашим шагом должно
быть
полное осмысление возможных проблем, связанных с этим процессом.
50
самых распространенных проблем, связанных с
оценкой деятельности (сгруппированы по шести категориям)
Наиболее серьезные проблемы оценки деятельности
1. Нет оценки реальной производительности — зачастую
оценка, которую выполняют менеджеры, сосредоточена на
«человеке», включая
характеристику его личных «качеств» (например,
обязательности), знаний
(например, технических знаний) или поведения (например, посещаемости).
Несмотря
на то, что эти факторы могут влиять на производительность, они не могут
измерить реальный результат деятельности. Если вы хотите оценить
человека,
назовите этот процесс «оценка личности». Производительность
же это не что иное,
как: качество, объем, ценность выпускаемой продукции в денежных
единицах, и
оперативность.
2. Нерегулярная обратная связь – если основной целью
процесса является выявление и решение проблем производительности, то
проводить
оценку всего лишь раз в год достаточно глупо. Программы оценки/контроля
качества в любой другой сфере бизнеса осуществляется в режиме реального
времени. Формальная обратная связь должна предоставляться по меньшей
мере раз в
квартал, так как это предусмотрено процессом в “GE”.
3. Оценка не базируется на данных — большинство
процессов полагаются всецело на память тех, кто проводит оценку, ведь
предварительное заполнение форм с внесением данных для обоснования
решений
считается слишком трудной задачей. Более того, большинство критериев
оценки
являются «расплывчатыми» и субъективными.
4. Отсутствие метрик эффективности — многие
соглашаются с тем, что целями процесса является признание результата,
осуществление
обратной связи с указанием на слабые стороны, определение потребности в
обучении, а также выявление низкопроизводительных работников. К
сожалению,
ответственные за процесс сами редко оценивают вклад своих процессов в
достижение этих целей. Напротив, самой распространенной единицей
измерения,
касающейся оценки деятельности, является процент завершенных процессов.
5. Отсутствие индивидуальной ответственности – менеджеры не оцениваются и не привлекаются к ответственности за предоставление точной обратной связи. Хотя они и могут получить нагоняй за не вовремя выполненную оценку, нет никаких взысканий за работу, проделанную спустя рукава, или допущенные ошибки, что встречается сплошь и рядом. Когда одна из компаний попыталась избавиться от недисциплинированного сотрудника, выяснилось, что его менеджер оценил его как лучшего в своем подразделении и наградил его званием «лучший сотрудник года».
Проблемы, относящиеся к процессу
6. Процесс никак не связан с системой поощрений — во
многих организациях повышение зарплаты, получение премии или
продвижение по
карьерной лестнице за результаты совершенно не связаны с итогами оценки
деятельности сотрудника. Когда нет четкой связи, сотрудники и менеджеры
вряд ли
будут относиться к процессу серьезно.
7. Недостаточная интеграция — процесс не полностью
интегрирован с системами компенсации, управлением результативностью,
развитием,
или подбором и расстановкой кадров (внутренние переводы сотрудников).
Недостаточная интеграция и координация приводит к дупликации и
упущенным
возможностям.
8. Личные баллы превышают показатели
производительности команды — без должного контроля очень часто
складывается
ситуация, когда средний балл членов команды оказывается выше реальной
производительности команды в целом (например, команда добилась
выполнения 80%
поставленных целей, когда как средняя оценка деятельности ее членов
составила
95%).
9. Каждый год оценивается обособленно — каждая
оценка деятельности по своему определению охватывает конечный
промежуток
времени. Однако если целью этого действия является оценка потенциала и
выявление закономерностей, то производительность сотрудника должна
оцениваться
за период в несколько лет.
10. Отсутствует полноценная оценка команды –
несмотря на то, что отдельные сотрудники подвергаются оценке, в
организациях
отсутствует одновременная полноценная оценка команды. Очень часто
работающие на
полставки вовсе не учитываются.
11. Сосредоточенность на слабом звене — большинство
систем оценки деятельности сосредоточены на отстающих работниках.
Высокопроизводительным сотрудникам уделяется гораздо меньше внимания,
таким
образом, нет системы сбора данных об их передовом опыте и обмена этим
опытом с
другими.
12. Бесполезность в решении юридических вопросов —
оценка деятельности может стать настоящим врагом руководителя в делах,
связанных с жалобами и судебными разбирательствами. Несмотря на то, что
сам
процесс может быть идеально разработан, плохое его исполнение
менеджерами часто
приводят к таким результатам оценки деятельности, которые не могут
помочь в
применении дисциплинарного наказания. Среди ошибок встречаются
«вольные
суждения», записки, небрежно написанные от руки, обобщения по
расовому,
половому или возрастному признаку, а также оценки, которые не
соответствуют
данным производительности. Исследование, проведенное в моем
университете,
показало, что несмотря на то, что выходцы из Азии получали высшую
оценку
производительности, каким-то образом их средний рост зарплаты
оказывался ниже
всех остальных. Когда данные были предъявлены директору по управлению
персоналом, он был вне себя от бешенства, что кто-то произвел расчеты и
разоблачил
очевидную дискриминацию.
13. Отсутствие второго мнения — несмотря на то, что
процесс может оказывать влияние на заработную плату, гарантию
занятости, и
возможности карьерного роста, во многих фирмах оценка проводится одним
менеджером. Если и привлекается мнение еще одного оценщика, оно может
оказаться
формально поверхностным, поэтому не обеспечивает ни точности, ни
справедливости.
14. Нет ни надежности, ни достоверности —
большинство менеджеров процесса не делают периодических отчетов,
подкрепленных
метриками и доказывающих, что процесс остается постоянно повторяемым
(надежным)
и дает точную оценку деятельности (является достоверным).
15. Перекрестное сопоставление не требуется — одной
из целью процесса часто является сравнение сотрудников, выполняющих
одинаковую
работу. К сожалению, большинство процессов оценки (за исключением
принудительного ранжирования) не требуют от менеджеров проводить
параллельное
сопоставление, сравнивая всех членов команды друг с другом.
16. Засекреченность результатов оценки — хотя
существует общепринятая практика вывешивать на доску объявлений
результаты
производительности менеджеров по продажам, итоги оценки деятельности
обычно
хранятся в секрете. Такой чрезмерный режим секретности может позволить
менеджерам выбирать любимчиков, дискриминировать, и быть всецело
субъективными.
Неразглашение рейтингов позволяет менеджерам избегать открытых
разговоров о беспристрастности
их мнения.
17. Менеджер процесса не имеет полномочий — зачастую
процесс управляется HR-администраторами низшего звена, которые не
совсем
понимают сущность производительности и продуктивности.
18. Не поставлены цели процесса — в целом, процесс
осуществляется без четких и измеримых целей, в результате чего процессу
не
достает сосредоточенности.
19. Не учитываются особенности других регионов мира
— большинство процессов и форм «централизованны с
ориентацией на головной
офис», без учета культурных, языковых и юридических различий.
20. Проблемы, связанные с принудительным
ранжированием — при всех преимуществах принудительного
ранжирования применение
этой системы может серьезно подорвать моральный дух коллектива и
повлечь за
собой серьезные проблемы в сфере PR.
21. Нет расчетов по окупаемости (ROI) — HR по-прежнему не в состоянии регулярно представлять экономическое обоснование своих мер, приводя в качестве аргументов добавленную ценность по отношению к продолжительности и стоимости процесса.
Проблемы, связанные с инструментами (формами)
22. Не учитывается этническое и социокультурное
разнообразие — слишком часто для большой, но неоднородной группы
сотрудников
применяется одинаковая форма оценки (например, форма для всех,
работающих на
почасовой ставке, для всех работающих на окладе, всех менеджеров и
т.д.). В
результате, форма оценки не подходит под данный тип должности.
Индивидуальные
потребности могут быть учтены только в методах управления по
результатам.
23. Недостаточная гибкость процесса по отношению к
конкретному бизнесу – части оценочного процесса не обладают
достаточной
гибкостью, чтобы соответствовать изменяющимся задачам бизнеса.
24. Равнозначность факторов — в большинстве форм все
факторы оценки имеют равную значимость. В идеале же им должна
присваиваться
различная важность в зависимости от относительной значимости для
конкретной должности
(например, уровень обслуживания менее важен для позиции уборщика, чем
для позиции
менеджера по продажам).
25. Непоследовательный выбор систем оценки в одной
форме — не так редки случаи, когда менеджеры ставят одну оценку
(высокий,
средний или низкий) по шкале Ликерта, но используют совершенно другую
технику,
ставя оценку в графе «общая оценка». В итоговой словесной
характеристике также
может появиться совершенно иная система оценки.
26. Отсутствие связи с должностной инструкцией – Во
многих случаях, факторы, указанные в форме, абсолютно не согласуются с
тем, что
указано в должностной инструкции сотрудника, это относится к критериям
получения премии или целям на год. Это может запутать сотрудников,
из-за чего
они теряют четкие ориентиры.
Проблемы с менеджерами/ исполнением
27. Недостаточная подготовка менеджеров — в
большинстве организаций менеджеров не обучают тому, как оценивать и
давать
честную обратную связь. Если процесс включает в себя компонент
«организация и
планирование карьеры», то возрастает вероятность того, что
менеджеры не знают,
как содействовать карьерному продвижению своих подчиненных.
28. «Трусливые» менеджеры — некоторые менеджеры
пойдут на все, чтобы избежать принятия жестких решений или прямой
конфронтации.
Некоторые отказываются от дифференциации и предпочитают
«размазать кашу по
тарелке» (равномерное распределение), другие всем выставляют
рейтинг «чуть выше
среднего». Некоторые менеджеры дают слишком расплывчатую обратную
связь, чтобы
никого не обидеть. Поэтому увольнения по результатам оценки случаются
крайне
редко.
29. «В обход системы» — зачастую менеджеры
искусственно завышают или занижают рейтинг отдельных сотрудников, чтобы
сэкономить средства или удержать сотрудника в тени, сдерживая его
продвижение
по карьерной лестнице. Некоторые из эгоистичных побуждений ставят балл
чуть
ниже требуемого для повышения заработной платы, а другие ставят слега
завышенный бал, чтобы не применять дисциплинарное взыскание.
30. Ошибки восприятия по памяти — менеджеры,
особенно те, кто в процессе оценки не обращаются к файлам или данным по
сотрудникам, склонны оценивать, основываясь на событиях, произошедших в
течение
последних несколько месяцев (а не в течение всего года).
31. Проблемы корпоративной культуры — субъективные
оценки могут сдерживать культурные изменения в организации. В некоторых
культурах организаций есть стандарты и ценности, которые оказывают
влияние на
оценку деятельности. К примеру, в одной из организаций новые сотрудники
автоматически получали средний рейтинг за первый год работы независимо
от их
действительных показателей результативности. Один из таких лучших
сотрудников-новичков, получив такой подарок от корпоративной культуры,
сразу же
уволился.
32. Когда у
менеджеров
согласия
нет… —
некоторые менеджеры по своему характеру легко ставят высокие оценки,
другие –
совсем наоборот. В результате, сотрудники, работающие в подчинении
менеджера -
«добряка» имеют большие шансы получить повышение по службе
благодаря более
высоким оценкам. В тех фирмах, что уделяют повышенное внимание
письменной
характеристике, составленной менеджером, неважные навыки письменной
речи у
менеджера могут послужить серьезным препятствием на карьерном пути его
подчиненного. Если в больших организациях не устанавливаются стандарты
в виде
определенных «исходных» цифр, то описанная выше
несогласованность практически
гарантированна.
33. Менеджеры не знают подчиненного, которому дают
оценку — менеджеры больших и глобальных организаций, включая тех,
кто занял эту
должность недавно, иногда вынуждены делать оценку сотрудникам, которых
они
практически не знают. Менеджеры, которые совсем недавно получили
повышение по
службе, вынуждены оценивать своих вчерашних друзей и коллег. После
слияния
менеджеры не уверены, нужно ли давать оценку деятельности в течение
целого года
или только за период «после слияния».
34. Секретные коды
—
я работал с армейской частью, где по сложившейся традиции всем
выставлялись
высшие баллы. Поэтому вышестоящие офицеры проводили оценку,
расшифровывая
«кодовые слова» в небольшой письменной характеристике,
входящей в форму оценки.
К сожалению, если ваш командир не знал этих кодовых слов, ваши
карьерные
перспективы были бы весьма ограниченными.
35. Зеркальная оценка — большинство людей, и
менеджеры в этом вопросе не исключение, склонны давать более
положительную
оценку людям, похожим на них самих. Это может привести к дискриминации.
36. Менеджеров не поощряют — менеджеры, которые
действительно со всей серьезностью подходят к делу, дают честную
обратную связь
и работают над повышением результативности своих подчиненных, никак не
поощряются и не признаются.
37. Менеджеры не признают процесс своим — очень
часто менеджерам кажется, что они не несут ответственность за процесс,
поэтому
они прилагают минимум усилий, предпочитая обвинять во всем HR.
Отношение
менеджеров было бы прямо противоположным, если бы им продемонстрировали
прямую
взаимосвязь, доказывающую что менеджеры, отлично справляющиеся с
оценкой
деятельностью, числятся наиболее высокоэффективными сотрудниками,
повышают свои
результаты и могут рассчитывать на премию.
Проблемы, связанные с сотрудниками
38. Сильная тревога — поскольку процесс чрезвычайно
субъективен и нет установленных заранее исходных данных
результативности,
неопределенность может привести к тому, что многих сотрудников
охватывает
сильнейшее чувство тревоги за несколько недель до оценочного процесса.
Менеджеров также может тревожить неопределенность, связанная с реакцией
сотрудника на оценку. Я лично знаю одну сотрудницу, которая перед
началом оценки
была искреннее уверена, что ее уволят, а оказалось, что она получила
лучшие
оценки среди всех членов команды. Сотрудники должны точно себе
представлять,
каковы будут результаты оценки задолго до назначенной даты
собеседования.
39. Односторонняя связь — некоторые менеджеры просто
дают своим подчиненным форму на подпись, даже не интересуясь об их
мнении.
Многие сотрудники настолько запуганы менеджерами и самим процессом, что
ничего
не смеют сказать во время или после оценочного собеседования.
40. Невозможность проведения самооценки — даже если
какой-либо амбициозный сотрудник захотел бы провести самооценку, чтобы
узнать
свой уровень результативности в середине года (чтобы
самосовершенствоваться),
большинство процессов не дает доступа к инструментам оценки. Идеальным
решением
было бы обеспечить каждого сотрудника виртуальной оценочной таблицей и
процессом управления собственной результативностью.
41. Отсутствуют предупреждения — большинство
процессов не дают возможности предупреждать сотрудника в середине года,
если их
результативность неожиданно упала до недопустимо низких уровней.
42. Невозможность выбрать оценщика — за исключением
нескольких фирм, таких как «Sun», в большинстве случаев
сотрудники не имеют
право голоса при выборе того, кто будет его оценивать (чем и отличается
оценка
360).
43. Односторонний процесс — в большинстве случаев
никто также не интересуется мнением сотрудников о факторах, по которым
их
оценивают, по периодичности оценки, и о форме, в которой они получают
обратную
связь. Еще реже менеджер процесса проводит регулярные опросы среди
оцениваемых,
чтобы получить их предложения по совершенствованию этого процесса.
44. Не предусмотрен процесс подачи апелляций —
сотрудникам, не согласным с итогами оценки, редко предоставляется
возможность
оспорить результаты, привлекая независимого арбитра.
45. Вопросы, связанные с удержанием — цена, которую
в итоге вы платите за «несправедливую» оценку, может
заключаться в том, что
такой несовершенный процесс распугивает лучших сотрудников, например,
когда за
превосходную результативность их никак не отмечают или не признают и не
вознаграждают.
46. Возможные многочисленные эмоциональные
последствия — если оценка деятельности имеет множество изъянов,
вполне ожидаемо
снижение уровня вовлеченности, доверия, силы бренда работодателя,
командной
работы, и новаторских предложений. Вполне вероятно, что раздраженные
сотрудники
перестанут больше рекомендовать потенциальных кандидатов.
Проблемы, связанные с выбором времени
47. Процесс, отнимающий много времени — большинство
форм оценки невероятно длинные, на их заполнение уходит масса времени.
В
результате, некоторые менеджеры обзаводятся привычкой повторно
использовать
прошлогодние формы оценки. Если при собеседованиях требуется
присутствие HR,
количество потраченного времени возрастает в разы.
48. Ретроспективный подход — процесс сосредоточен на
получении обратной связи о событиях прошлого года, а не на обсуждении
необходимых изменений в работе и требований к навыкам, обусловленных
стратегией
бизнеса.
49. Отсутствие координации с жизненными циклами
бизнеса – некоторые даты оценки не совпадают с окончанием
основных периодов или
сезонов в бизнесе, когда сдаются отчеты по всем прочим бизнес
результатам.
50. Отсутствие синхронности — если днем проведения ежегодной
оценки сотрудника выбирается дата его приема на работу, то оценка всей
команды
не осуществляется одновременно.