Действительно ли выгодно проводить оценку персонала?

Перевод с английского: Шостак А.В.

Источник: http://istdkochi.org/pdf/performance-appraisals.pdf

В современном мире не прекращаются споры о целесообразности проведения оценки персонала. Существует мнение, что оценка персонала, и его аттестация в частности, не является чем-то необходимым или вовсе бесполезна. Однако стоит насторожиться, если вопрос об отмене аттестации встанет и у вас предприятии. Вполне вероятно, к подобному заключению могут прийти люди, которые не могут организовать процесс оценки должным образом, искажают его цели, выбирают неверные методы, некорректно интерпретируют результаты. Это вполне закономерная реакция человека - отказаться от того, что требует усилий для реализации. Но также стоит иметь ввиду, что оценка персонала, в любой форме ее проявления, является базой для принятия управленческих решений на протяжении десятилетий.

Таким образом, верно организованный процесс оценки персонала, может способствовать разрешению следующих задач и иметь следующий эффект:

• пересмотр и корректировка приоритетов и целей предприятия;
• мотивация сотрудников посредством уточнения целей и задач их деятельности; 
• мотивация работников на достижения целей; 
• определение потребности в подготовке кадров; 
• анализ организационных потребностей в обучении; оценка стремлений персонала к совершенствованию знаний и навыков, желанию обучаться; 
• планирование карьеры; 
• преемственность должностей, формирование кадрового резерва; 
• создание команды и распределение ролей в ней; 
• установление связи между руководителем и аттестуемым; 
• донесение результатов до аттестованного работника; 
• недопущение путаницы и недоразумений в процессе принятия решений о переводе/обучении/увольнении сотрудников;
• построение иерархии целей и приоритетов, ценностей, стратегии предприятия; 
• анализ возможностей развития и роста сотрудников; 
• консультирование персонала и налаживание функции обратной связи.

Безусловно, данный перечень не является исчерпывающим, и его можно продолжать.

Сегодня в процессе работы люди все меньше времени проводят «лицом к лицу». Служебная аттестация, как раз, и выступает таким интегрирующим средством, представляя собой возможность управлять посредством эффективного взаимодействия. Секрет в том, чтобы поддерживать и естественным образом создавать подобные ситуации. И если на вас будет оказано давление с тем, чтобы заменить служебную аттестацию одним из более эффективных и затратных методов оценки, наверняка, вы сможете показать все преимущества аттестации, которая охватывает все аспекты деятельности предприятия и направлена на достижение целей.

Существуют различные способы проведения служебной аттестации, ее основные идеи смещаются с течением времени, отражая наиболее значимые в данный конкретный период  аспекты существующих методик оценки. Некоторые являются сторонниками традиционной формы оценки, другие предпочитают «аттестацию 360», третьи  предлагают и вовсе отличные от перечисленных методы.

На практике, служебная аттестация всех типов будет эффективной, если она проводится правильно, а еще лучше, если процесс оценки выстроен логично, согласован с целями ее проведения и обеспечивает согласование действий вовлеченных в процесс сотрудников.

Менеджеры должны быть профессионально подготовлены и ориентированы на то, чтобы провести оценку персонала верным образом. Это требует от менеджеров разработку собственных методов или адаптацию существующих, для последующего их воплощения. Важным требованиям к менеджерам при этом остается гибкость. Особенно важно, чтобы руководитель и оценщики не сеяли опасения и страх в коллективе. Смягчить эти процессы позволит беседа с аттестуемыми работниками в неформальной обстановке или просто проведенная в неофициальном стиле, что в определенной мере поможет снять напряжение сотрудников. Необходимо также помнить, что ежегодная оценка персонала, которая будет нацелена на результат «пан или пропал», обречена на провал и может иметь нежелательные последствия.

Понаблюдайте, в каких случаях чаще всего в коллективе преобладает негативное отношение к аттестации. Обычно это особенно заметно, когда старший менеджер или директор и сам побаивается проведения оценки, зачастую ввиду отсутствия подобного (положительного) опыта. Позиция старшего менеджера, которая сводится к тому, что аттестация неэффективна и является пустой тратой времени, становится очевидной и для рядовых работников предприятия и призвана накликать беду. Подобные настроения распространяются и среди оценщиков и во всем коллективе в целом. Не удивительно, что принцип «не результативно, а значит не надо» соответствующим образом формирует отношение у оценщиков к своим прямым обязанностям. Далее – по цепочке. «Не результативно, а значит не надо» в отношении среднего звена, почти всегда можно отметить у менеджера, который имеет ту же точку зрения.

Из всего этого следует, что служебная аттестация, проведенная без предварительной подготовки, разъяснения ее целей и необходимости проведения, в результате окажется непродуктивной и в пустую потраченным временем.

Хорошо организованная и проведенная оценка производительности может обеспечить уникальные возможности руководству, оценщикам и менеджерам в совершенствовании и развитии организации, в которой они работают.

Если служебная аттестация не дает четких результатов, не стоит делать поспешных выводов о бесполезности оценки как таковой. Спросите себя, была ли она надлежащим образом подготовлена и проведена и верно ли интерпретированы ее результаты.

Помимо ежегодной формальной (ежегодно, раз в полгода, ежеквартально или ежемесячно) аттестации, существует множество различных методов эффективности. Использование любого из этих методов зависит от целей, которые стоят перед оценкой, лица, которое будет ее проводить и факторов окружающей среды.

Проведение служебной аттестации должно дать положительный опыт и стать хорошей традицией. Процесс оценки создает платформу для развития и мотивации, поэтому руководство организации должно понимать, что аттестация  - это дополнительная возможность, позволяющая получить от людей лучшее. В некоторых организациях оценке результатов не отводится должное место, а приветствуется 'bollocking sessions'. Никогда не используйте оценку эффективности работы персонала для разрешения вопросов дисциплины

Различают следующие типы оценки персонала: 

• формальная ежегодная служебная аттестация; 
• рекомендации, отзывы и испытания; 
• дискуссия, неофициальная беседа; 
• наблюдение на рабочем месте;
• демонстрация навыков работы или связанное со спецификой работы тестирование; 
• привлечение центров оценки, групповые упражнения, тесты, презентации; 
• обзор мнений подчиненных (руководителей, коллег) каждого отдельного работника, который подлежит оценке; 
• психометрические тесты и другие поведенческие задания; 
• графология (анализ почерка).   

Ни один из этих методов является взаимоисключающим. Все эти методы оценки эффективности могут быть использованы комплексно, в зависимости от ситуации и политики организации. Если какой-либо из перечисленных методов применяется, менеджер делает соответствующие записи и обеспечивает согласование дальнейших действий. Таким образом, проведенные упражнения или выполненные задания могут учитываться при проведении очередной оценки персонала.

Проведение регулярных встреч один на один с менеджером в нерабочей обстановке, значительно снижает давление на оцениваемого работника и сокращает затраты времени во время проведения мероприятий по ежегодной оценке персонала.

Можно выделить такие преимущества перечисленных мероприятий:

Менеджеры лучше информированы о деятельности своих подчиненных, а также о том, что находится за пределами организации – клиентах, поставщиках, конкурентах, ранках и т.д.

Сложные вопросы могут быть выявлены и решены оперативно, прежде чем они станут более серьезными.

Работникам легче обратится за помощью к руководителю, если они часто имеют возможность это сделать – регулярные неофициальные встречи как раз это и позволяют.

Задания, задачи и цели могут быть оперативно рассмотрены и согласованы  в процессе работы. Современная организация требует большей гибкости, чем ранее, приоритеты часто меняются в течение года, соответственно и люди должны быть перенаправлены и переориентированы. Обучение и выполнение заданий могут быть разбиты на несколько частей, что повлечет улучшение показателей успеваемости и как результат – мотивационный эффект. Чувство тревожности у работников в связи с предстоящей оценкой заметно снижается благодаря частым встречам с руководством и решению интересующих вопросов. Взаимоотношения и взаимопонимание между менеджером и сотрудником достигается быстрее с увеличением количества встреч. Сотрудники будут лучше подготовлены к формальной оценке, а значит, смогут показать лучшие результаты и сэкономить время. Большая часть сложностей, возникающих в процессе работы, к началу проведения ежегодной оценки уже проработаны, а значит, облегчена процедура в целом. Частые совещания способствуют повышению надежности и росту производительности ко времени проведения официальной оценки.