Как умные слабые игроки инвестируют в истинную инновацию
Николас Кэчейнр, Женя Линдгардт, и Дэвид Майкл
Перевод с английского: Томаша А.М.
Источник:
http://www.aim.com.au/emerald1.html
Есть находящийся на стадии становления конкурентоспособный кризис. Транснациональные корпорации разрушают конкурентов, и ведут пункты новой цены и применения в развитом мире с дешевыми предложениями, созданными для быстро развивающихся экономик.
Мы объясняем, как умные дешевые игроки инвестируют в истинную инновацию, предназначенную при больших, слоях населения с низким доходом.
Новая волна
Новая международная волна дешевых новаторов бизнес-моделей берет акцию от традиционных игроков во многих промышленных секторах и местоположениях. Эта новая волна оказала значительное влияние в быстро развивающихся экономиках, где и местные и транснациональные компании проектировали новые модели, чтобы служить большому сегменту клиентов с ограниченными финансовыми средствами. У этих новых моделей также есть важные стратегические значения для развитого мира. Лидеры рынка в быстро развивающихся экономиках основываются на своем успехе внутреннего рынка, чтобы преследовать глобальные стремления.
Хотя некоторые традиционные фирмы уже едут на этой волне, многие подвергаются риску пропускать ее. Текущая указывающая на спад среда в некоторых развитых странах предоставляет возможность, чтобы установить дешевое альтернативное предложение на многих рынках. Однако, дешевый подход вовлекает гораздо больше чем простое предложение текущим клиентам возможность купить те же самые товары за меньше. Самый важный, это - действительно новое предложение ценности, которое обращается и к существующим и новым клиентам и поддержано новой операционной моделью. Например, предложение ограниченного диапазона продуктов, не идя на компромисс на качестве является основным элементом многих дешевых бизнес-моделей.
Общие характеристики дешевых бизнес-моделей
Дешевые бизнес-модели разделяют сильную последовательность между предложением ценности и основаниями актива, организациями, и брендами, которые поддерживают их – и эта последовательность поставляет высокую операционную эффективность. Хотя не все успешные дешевые бизнес-модели подобны, многие имеют особенности вместе и полагаются на тщательно выбранный набор радикального и взаимно благосклонного выбора через все измерения бизнес-модели:
1. Сегменты Target - Не удивительно дешевые новаторы обычно сосредотачиваются на чувствительных к цене потребительских сегментах. Кроме того они часто позволяют организации с пользой обслужить новых клиентов, кто вне досягаемости более традиционных бизнес-моделей.
2. Предложение продукта или услуги - Дешевые новаторы сосредотачиваются на радикальных а не возрастающих предложениях – и они проектируют их точно, чтобы восхитить выбранных клиентов. Цель состоит в том, чтобы сохранять это простым, сосредоточился на ключевых основах, и устранить любые другие признаки, которые добавляют или сложность или стоят.
3.Модель дохода - Ценообразование должно быть ясным и отразить основную основную ценность продукта или услуги. В то время как оборок нужно избежать, хорошо разработанное меню возрастающих опционов может быть реальным источником улучшенной прибыли.
4.Стоимостная цепочка - Дешевые модели зависят от скудной стоимостной цепочки, выровненной, чтобы поставить предложение ценности и больше. Новаторы обычно выполняют только основные внутренние операции и производят остальных на стороне.
5. Модель затрат - модель затрат начинается с цели стоимости, совместимой с с пользой поставкой на предложении ценности, и затем работает назад, чтобы достигнуть этого.
6. Организация - В то время как, конечно, важно ограничить накладные расходы в дешевых моделях, также крайне важно иметь талантливых людей, которые интуитивно понимают предложение ценности и организационную миссию. Предпринимательская, выровненная, и дальновидная культура может гарантировать, что каждый контакт с клиентами совместим с брендом и предложением ценности.
Дешевые бизнес-модели от быстро развивающихся экономик
Один водитель поиска дешевой инновации является сражением за долю рынка в быстро развивающиеся экономики мира. К началу двадцать первого столетия большинство транснациональных корпораций поняло, что, чтобы достигнуть их стремлений роста они должны будут победить на так называемых рынках BRIC: Бразилия, Россия, Индия, и Китай. Большинство компаний просто пересаживало свои традиционные бизнес-модели развитого мира на эти рынки. Обслуживая клиентов более высокого дохода в главных городских центрах, эти компании достигли роста с двузначным числом с только небольшой основой дохода. Этот вид роста хорош, но это вряд ли окажет материальное влияние на глобальные результаты компании или долгосрочное лидерство. В большинстве секторов, достигая стратегически существенных доходов в быстро развивающихся экономиках требует развивающихся бизнес-моделей и предложений, которые обращаются к более широкому рынку.
Nokia предлагает один из лучших примеров такой стратегии. Чтобы победить в развивающихся странах, это приспособило свою бизнес-модель: это задало работу местным центрам R&D, чтобы создать дешевые продукты с особенностями, специально предназначенными, чтобы удовлетворить потребности господствующих клиентов, и это построило новую систему, чтобы вывести те телефоны на рынок. Приблизительно 100 000 пунктов Nokia распределения дают этому четыре раза досягаемость его самого близкого конкурента. Глубокие знания Nokia индийского рынка – от которого, во время, когда Nokia был там, рос почти ничего до второго по величине рынка мобильного телефона в мире после Китая – позволили метеорический рост.
Сегодня, с $3 миллиардами в доходе от Индии, Nokia является одной из крупнейших транснациональных корпораций там. Однако, игра не закончена. Nokia сталкивается с возрастающими трудностями от ловких местных производителей телефонной трубки, которые сосредотачиваются на быстрых инновационных циклах и характерных особенностях.
Инновацией стоимостной цепочки является потребность на развивающихся рынках (чтобы позволить низкие цены) и источник увеличенной прибыли на зрелых рынках. В 2002 у General Electric был только ограниченный успех, продавая устройства ультразвука, оцененные в 100 000$ и выше в искушенные китайские больницы. Было ясно, что завоевание сердца рынка потребует резко различной бизнес-модели. Дженерал Электрик хотела преследовать предложение ценности, сосредоточился на низкой цене и мобильности. Это сделало существенные изменения к своей операционной модели – в R&D так же как продажах и услуге – чтобы быстро развить и выпустить портативный продукт. После представления машины ультразвука в 30 000$ Дженерал Электрик смогла сократить свои затраты далее и сократить цену вниз только к 15 000$.
Продажи взлетели в Китае. Кроме того Дженерал Электрик обнаружила, что этот новый продукт открыл многочисленные новые заявления на ультразвук в развитом мире, где его традиционные продукты были или слишком большими или слишком дорогими, чтобы быть рассмотренными. К 2008 доходы от портативного оборудования ультразвука росли почти к $300 миллионам. Дженерал Электрик получила подобный “два пути” преимущества не только в других линиях здравоохранения, но также и в других фирмах, таких как авиадвигатели. Джефф Иммельт, председатель Дженерал Электрик и CEO, именует это явление как “обратная инновация.”
Tata Motors Индии видел огромную неиспользованную возможность в семьях, которые нуждались в моторизованной транспортировке, но не могли предоставить традиционный автомобиль. Tata заново продумал автомобильную бизнес-модель с нуля, чтобы проектировать, произвести, и поставить автомобиль за 2 500$. Компания, конечно, устранила много оборок и ограничила доступные параметры, но – что еще более важно – использовал модель открытого развития, которая положилась в большой степени на поставщиков.
Как традиционные компании должны реагировать?
Слишком часто, когда дело доходит до реакции на дешевых конкурентов, компании пойманы в одной из двух ловушек - ловушка отказа и инновационная ловушка.
Ловушка отказа
Большинство менеджеров стало слишком знакомым с ловушкой отказа. Это - то, потому что корпоративные лидеры слишком часто недооценивают власть дешевых моделей затронуть их бизнес. Они думают, что дешевые опционы не являются серьезными конкурентами. Они предполагают, что их клиенты оценивают услугу их компании и выпускаются под брендом слишком много, чтобы дезертировать. Когда они начинают видеть, что клиенты покидают их для дешевого игрока, они вносят некоторые незначительные корректировки или усилия в имитации. Когда тот подход в конечном счете терпит неудачу, они отступают, чтобы служить только премиальному сегменту их рынка. Важно понять, однако, что появление дешевых игроков может изменить поведение клиента надолго.
Инновационная ловушка
Команды разработки обычно думают, что новые продукты должны всегда быть лучше, более сложными, и, таким образом, более дорогими чем модели, которые они заменяют. Когда новые продукты высокого уровня начинают, предыдущие поколения дисконтированы, становясь средним и продуктами "основание линии".
Тем временем умные дешевые игроки инвестируют в истинную инновацию, предназначенную при больших, слоях населения с низким доходом. Усиливая новые технологии и часто новые бизнес-модели, эти дешевые игроки конкурируют и выигрывают у вчерашних технологий. Для должностных лиц, которым угрожают дешевые выскочки, лучший подход не должен начать ценовую войну или предпринять нерешительную попытку предложить дешевую альтернативу, но вместо этого обоим обостряют конкурентоспособность их модели высокого уровня, также исследуя их собственный подход к дешевой инновации бизнес-модели. Не просто сделайте защитное движение, чтобы причинить выскочке боль, но взять наступательное движение, чтобы открыть новый источник прибыли.
Органическое развитие против приобретения
Есть успешные примеры на обеих сторонах дебатов, законченных, должна ли дешевой инновацией быть самостоятельная работа или может ли это быть достигнуто приобретением. Есть некоторые блестящие успехи органического развития, основанные на дешевой инновации. Однако, если хорошие кандидаты существуют, другой жизнеспособный стратегический опцион должен приобрести ведущие дешевые плееры в их несовершеннолетии – и затем дать им автономию.
Jetstar Airways, дешевая авиалиния, начатая Группой Qantas в 2004, является большим примером органического развития. Jetstar дали большую автономию. Это могло купить свои собственные самолеты, штат новичка в соответствии с его собственным договором, и работать под его собственным брендом. Jetstar стал прибыльным на своем первом году работы, и в 2009, Qantas объявил, что его собственная основательная финансовая эффективность была преимущественно вследствие сильной доходности Джетстэра. Большинство других традиционных авиалиний, которые начали дешевые предложения, хотело максимизировать совместные действия, приводя к неутешительным результатам из-за несоответствия между их дешевым предложением ценности и гибридом операционная модель, которая объединила некоторые дешевые элементы с в значительной степени экономикой главной транспортной компании.
Essilor International, мировой лидер в глазных линзах, иллюстрирует роль приобретений. Компания предприняла несколько попыток противостоять увеличивающейся акции азиатского импорта на ее основных Западных рынках. В течение прошлого десятилетия Essilor провел систематическую программу приобретения дешевых игроков на всех континентах. Компания купила ведущего корейского производителя и индийские лаборатории. Essilor позволил им бежать справедливо независимо с фокусом на быстром росте прибыли.
Призыв к действию
Большинство транснациональных компаний нуждается в здравой дешевой стратегии предложения, которая позволит им достигнуть или поддержать позицию лидерства. Без одного будет невозможно конкурировать на развивающихся рынках и преобладать по инновационным дешевым претендентам в развитых. Дешевые нападавшие часто совершают нападки, где это причиняет боль, быстро нанося вред структуре затрат более традиционных бизнес-моделей.