Чермошенцева Е.С. - Инновации и сообщества в практике. Парадокс «Большой симфонии»

«Вот парадокс: Вы нуждаетесь в большой команде людей с разнообразными навыками, чтобы воспроизвести симфонию хорошо, но никакая команда никогда не писала большую симфонию! В то время как кросс-функциональные команды играют ключевую роль в определении и осуществлении дополнительных инновационных проектов, кросс-функциональные (подрывные) личности склонны быть ключевыми игроками в определении радикальных инновационных проектов.»

Кто те «кросс-функциональные (подрывные) личности», откуда они, где найти, как их привлечь и сохранить?

Подрывные инноваторы – или как гуру стратегии Гари Хэмель называет их, «революционеры» – являются людьми, которые развили таланты в множестве дисциплин, и используют их для того, чтобы разрушить расточительные методы в бизнесе и обществе. Они предпочитают работать с организациями, которые изучили, как сохранять их заинтересованными и занятыми. Они лучше готовый видеть и соединить точки возможностей прорыва, чем те с более узким профессиональным горизонтом, кто видит меньше точек.

В свою способность к радикальным инновациям, организация должна иметь больше людей с кросс-функциональными способностями и стремлением. Следовательно, важность вопроса, где найти их.

Понятие «социального капитала» и «структурных отверстий» важно для понимания некоторых основных условий для того, чтобы создать радикальное и подрывное новшество. Поскольку Вы читаете их описание ниже, подумаете, как работа инноваций в организации может быть затронута социальным капиталом ее участников.Недавнее исследование людей, управляющих системой поставок в крупной американской компании электроники, показало, «как компенсация, положительные оценки результатов деятельности, поощрения и хорошие идеи были непропорционально в руках менеджеров, богатых социальным капиталом соединения структурных отверстий... Способы мышления и поведение более гомогенные в пределах, чем между группами, таким образом, люди, связанные с иначе отдельными группами, более вероятно, будут знакомы с альтернативными способами мышления и поведением, которое дает им выбор отбора и синтезирования альтернатив.»

«Структурный аргумент отверстия объясняет социальный капитал с точки зрения преимуществ информации и контроля того, чтобы быть посредником в отношениях между людьми, которые иначе разъединены в социальной сети. Эти разъединенные люди или группы плотных отношений расположены на противоположных сторонах отверстия в социальной структуре. Ценность социального капитала человека измерена с точки зрения числа структурных отверстий мосты человека. Другими словами, чем более разнообразный и безызбыточный отношения, тем больше ценности они обеспечивают.Оборудованный тем пониманием, мы можем счесть открытие исследования не слишком удивительным: «Менеджеры, сферы обсуждения которых чаще охватили структурные отверстия, более вероятно, выразят свои идеи, менее вероятно чтобы отклонить их идеи высшим руководством, и более вероятно оценить их идеи как ценные.»

Если социальный капитал означал бы просто знать больше людей в большем количестве групп, чем менеджеры были бы более вероятно, чтобы обнаружить более радикальные возможности новшества и чемпиона больше новшеств, чем рядовой. Все же, практически, это часто не так. Чтобы быть мотивированным, чтобы нести радикальные или подрывные идеи новшества в их проявление, нужно ожидать больше выгоды от изменения тогда от поддержания статус-кво. Это не всегда имеет место менеджеров среднего звена, которые уже чувствуют себя уязвимыми о выпуске их функции курирования к уменьшенной стоимости координации интерактивными инструментами сотрудничества. Кроме того, мы нуждаемся в другом значении социального капитала, в который, что учитывается, не только, кого мы знаем, но и что мы готовы сделать для друг друга, который является вопросом доверия. Через иерархические границы доверие не течет так же как среди пэров.

Откуда «подрывные новаторы» происходят?

Звезда нового героя, мультидисциплинарного исполнителя, начала загораться, когда корпорации поняли, у них есть более талантливые и честолюбивые люди, чем возможности продвинуть их. Горизонтальное поощрение было изобретено, чтобы переместить их и позволить им занимать более разнообразные рабочие места. Intel и Hewlett Packard, как известно, позволяют их сотрудникам пробовать себя в разных сферах. Горизонтальная подвижность – без сомнения, один из способов вырастить мультидисциплинарных исполнителей, среди которых есть более высокая концентрация «подрывных новаторов», чем среди людей только с одной профессиональной идентичностью.

Тесно связанный с этим другой фактор, членство в многократных сообществах практики, которая стала фактом жизни для все большего количества людей. Это –Люди с многократными профессиональными тождествами надолго не привязаны к одному сообществу. «Они рассматривают себя как многомерных, то есть в противоположность высказыванию «я – доктор, не ожидайте, что я буду преподавать Вам что-либо» или «я – просто программист, не связывайте меня с политикой». одна из тенденций в организациях, одинаково выгодных для них и их участников.

Поддержки членства мультисообщества, на индивидуальном уровне, развитии человеческих способностей посредством изучения соединения равноправных узлов ЛВС, в стольких же областей практики сколько человек принимают решение принадлежать. Конечно, число областей, на которых человек может стать хорошим практиком, ограничено временем и сложностью руководящих отношений мультисообщества. Социальная сеть и центральный человеком инструменты сотрудничества могут уменьшить ту сложность, таким образом они способствуют мультичленствам. Самый быстрый способ стать более умным в любой области состоит в том, чтобы присоединиться к своему сообществу практики, и это – тенденция, которая вероятно, расширит досягаемость до всех отраслей промышленности.

Значение членства мультисообщества на организационном уровне более увеличено чем социальная последовательность, больше возможностей для конфигурации и переконфигурации способностей к созданию ценности при быстро изменяющихся условиях. Изменение к членству мультисообщества - также самая мощная ракета-носитель потенциала новшества предприятия. Ключевой фактор в полностью реализовании того потенциала освобождает ценность новшества сообществ компании практики.

Какие существуют сообщества практики?

Будущее принадлежит организациям, которые учились действительно развязывать творческие силы самоорганизации проектных сообществ, сетей знаний, общедоступных команд и других новых способов работы и изучения, основанного на свободных ассоциациях людей, которые увлечены тем, что они делают вместе. Сообщества практики находятся в центре этого расширяющегося движения новшества. Стимулирующая задача лидерства состоит в том, чтобы поощрить фундаментальную перестройку работы так, чтобы это могло быть действительно вдохновляюще людям, чтобы инвестировать их внимание в него.

Основной текст вы можете найти по ссылке: Community Intelligence