Факторы, влияющие на реинжиниринг бизнес–процессов
Автор: Токарь Е.С.
Проанализированы подходы к рассмотрению сущности реинжиниринга бизнес-процессов, уточнён перечень влияющих на них факторов.
Переход к рыночному механизму функционирования экономики вызвал необходимость реформирования деятельности предприятий. Одним из самых эффективных подходов к реформированию является реинжиниринг бизнес-процессов, на основе современных информационных технологий, вызвавший активный интерес у специалистов в области управления во всем мире, чем и обусловлена актуальность темы исследования.
Целью данного исследования является уточнение перечня и сущности факторов, влияющих на процесс реинжиниринга.
Следует отметить, что реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в осно- вных актуальных для предприятия показателей их деятельности, таких, как: стоимость, качество, услуги и темпы производства. Смысл реинжиниринга кроется в необходимости для предприятия (организации) выявить основные процессы своей деятельности, максимально упростить их и сде- лать как можно более эффективными в целях коренного улучшения основных показателей.
Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" как новая революционная технология улучшения был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в статье "Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте". Одной из основных его особенностей является ориентация не на функции, а на процессы. Хаммер рассматривает это направление как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность [1].
Реинжиниринг можно описать четырмя ключевыми характеристиками: фундаментальность, радикальность, резкость (скачкообразность), бизнес-процессы.
Фундаментальный процесс предполагает, что на начальной стадии реинжиниринга необхо- димо определится: с какой целью компания делает то, что она делает, для чего компания осуществляет это таким способом, какой стремится стать компания. При этом специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
Радикальный процесс заключается в радикальном перепроектировании – это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Рассматривая резкий (скачкообразный) процесс, следует отметить, что реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельно- сти компании на 10 – 100 %, а используются более традиционные методы, применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500 – 1000 % и более) путем замены старых методов управлении новыми. Реинжиниринг изменяет сам способ выполнения бизнес-процесса, делая его более эффективным. Одними из возможных следствий этого могут стать сокращение затрат, а также увеличение производительности, улучшение качества, снижение количества ошибок, потерь или брака, сокращение численности занятого персонала, повышение уровня удовлетворенности потребителей.
Бизнес-процесс – это самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Это горизонтальные понятие иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продук- ции или отдельных ее компонентов [2].
Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенс- твованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга – стремительность его преобразования в жизнь. Поскольку этот процесс предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании. Не менее важным фактором успеха следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только на организационной структуры корпорации, но и, самое главное, на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения. Ф ормирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации. Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту.
Объектом реинжиниринга является не организации, а процессы. Компания подвергает ренижинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу выполняемую персоналом этих отделов. В литературе выделяют такие этапы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии [3]:
1) планирование и начало работ (выявление причин проведения реформы, подготовка плана проекта, согласование его с руководством, выбор консультантов и внешних экспертов, подбор группы реинжиниринга);
2) исследования (аналитическое обследование опыта компаний с подобными процессами, сбор рабочих данных, обзор изменений и вариантов технологий, посещение семинаров и чтение литературы по данной теме);
3) проектирование (разработка 3 – 5 комплексных моделей, создание картины идеального процесса, разработка организационной структуры с учетом новой модели, определение технологических требований для ее реализации, составление краткосрочных и долгосрочных мероприятий по реализации проекта);
4) утверждение (анализ затрат, прогнозирование прибыли, оценка конкурентоспособности);
5) внедрение (определение новых рабочих обязанностей, разработка систем поддержки, первичные испытания, подготовка персонала, поэтапный план внедрения).
Следует отметить, что на процесс реинжиниринга, как и на любой другой процесс, значительное влияние осуществляют определённые факторы, такие, как мотивация, руководство, сотрудники и коммуникации. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании.
Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководителю проекта следует понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения. Сотрудники в команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов, менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня [4]: 1) "тигры" – молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; 2) "ослы" – старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту; 3) "акулы" – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
В данной статье автор предлагает принимать во внимание такие значительные факторы, как: технологическая поддержка и консультации. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка, технологическая поддержка, соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. И второй не менее важный фактор – консультация. Консультанты могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов.
Не следует рассматривать реинжинириг бизнес-процесов как дополнительное мероприятие, а тем более приравнивать его к внедрению компьютерных информационных систем, так как суть реинжиниринга состоит в том, чтобы построить рациональную систему управления предприятием, главной целью которой является взаимодействие человеческих и материальных ресурсов.
Подводя итог хочется отметить, что реинжиниринг не просто модная тенденция, а следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требует внедрения наукоемких инновационных технологий как средств повышения производительности и эффективности деятельности предприятия. Данное направление стремительно развивается и занимает значительное место в системе научных знаний.
Научным результатом данного исследования является уточнение перечня и сущности факторов, влияющих на реинжиниринг бизнес-процессов. Перспективой дальнейших научных исследований в данном направлении есть усовершенствования реинжинирига бизнес-процессов.
1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер,
Дж. Чампи ; пер. с анг. В. С. Катькало. – СПб. : Издательство С.-Петеребургского университета, 1997. –
332 с.
2. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах ;
пер. с анг. Н. Д. Эриашвили. – М., 1997. – 224 с.
3. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент / А. В. Бусыгин. – М. : Финпресс, 2000. – 232 с.
4. Баринов В. А. Элитариум – центр дистанционного образования : статья
[Электронный ресурс] / В. А. Баринов // Smart education. – Режим доступа : http://smart-edu.com/indev.php/statiupravlenie-
izmenenijami/html.