Автоматизированная система управления эффективностью бизнеса

Управление современным бизнесом — процесс сложный, требующий принятия важных управленческих решений в сжатые сроки, основываясь на анализе большого объема финансовой и другой бизнес–информации. Рыночные условия, в которых существуют многие компании — чрезвычайно динамичные и конкурентные. В этой ситуации значительно возрастает цена ошибки руководителя. Для современного руководителя важно уметь не только быстро решать возникающие проблемы, но и своевременно предотвращать их, направляя бизнес в сторону новых возможностей и благоприятных бизнес–перспектив. Делать это возможно только с использованием современных эффективных управленческих инструментов.

Наиболее развитые компании уже активно используют информационные системы, которые позволяют решать значительное количество учетных и управленческих задач. Разработан ряд концепций, которые легли в основу различных систем автоматизации: Планирование необходимых материалов (MRP), Планирование производственных ресурсов (MRP II), Управление ресурсами предприятия (ERP), Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), Управление цепочками поставок (SCM), Управление эффективностью бизнеса (BPM). Можно даже констатировать рост количества внедрений такого рода систем. Транзакционные системы (ERP, CRM, SCM) позволяют автоматизировать рутинные бизнес-процессы, обеспечить над ними контроль, автоматизировать планирование потребности в материальных и трудовых ресурсах, автоматизировать процессы маркетинга и продаж.

Внедрение такого рода инструментов является необходимым условием для современного бизнеса, тем не менее, эти инструменты не гарантируют эффективность самого бизнеса и сколько–нибудь устойчивых финансовых результатов на динамично меняющемся рынке. Несомненно, ERP–системы являются незаменимым помощником для менеджера, но разрозненная информация, которая накапливается в них, зачастую не позволяет комплексно оценить состояние бизнеса, его перспективы, предпринять превентивные меры в случае выявления проблем. Бизнесу 21‑го века необходимо демонстрировать такие, как кажется, взаимоисключающие свойства как стабильность и гибкость. Это возможно добиться за счет использования в управлении методов BPM (управления эффективностью бизнеса). Реализация этих методов проявляется в интеграции транзакционной ERP–системы, которая обеспечивает контроль над процессным управлением в компании и BPM–истемы, обеспечивающей стратегическую гибкость компании и позволяющую контролировать реализацию обозначенных для бизнеса приоритетов. Лидерство на рынке обеспечивается не только эффективной организацией бизнес–процессов, но и умением правильно выбрать стратегию и обеспечить ее реализацию.

Как показали практика, ERP–системы, предназначенные для управления цепочками операций (транзакциями), решают только часть тактических задач бизнеса, и не предназначены для стратегического управления. Тем не менее, они успешно справляются с задачами, связанными с управлением текущей деятельностью и обеспечивают контроль над операционными затратами. Эти системы накапливают значительное количество данных о совершенных операциях, объемах продаж и уровне затрат. Вместе с тем сведения, необходимые высшему руководству для принятия управленческих решений, не всегда имеются в ERP–системе, например, данные о степени удовлетворенности сотрудников и клиентов, сроках исполнения заказа, эффективности работы корпоративного сайта, а без этой информации невозможно получить комплексную картину и принимать взвешенные управленческие решения.

Можно перечислить ряд важных для современного бизнеса задач, которые также выходят за пределы ERP–систем: стратегическое управление, прогнозирование, управление по целям, ряд задач аналитического характера. Несмотря на то, что в такой системе имеется информация о планах продаж, производства и закупок, все же период планирования оказывается недостаточным для построения долгосрочных прогнозов. Другими словами, ERP решает ряд оперативно–тактических задач, что не позволяет топ–менеджеру использовать ERP–систему в стратегическом управлении.

Если рассматривать комплексную информационную систему, ориентированную на интегрированное управление предприятием, то на «нижнем этаже» такой системы разместятся транзакционные системы, направленные на автоматизацию бизнес–процессов и контроль операций (рис.1). Эти системы собирают и обрабатывают данные, которые впоследствии используются аналитическими системами. Сами транзакционные системы обладают определенного рода аналитическими инструментами, но строго говоря, к аналитическим системам их отнести нельзя в силу специфики их применения. На втором уровне пирамиды располагаются системы бизнес–интеллекта, анализа и OLAP–системы.

Рисунок 1 — Пирамида комплексной автоматизации и управления эффективностью бизнеса (BPM)

Такие системы отличаются наличием инструментов, средств и технологий для выборки, обработки и анализа данных масштаба предприятия. Для этих целей они взаимодействуют с транзакционными системами, получая данные в необходимых разрезах. OLAP–система позволяет проводить такие операции в режиме реального времени. Особенность OLAP–систем заключается в многомерности хранения данных, а также в предрасчете агрегированных значений. Аналитические инструменты направлены на проведение анализа, целью которого является понимание закономерностей, которые происходят на предприятии, а также формирование прогнозных сценариев развития предприятия. Аналитические системы должны удовлетворять следующим условиям:

а) обеспечивать структурирование однородных данных для получения качественной сводной информации необходимой для принятия управленческих решений;

б) работа с различными источниками данных, как внутренними так и внешними, наличие инструментов консолидации, обработки разнородной информации, полученной из разных источников;

в) ростота и легкость извлечения аналитических данных.

В последнее время становится актуальной необходимость исключения посредников в виде технических специалистов и программистов между пользователями аналитической информации (топ–менеджмент) и самой аналитической системой. Это позволяет повысить качество анализа, сократить сроки получения такой информации, а как следствие улучшает качество и скорость принимаемых решений.

На самом верху пирамиды находятся панели бизнес–показателей, которые представляют собой инструмент для формализации стратегии, бизнес–моделирования, мониторинга бизнес-показателей, целевого управления, анализа результативности и эффективности бизнеса. Используя агрегированные данные из аналитических систем, на верхнем уровне создаются панели, которые позволяют отслеживать динамику достижения стратегических целей компании.

В основе концепции управления эффективностью бизнеса (BPM) лежит цикл управления (определение цели — планирование — выбор показателей — выполнение и мониторинг — анализ – корректировка цели) (рис.2). Результативности в этом цикле уделяется особое внимание. Ее можно оценить только при сопоставлении полученного результата с поставленной целью.

Рисунок 2 — Цикл управления BPM

На первом этапе происходит формирование стратегии, определение целей и планирование деятельности. На этом этапе необходимо определить состав показателей, которые будут характеризовать то, что бизнес находится в управляемых условиях. Каждый показатель получает плановые значения в соответствии с установленной целью. За это отвечает функция бизнес-моделирования в BPM–системе, когда создается «формализованный образ будущего» и настраивается механизм для мониторинга продвижения бизнес–системы в новое состояние. На последнем этапе анализируются полученные результаты, принимаются управленческие решения по корректировке/изменении цели. Цикл замкнулся.

Но одних показателей результативности недостаточно, значимыми являются показатели эффективности. Если для оценки результативности бизнес–процессов достаточно сопоставить плановые показатели с фактическими, то для проведения анализа эффективности кроме этого необходима оценка произведенных затрат на определенный уровень результата. Оценить эффективность можно только при сопоставлении достигнутых результатов с затраченными финансовыми и другими ресурсами.

Ни одна из перечисленных задач управления не является принципиально новой. Но применение инструментов планирования, мониторинга и анализа к области стратегического управления и создание комплексной интегрированной системы управления, пожалуй, вызывает определенный научный интерес. Автоматизированные инструменты, позволяют добиться глубокого погружения в исследовании бизнес–процессов предприятия и создать комплексную картину для высшего менеджмента. Это стало возможно только в последнее время, когда гибкость аналитических систем позволила проводить такие операции в сжатые сроки и предоставлять разнородную информацию, как финансового, так и нефинансового характера.

Использование BPM–концепции позволяет подойти комплексно к созданию интегрированной системы управления предприятием. Причем взаимодействие BPM-системы и транзакционных систем должно происходить в обе стороны. Трансформация данных производится не только в сторону консолидации и построения системы показателей, но и в обратном направлении — от BPM–системы к оперативному контуру. Например, бизнес–результаты могут стать основой для формирования стимулирующих выплат для персонала, корректировки оперативных планов, перестройки бизнес–процессов.

Создание комплексной интегрированной системы, включающей BPM, позволяет увеличить прозрачность бизнеса, оперативно влиять на происходящие в организации процессы, лучше осознать менеджменту ключевые факторы успеха бизнеса, обеспечивать более эффективное делегирование полномочий. Таким образом, происходит развитие системы управления, ее выстраивание с ориентацией стратегические ориентиры.

Стоит рассмотреть функции BPM–системы более внимательно:

a) формализация стратегии и целевое управление. Это одна из наиболее значимых функций BPM–системы. В ее основе используются идеи П. Друкера, а также концепция, предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном. С использованием этих концепций разрабатывается формализованная стратегическая матрица показателей (KPI), которая используется как основа в текущей оперативной деятельности. Кроме того, система показателей является платформой для построения корпоративной системы мотивации персонала и формирования стимулирующих выплат на основе показателей результативности;

б) бизнес–моделирование и прогнозирование. Потребность в анализе различных вариантов достижения цели может быть реализована с помощью функции бизнес–моделирования. Система позволяет формировать многовариантные сценарии деятельности и рассчитывать себестоимость с применением методов функционально–стоимостного анализа (ABC), учитывать потребление ресурсов и выявлять узкие места в управлении бизнесом;

в) бизнес–интеллект. Главное назначение этой функции — собирать данные из различных, возможно разнородных, систем и структурировать их в соответствии с имеющимися показателями, создать единый взгляд на экономическую ситуацию, применив единый подход к данным при консолидации. Полезной является возможность построения прогнозных значений показателей с использованием статистических данных, полученных за счет выборки информации за предыдущие периоды деятельности. Чаще всего это конструктор, с помощью которого создаются запросы к транзакционным системам. Он не является готовым к использованию, и обычно требует определенной настройки с учетом имеющихся источников данных и экономических показателей;

д) отчетность. Функция формирования отчетности должна быть хорошо развита в BPM–системе, поскольку основная цель такой системы — быстро и в удобной форме предоставлять необходимые данные пользователю: возможность сопоставлять разнородные данные, получать изменение показателей в динамике, анализировать отклонение показателей и видеть причину этих отклонений.

Контроль деятельности должен осуществляться на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном (рис.3). Матрицы показателей (KPI) должны формироваться в соответствии с этими уровнями. Матрицы тактических и оперативных показателей включают функциональные KPI, отражающие какой–либо важный аспект деятельности конкретного подразделения или сотрудника, но вместе с этим, такие матрицы должны быть согласованы с матрицей стратегического уровня. Стратегические показатели характеризуют достижение целей организации в целом, обычно зафиксированных в стратегических картах сбалансированной системы показателей или в дереве целей. Формирование показателей более высокого уровня должно происходить посредством агрегации данных нижнего уровня. За это должен отвечать отдельный модуль BPM–системы.

Рисунок 3 — Бизнес–показатели разного уровня

Отдельно необходимо остановиться на методах интеграции транзакционных и BPM–систем. Поскольку ERP система не обязательно работает на той же платформе что и BPM–система, то для интеграции потребуется модуль, который будет производить выборку необходимых показателей из ERP–системы и, преобразовав данные, записывать в BPM–систему. Этот модуль должен обладать высокой степенью универсальности, чтобы пользователь мог произвести необходимые настройки без привлечения технических специалистов, но вместе с тем не быть сложным для освоения.

Рисунок 4 — Схема взаимодействия системы

Система по трансформации данных должна состоять из следующих элементов (рис.4):

а) перечисление источников данных. Представляет собой список баз данных, доступных для выборки информации и к которым применимы встроенные механизмы трансформации;

б) описание алгоритма выборки данных из базы-источника для конкретного показателя аналитической системы. Алгоритм может включать формализованное перечисление регистров и таблиц базы–источника, из которых происходит выборка данных, а также необходимые параметры запроса к базе данных–источнику;

в) обработка данных по преобразованию к необходимому типу и форме базы приемника;

г) заполнение показателей происходит помещением полученных значений в новое хранилище данных. Кроме того, необходимо обеспечить хранение не только итоговых значений, но и ряда ссылок на исходные данные для обеспечения нижеописанных механизмов.

Система должна обеспечивать функцию обратного контроля, когда пользователь может получить расшифровку итоговых данных. Это обычно происходит через сформированный отчет в системе, через который можно открыть исходные данные (документы, регистраторы) в базе источнике и проконтролировать правильность данных. Кроме того, при изменении первичных данных система должна иметь возможность заново сформировать итоговые показатели на основе изменившихся данных, выборочно проведя замену, без ошибочного дублирования.

Современные динамичные условия, в которых работают менеджеры, предъявляют высокие требования к аналитическим системам такого класса.

BPM–система должна, с одной стороны, быть достаточно открытой и универсальной, чтобы легко интегрироваться с разнородными источниками данных, с другой стороны, обладать определенной гибкостью в настройке и использовании, ведь в большинстве случаев пользователями такой системы являются руководители, не обладающие специальными техническими навыками.

Поскольку такие системы являются ориентированными в первую очередь на топ–менеджмент, важно чтобы интерфейс и пользовательский инструментарий были максимально дружественными и удобными. Если не решить эту задачу, то такая система будет нежизнеспособной.

Механизмы мониторинга должны позволять отслеживать изменения показателей в динамике, особенно важно анализировать в динамике отклонения по показателям, что позволит управлять процессами «проактивно», своевременно принимая меры по предотвращению негативных последствий.

Поскольку корпоративное управление подразумевает высокую долю коллективного принятия решений, то система должна позволять работать значительному количеству пользователей, с распределением ролей и уровней доступа к бизнес–информации.

Одной из самых популярных платформ для корпоративной учетной системы в России является 1С:Предприятие.

Наверх