Robin Bonnet - Welche Methoden der Kontrolle von F&E-Projekten existieren

Erfolgreiches Technologiemanagement durch modernes Projektmanagement

1. EINLEITUNG 1

2.GRUNDLAGEN 2

2.1 Gegenstand der F&E-Kontrolle 2

2.2 Notwendigkeit und Ausgestaltung der Kontrolle 2

2.4 Vorgaben und Kontrollen 3

2.5 Abweichungstypen 5

3. TECHNIKEN DER F&E KONTROLLE 7

3.1 Meilenstein-Uberwachungsplan 7

3.2 F&E-Benchmarking 10

3.3 Break-Even-Time-Analyse und F&E-Projektdeckungsrechnungen 10

3.4 Prozesskostenrechnung 11

4. FAZIT 12

5. LITERATURVERZEICHNIS 14

1. Einleitung

Die Herausforderung an die Forschung und Entwicklung der Unternehmen ist nie gro?er gewesen als heute. In einem sich rasant entwickelnden Markt mit zunehmendem Wettbewerb wird die Fahigkeit technologischen Wandel schnell zu vollbringen fur Unternehmen nahezu aller Industriezweige immer entscheidender. Die unternehmerische Antwort auf die gestiegenen Marktanforderungen kann allerdings nicht darin bestehen, immer mehr fur Forschung und Entwicklung auszugeben. Es geht vielmehr darum, die Investitionen in F&E wirksamer zu steuern. Ein Aspekt einer zielgerichteten Steuerung von F&E Aktivitaten ist die Kontrolle. Ob, oder inwieweit dieses Instrument jedoch uberhaupt in Forschung und Entwicklung zweckma?ig eingesetzt werden kann, ist Gegenstand zahlreicher kontrovers gefuhrter Diskussionen in Theorie und Praxis. Die Befurchtung, Kontrolle von F&E Projekten konne zu stark in den inhaltlichen Entwicklungsprozess eingreifen, fuhrt zu der weitverbreiteten Meinung, dass durch Kontrolle die Entfaltung von Kreativitat in F&E Abteilungen verhindert wird. Die vorliegende Arbeit versucht zu verdeutlichen, dass und warum Kontrolle auch in diesem empfindlichen Unternehmensbereich moglich und notwendig ist. Allerdings konnen nicht Pauschalkonzepte des allgemeinen Projektmanagements unverandert auf die Kontrolle von F&E ubertragen werden. Es mussen andere oder zumindest angepasste Methoden zum Einsatz kommen. Die wichtigsten dieser Konzepte werden in dieser Ausarbeitung vorgestellt und deren Vor- und Nachteile diskutiert. Immer wieder wird die Kontrolle aber ,,eine Wanderung sein zwischen Skylla und Charybdis: dem Risiko standig neuer Uberraschungen auf der einen Seite steht bei zuviel ,,Administration" die Gefahr gegenuber, Kreativitat zum Nachteil des Unternehmens einzuschnuren"1 Deshalb ist es dringend notwendig, die Kontrollmethoden nicht einfach einem Unternehmen uberzustulpen, sondern sie an den Einzelfall anzupassen. Hierbei muss neben der Art der durchgefuhrten F&E Aktivitaten auch die Unternehmenskultur entscheidend berucksichtigt werden.

2.Grundlagen

2.1 Gegenstand der F&E-Kontrolle

In der Literatur wird die F&E Kontrolle stets im Zusammenhang mit F&E-Controlling diskutiert. Eine Unterscheidung beider Begriffe ist aber unbedingt erforderlich. Eine allgemeine Definition des Controlling gibt Specht: ,,Das F&E Controlling umfasst alle Tatigkeiten, mit denen eine ergebnisorientierte Ausrichtung und Koordination der F&E-Potentiale und Prozesse unterstutzt werden soll". Brockhoff stellt zu Recht fest, dass ,,sich bisher kein einheitliches Bild vom Aufgabenspektrum des Controllings herausgebildet hat2". Trotzdem hier eine weitverbreitete Gliederung des F&E-Controlling, die, wie alle gangigen Definitionen, die Kontrolle als Teilgebiet des Controllings ansieht: Planung: Entwurf und Implementation von effizienten Planungssystemen. Das F&E Controlling unterstutzt damit das Management dabei, Chancen und Risiken fruhzeitig zu erkennen. Komplexitat zu beherrschen, Flexibilitat zu erhohen und Zielabweichungen zu vermeiden.3 Kontrolle: Uberwachung der Zielerreichung. Beim F&E Controlling kommt es wegen des fur Innovationsvorhaben typischen zeitlichen Versatzes von Einflussmoglichkeiten und Wirkung entscheidend darauf an, die Soll-Ist-Kontrolle durch eine auf Prognosen gestutzte Soll-Wird-Kontrolle zu erganzen. Nur wenn absehbare Zielabweichungen fruhzeitig erkannt werden, kann mit vertretbarem Aufwand gegengesteuert werden. Informationsversorgung: Beschaffung und Aufbereitung von Informationen. Diese werden dem Management zur Planung und Steuerung von F&E zur Verfugung gestellt. Koordination: Koordinationsdefizite zwischen funktionalen Bereichen wie F&E, Produktion und Marketing abbauen. Kontrolle, als eine Teildisziplin des Controllings, kann auch nur im Zusammenhang mit den ubrigen Aktivitaten des Controllings betrachtet werden. Kontrolle kann nur dann stattfinden, wenn in einer Planungsphase Ziele festgelegt wurden. Genausowenig ist eine sinnvolle Kontrolle, die auch nach den Ursachen fur nicht erreichte Ziele fragt, ohne parallel verlaufende Koordination zwischen voneinander abhangigen Bereichen und Informationsversorgung moglich. In den folgenden Abschnitten werden deshalb auch Methoden betrachtet, die uber die Kontrolle nach obiger Definition hinausgehen, und deshalb auch als Methoden des F&E-Controllings bezeichnet werden konnten. Unter Methoden werden im folgenden alle nach Mittel und Zweck planma?igen Verfahren betrachtet. Es lassen sich danach die allgemeineren Instrumente zur Proze?steuerung sowie die spezielleren Techniken zur Sicherung der Zielerreichung subsumieren.

2.2 Notwendigkeit und Ausgestaltung der Kontrolle

Forschung und Entwicklung handeln per Definition mit einer Vielzahl von Unbekannten. Die Verfolgung von F&E-Planen ist im wesentlichen ein Prozess der Verringerung von Unsicherheit. Ohne ein Kontrollsystem, das dafur sorgt, dass im Bereich F&E planma?ig vorgegangen wird, und das die Erreichung der geplanten Ziele sicherstellt, kann in dem generellen Umfeld der Unsicherheit von F&E vieles unbemerkt schiefgehen. Die damit einhergehende Fehleinschatzung der F&E-Situation fuhrt wiederum zu einer Fehlallokation der Unternehmensressourcen. Projekte, die z.B. aufgrund ihres schleppenden Voranschreitens langst hatten eliminiert werden mussen, werden weiterhin mitgeschleppt, wahrend Projekte mit hoher Prioritat aufgrund mangelnder F&E Ressourcen (Ingenieurstunden, Entwicklungsbudget) aus dem F&E-Portfolio herausfallen. Als Grund fur einen Verzicht auf Kontrollen wird, wie schon erwahnt, vermutet, dass diese sich kreativitatshemmend auswirken konnten. Hinzu tritt der Einwand, der Neuigkeitscharakter aufeinanderfolgender Projekte verhindere eine vorteilsbringende Ubertragung der aus Kontrollen vorhergehender Projekte gewonnenen Einsichten. Kontrollen konnen einerseits die Motivation der Mitarbeiter verringern. Das ist dann der Fall, wenn die Kontrolle nicht als konstruktiv, sondern als uberwachend und bevormundend wahrgenommen wird. Um aber, wie durchaus moglich, mittels Kontrollen eine Motivationsforderung durch Ansporn zu erreichen, ist deshalb, daran zu denken: Erfahrungen von Mitarbeitern in die Planung mit einzubeziehen Plane nicht allzusehr zu detaillieren, um kreativen Spielraum zu gewahren Plane nicht ausschlie?lich am bestmoglichen Projektfortschritt zu fixieren, um normale Ungewissheiten auffangen zu konnen Kontrolle durch Sachkunde zu legitimieren Vorteile und Grunde von Kontrollen offenzulegen positive Erfahrungen mit Kontrollsystemen auch fur ihre Begrundung und Einfuhrung zu nutzen.

2.4 Vorgaben und Kontrollen

Die im folgenden vorgestellten allgemeinen Instrumente der F&E Proze?steuerung sind danach geordnet, wie tief der steuernde Eingriff reicht. Die Darstellung beginnt mit einer Art der Steuerung, die den Beteiligten einen vollen Handlungsspielraum belasst und zeigt dann, wie der Handlungsspielraum bei den folgenden Instrumenten schrittweise reduziert wird. (1) Ergebnisvorgabe und -kontrolle: Bei diesem Instrument wird dem F&E Mitarbeiter lediglich ein Ergebnis vorgegeben, ihm bleibt es uberlassen, den Weg zu diesem Ziel selbststandig zu bestimmen. Es wird hier nur das Leistungsziel des F&E Projektes bestimmt, damit entspricht dieses Instrument dem klassischen Delegationsmodell. Dieses Steuerungskonzept ist um so eher anwendbar, je praziser die Ziele formulierbar sind. Darin liegt jedoch gleich das erste Problem dieses Instruments. Um eine klare Leitlinie fur das Handeln und die spatere Kontrolle zu ermoglichen mu? das gewunschte Ergebnis entsprechend genau formuliert werde. Bei innovativen Prozessen stellt eine solche Festlegung jedoch ein Problem dar, da oft nicht von vornherein feststeht wo die Reise eigentlich hingehen soll. Au?erdem schlie?t eine solche Zielvorgabe einen Zielwandel aus und enthalt damit einen Moment der Rigiditat, die der Innovation vielfach nicht angemessen ist. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann durch die Vorgabe von Zwischenzielen teilweise erreicht werden. Eine zugehorige Ergebniskontrolle lauft vereinfacht nach einem Regelkreis ab. Das F&E Mitglied gibt nach Erreichen des (Zwischen-) Ergebnisses eine Ruckmeldung und bittet um Entlastung. Die prozesssteuernde Instanz vergleicht Ziel und Resultat miteinander und kommt zu einer Bewertung. In der Praxis findet dieses Instrument nahezu uberall Anwendung vgl. Abb.2.1 (2) Zeitvorgabe und Kontrolle: Aufgrund der nicht beeinflussbaren Unsicherheiten in F&E ist nicht sichergestellt, dass die Losungssuche auch zu einem Resultat fuhrt. Deshalb mussen dem Innovator Prasentationstermine vorgeben werden, zu denen die bis dahin vorliegenden Ergebnisse einer Kontrolle zu unterwerfen sind. Diese Termine konnen regelma?ig in festgelegten Rhythmen erfolgen, sie konnen aber auch fallweise mit dem Innovator vereinbart werden. Sinnvollerweise ist eine derartige, zeitlich definierte Ergebniskontrolle mit einer Kontrolle der Zeiteinhaltung zu kombinieren. Damit wird eine Frist vorgegeben in der bestimmte Resultate vorzulegen sind. So wird eine doppelte Abweichung bestimmbar: eine Ergebnis- und eine Zeitabweichung. (3) Budgetvorgabe und -Kontrolle: Durch die Bewilligung eines bestimmten Betrages finanzieller Mittel fur einen bestimmten Zweck und einen bestimmten Zeitraum wird der Handlungsspielraum weiter eingeschrankt. Die Mittelbewilligung ist im Allgemeinen an einen Plan gebunden, der vorher vom Antragsteller vorzulegen und zu genehmigen ist (s. a. Seminarthema Nr 6, Wie wird das Budget fur F&E-Projekte festgelegt?). Die Vorgabe eines Leistungsziels bei gleichzeitiger Fixierung des Zeitrahmens und des Budgets ist die resultatorientierte Variante der Proze?steuerung. Die gemeinsame Kontrolle von Aufwand (Budget), Zeit und Entwicklungszielen ist wegen der partiellen Kompensationsmoglichkeiten von grundlegender Bedeutung. Ohne diese gemeinsame Betrachtung ist die Kontrolle im F&E-Bereich wenig wert. Dieses Mindestma? an Kontrolle, dass jedoch langst nicht in allen Unternehmen gesichert ist (s.a. Untersuchung Uhlmann) la?t es letztlich noch im Ermessen des Innovators, wie er seine Resultate erreicht.

2.5 Abweichungstypen

Als formaler Ansatzpunkt der Kontrolle kommen grundsatzlich verschiedene mogliche Differenzen zwischen Soll- und Istgro?en in Betracht. Tabelle 2.1 gibt Aufschlu? uber die verwendeten Gro?en: [Abbildung fehlt] Abb.2.4 Absolute Abweichungen als Ansatzpunkt fur Kontrollen Damit kann die Abweichung nach der ublichen Abweichungsanalyse in zwei Komponenten aufgespalten werden: Den Planungsfehler (Sp-SA) und den Realisationsfehler (I-SP): I-SA = (Sp-SA) + (I-SP). In Abb. 2.4 werden die vorgestellten Abweichungstypen an einem Projekt veranschaulicht. Jede dieser Abweichungen gibt Antwort auf eine andere Analysefrage. Eine Aufspaltung der Differenz I-SA in den Realisations- und den Planungsfehler ist deshalb so wichtig, weil sich die kontrollierende Instanz klar machen muss, dass nur ein Bruchteil der uberhaupt festgestellten Abweichungen durch Kontrolle beeinflusst werden kann. Ein Gro?teil der Differenz zwischen I und SA kommt durch ein sich anderndes Marktumfeld mit anderen Kauferwunschen und neuen nicht vorhersehbaren Technologien zustande. Trotzdem oder gerade wegen der gro?en nicht steuerbaren Abweichungen mu? zumindest der beeinflu?bare Anteil der Unsicherheit durch Kontrolle minimiert werden. [Abbildung fehlt] Einwirkungen auf Abweichungen konnen in formaler Hinsicht an den Istwerten ebenso wie an den Sollwerten anknupfen. Dies entspricht einer Unterscheidung in Durchfuhrungs- und Planungskontrolle. Die Durchfuhrungskontrolle bezieht sich auf die wahrend eines F&E-Projektes erstellten Leistungen und erfolgt anhand der Variablen Aufwand (Budget), Zeit und Entwicklungsergebnisse wie unter 2.2 dargestellt. Die Ermittlung von Sollwerten kann bewu?te oder unbewu?te Fehler enthalten, denen durch eine Planungskontrolle begegnet werden soll. Bewusste Verfalschungen von Sollwerten sind dann zu vermuten, wenn die Planungstrager daraus einen personlichen Nutzen ziehen konnen. Unbewusst fehlerhafte Sollwertermittlungen konnen ihren Ursprung in Planungs- und Prognosemangeln haben. Einen Uberblick uber die behandelten Probleme gibt Abb. 2.6. [Abbildung fehlt] Auf die Durchfuhrungskontrolle wird im Folgenden naher eingegangen, dazu werden einige konkrete Techniken vorgestellt.

3. Techniken der F&E Kontrolle

3.1 Meilenstein-Uberwachungsplan

Eine, oder die geeignete Technik fur die Durchfuhrungskontrolle ist der Meilenstein-Uberwachungsplan. Meilensteine sind hierbei Kontrollpunkte, nach wichtigen Prozess- bzw. Projektabschnitten, an denen die Beteiligten des Projekts zusammen mit den Kontrollinstanzen prufen, ob der erreichte Ist- mit dem Sollzustand ubereinstimmt und ob das Projekt voraussichtlich unter Einhaltung der geforderten Leistungen, Kosten und Termine abgeschlossen werden kann. Au?erdem bieten Meilensteine Gelegenheit uber Abbruch oder Fortfuhrung des Projekts zu entscheiden. Der Meilenstein-Uberwachungsplan besticht durch seine eindeutige Objekt- bzw. Ergebnisorientierung in Verbindung mit der Terminfixierung. Ein weiterer Vorteil des Milestone-Konzeptes liegt in seiner Ubersichtlichkeit. Jeder Beteiligte kann mit einem Blick seine Rolle im Gesamtprozess erkennen, wenngleich ihm leider nicht bewu?t gemacht werden kann, ob er auf dem kritischen Pfad ist. Weitere Grunde fur die hohe Akzeptanz dieses Verfahrens in der Praxis: Hohe Transparenz der Terminsituation mit Information uber Termintrends Verbesserung des Termin- und Zeitbewusstseins Positive Einflu?nahme auf die Genauigkeit der Terminplanung Geringer Durchfuhrungsaufwand Voraussetzungen fur die Aufstellung des Meilenstein-Uberwachungsplans, die leider in der Praxis noch nicht uberall existieren: Eine Liste von Meilensteinen. Vorgabe von Zeitpunkten, zu denen die einzelnen Meilensteine erreicht werden sollen. auch: Informationen uber die benotigten Inputs des knappsten Faktors, falls neben der Termin und Ergebniskontrolle auch eine explizite Aufwandsuberprufung stattfinden soll (siehe Projektfortschrittsbericht). Normalerweise wird hier die Anzahl der Ingenieurmonate zugrundegelegt, die zur Erreichung jedes Meilensteins erforderlich ist. Der Uberwachungsplan besteht aus zwei Komponenten, erstens dem Datenblatt und zweitens einer grafischen Ubersicht. Diese Ubersicht wird in einem ersten Schritt, in dem wir uns auf die Terminprognose und -Verfolgung von Meilensteinen beschranken, die sogenannte Meilenstein-Trendanalyse sein. In einem zweiten Schritt wird der um Aufwandserfassung erweiterte, sogenannte Projekt-Fortschrittsbericht kurz vorgestellt.

Die horizontale Achse reprasentiert den Berichtszeitpunkt. Die vertikale den voraussichtlichen Meilensteintermin. Die zu uberwachenden Meilensteine werden dem Projekt-Datenblatt entnommen. In regelma?igen Abstanden, in Abhangigkeit von der gesamten Projektlaufzeit, sind voraussichtliche Termine fur das Erreichen der definierten Meilensteine zu ermitteln, in das Trendchart einzutragen und mit dem Wert der vorangehenden Terminschatzung fur diesen Meilenstein zu verbinden. Die sich ergebende Terminkurve ermoglicht die Trendanalyse. Steigt die Linie, so wird erwartet, dass der Meilenstein spater erreicht wird als geplant; sinkt die Linie, ist das wahrscheinlich fruher der Fall. Eine horizontale Linie deutet auf eine Einhaltung des Planes hin. Trifft die Linie die Diagonale, so ist das Ereignis eingetreten. Abb. 3.2 Meilenstein-Trendanalyse, Quelle: Platz (Projektsteuerung), S. 222. Neben der Termin- kann die Aufwandsbetrachtung in die Meilenstein-Trendanalyse integriert werden. Das Resultat ist der Fortschrittsbericht, bei dem auf der Abszisse wiederum die Zeit, auf der Ordinaten nun jedoch der kumulierte Engpassfaktoreinsatz abgetragen wird. Das sind in der Praxis meist entweder die eingesetzten Ingenieurmonate, oder wie im folgenden angenommen, die kumulierten Projektkosten. Bei Erreichen jeden Meilensteins werden die bis dahin tatsachlich angefallenen Kosten zum jeweiligen Zeitpunkt aufgetragen. (vgl. Abb. 3.3). Au?erdem werden die Auswirkungen der bis dahin eingetretenen Abweichungen hinsichtlich Gesamtkosten und -dauer abgeschatzt und die sich ergebenden Einschatzungen uber Projektkosten und Fertigstellung in den Fortschrittsbericht eingetragen. So ergeben sich drei Kurven: Zwei, die ausgehend von den anfanglich geplanten Projektkosten bzw. Terminen die Plananderungen wiedergeben und einer Kurve, die die tatsachlich eingetretenen Kosten bzw. Termine fur die Meilensteine darstellt. Bei Projektablauf treffen alle drei Kurven zusammen, weil sich der Abstand zwischen den fortgeschriebenen Plan- und Istkosten/-zeiten im Verlauf der Realisierung zunehmend verringert.

3.2 F&E-Benchmarking

Um den relativen Leistungsstand zum Klassenbesten abzuschatzen, sollte auch im F&E-Bereich das Benchmarking als Kontrolltechnik eingesetzt werden. Neben der vergleichenden Leistungsmessung ist eine Erforschung der Ursachen erkannter Leistungslucken Bestandteil des Benchmarkings. Das Benchmarking geht uber eine blo?e Ursachenanalyse hinaus. Die erste Phase eines Benchmarkingprozesses beginnt mit der Wahl des Benchmarking-Gegenstands, der Vergleichspartner, der Me?gro?en, der Vergleichsmethode sowie der Informationsquelle. Erst in einer zweiten Phase werden Schwachen aber auch Starken des eigenen Unternehmens identifiziert und neben dem Aufspuren der Ursachen wird eine kreative Losungssuche betrieben. Eine Konzentration des Benchmarking auf Produkte direkter Wettbewerber hat zwar den Vorteil der einfachen Ubertragbarkeit der Ergebnisse in das eigene Unternehmen, birgt aber die Gefahr, auf dem Branchenniveau zu verharren, und schopft das volle Verbesserungspotential nicht aus, das ein zusatzlich branchenubergreifendes Benchmarking liefern konnte. Eine Orientierung der einzelnen Prozesse der Wertschopfungskette an den jeweils fuhrenden Unternehmen fremder Branchen, in denen entsprechende Prozesse als Kernkompetenzen die Differenzierung im Wettbewerb ermoglichen, kann die eigene Prozesskette auf Weltklasseniveau heben

3.3 Break-Even-Time-Analyse und F&E-Projektdeckungsrechnungen

In der Break-Even-Time-Analyse wird die erwartete Entwicklung der Kosten und Ertrage uber die Zeit aufgetragen. Der Schnittpunkt beider Kurven zeigt, wann der Break-Even-Punkt erreicht und wie lange die Break-Even-Time sein wird. Mit der Break-Even-Time-Analyse konnen die Auswirkungen von Zeitverzogerungen oder -verkurzungen in F&E auf den kommerziellen Erfolg des Vorhabens sichtbar gemacht werden. Das Verfahren ermoglicht die ubergreifende Betrachtung aller Projektphasen und sensibilisiert alle beteiligten Funktionen mit Blick auf den kritischen Erfolgsfaktor Zeit (vgl. Abb. 3.4 ) Ein analoges Vorgehen, das sich jedoch auf die Wiedereinbringung der Kosten des F&E-Projekts und damit auf einen Teil der Gesamtinvestitionen beschrankt, wird als Projektdeckungsrechung bezeichnet.

3.4 Prozesskostenrechnung

Herkommliche Kostenrechnungssysteme haben den Nachteil, dass relativ grosse Positionen als Gemeinkosten ausgewiesen werden und deshalb gemeinkostentreibende Faktoren in der Beurteilung von F&E-Projekten nicht ausreichend berucksichtigt werden konnen. Der Forderung nach Kostentransparenz kann durch die Proze?kostenrechnung zumindest teilweise nachgekommen werden, was eine Verbesserung der laufenden Bewertung von F&E Projekten zur Folge hat. Der Einsatz der Prozesskostenrechnung setzt voraus, dass Leistungsprozesse identifiziert und definiert sind, eine Leistungsmessung auch im bisherigen Gemeinkostenbereich durchgefuhrt wird und die Verantwortung auf Prozessen und nicht auf Funktionsbereichen lastet. Die Prozesskostenrechung erganzt bisherige Kostenrechnungssysteme dahingehend, dass in Gemeinkostenbereichen anfallende Kosten den aus Prozessen hervorgehenden Leistungen mittels prozesspezifischer Kennzahlen verursachungsgerecht zugerechnet"4 werden konnen. Der prozesskostenorientierte Ansatz versucht, die Planung und Kontrolle der F&E-Kosten den Prozessablaufen bei der Erstellung von F&E-Leistungen anzupassen. Bei der Prozesskostenrechnung werden Haupt- und Teilprozesse sowie Einzelaktivitaten unterschieden. Ein Hauptprozess (z.B. die Produktplanung) ergibt sich aus der Aggregation zusammenhangender Teilprozesse (z.B. Konzipieren, Entwerfen, Ausarbeiten), und diese ergeben sich wiederum aus der Zusammenfassung vieler einzelner Aktivitaten. Die Prozesskostenrechnung ist in Abb. 3.5 dargestellt. Ausgehend von der Prozessanalyse, die eine detaillierte Analyse der Arbeitsinhalte und -ablaufe enthalt, werden Prozessgro?en fur die einzelnen Haupt- und Teilprozesse, sowie deren Kostentreiber definiert. Im nachsten Schritt werden die fur die Leistungserstellung entstandenen Kosten den mengenma?ig erbrachten Leistungen (Prozessmenge) und den dazu benotigten Ressourcen zugeordnet. Neben den genannten Vorteilen der Prozesskostenrechnung hat diese jedoch auch einige grundsatzliche Anwendungsprobleme im F&E-Bereich: Schwierigkeit der Definition von F&E-Teilprozessen Mangelnde Stabilitat der Prozessstrukturen aufgrund der Kreativitat in F&E-Prozessen Einmaligkeit und Seltenheit der Prozesse

4. Fazit

Der Verdacht verpasster Chancen bringt Unternehmen in den letzten Jahren dazu, nach Wegen zu suchen, um F&E-Projekte durch Kontrolle zielgerechter zu steuern. Nur wenige Unternehmen haben in dieser Hinsicht jedoch bisher Erfolg zu vermelden. Die erste Hurde, die genommen werden mu?, besteht darin, eine Verstandigungsbrucke zwischen der Unternehmensfuhrung und den fur F&E Verantwortlichen zu bauen. Hier finden wir meistens zwei verschiedene Kulturen und zwei sehr unterschiedliche Motivationsmodelle. In den meisten Unternehmen besitzt die Unternehmensfuhrung nur eine begrenzte Vertrautheit mit den Technologien und den technologischen Moglichkeiten, an deren Verfolgung die Forscher und Entwickler arbeiten. Dies resultiert wiederum aus mangelnder Kommunikation zwischen Unternehmensfuhrung und F&E Verantwortlichen, sei es weil die Unternehmensfuhrer befurchten, die Kreativitat ihrer Forschung und Entwicklung einzuschranken, oder weil sie sich aus Mangel an technischem Know-how nicht zur Fuhrung von Fachgesprachen im Stande fuhlen. In dieser Situation muss sich zunachst die Unternehmensfuhrung verandern. Um eine Vision der zukunftigen Entwicklung des Unternehmens zu haben, muss sie technologische Potentiale erkennen. Jetzt konnen beschriebene Methoden der Kontrolle zum Einsatz kommen, da ohne Ziele keine Kontrolle moglich ist und noch wichtiger, Kontrolle unter diesen Vorausstzungen von der F&E besser anerkannt und als motivierend empfunden wird.

Literaturverzeichnis

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