Адаменко Е. - Школа линейного менеджера. Профессиональное обучение персонала

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами — обязанности каждого линейного менеджера.

Профессиональное обучение — это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

при приеме на работу новых сотрудников («курс молодого бойца»);
при переводе работников на другие должности;
при зачислении сотрудников в кадровый резерв;
при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;
в целях повышения конкурентоспособности компании;
для повышения производительности труда работников;
для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

выявить потребности в обучении;
выбрать соответствующие методы;
провести обучение;
оценить его эффективность.

Выявление потребностей в обучении

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis) и анализ исполнения (performnce nlysis).

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование ; проведение фокус-групп; оценка профессиональной деятельности или аттестация (см. Оценка результативности персонала).

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:

Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?
Что свидетельствует о существовании проблем?
С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?
Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?
Какие альтернативы решения проблем существуют?
Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?
Сможет ли работник это сделать?
Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.

Выбор методов обучения

После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения: чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Тренинг — групповая форма обучения (12–16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем — два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар — групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем — от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.

Наставничество (коучинг) — индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.

Менторство — индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы «покровительствует» подопечному, дает своему «протеже» советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия «менторство» шире, чем понятия «коучинг». При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.

Ротация — перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:

стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;
обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;
повысить квалификацию работников.

Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.

Проведение обучения

После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу — собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков — тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).

При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:

Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.

Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.

Абсолютно новая для участников информация должна быть «закреплена» за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т. д.

Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% — от профессионализма тренера и на 20% — от «включенности», мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких «отдыхающих» может вызвать «цепную реакцию» отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.

Оценка эффективности проведенного обучения

Заключительный этап работы — оценка эффективности проведенного профессионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуровневой моделью Д. Киркпатрика (Donld Kirkptrick).

1-й уровень — реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты (Приложение 2) и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.

2-й уровень — усвоение информации. Неполное усвоение полученной информации — явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень того, насколько новые знания усвоились, закрепились в памяти участников обучения. Для этого можно использовать либо интервью с ними, либо подготовленные заблаговременно тесты/опросники.

3-й уровень — изменение поведения. На этом уровне важно определить, насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реальной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.

4-й уровень — влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результаты проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» новые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количественные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.