Протягом перших десяти років в Україні ситуація у підприємництві складалася таким чином, що підприємствам удавалося досягти успіху, а вихо- дить, ізабезпечити свою конкурентоспроможність із мінімальними витратами.

Розвиток підприємства можна розглядати як стратегічний напрям його діяльності. Кожне підприємство намагається досягнути та реалізувати свої конкурентні переваги. Конкурентні переваги – це ті унікальні відчутні і невідчутні активи, якими володіє фірма, ті галузі діяльності, які стратегічно важливі для даного бізнесу, які допомагають перемагати у конкурентній бо- ротьбі. Конкурентні переваги існують тоді, коли ви можете одержати рента- бельність вищу середньої для фірм даної галузі або сегменту ринку.

Необхідно відзначити, що протягом цього ж часу дослідники та під- приємці усвідомили, що приклади успішної діяльності не можна пояснити тільки загальними стратегіями або особливостями організації. На думку Кау: "Не існує єдиного рецепту чи загальних стратегій, що забезпечили б корпора- тивний успіх… їх не може бути, тому що інакше їх загальне застосування виключало б появу будь-яких конкурентних переваг". Отже, напрямок дослі- дження, перемістився на визначення джерел конкурентних переваг. Конку- рентна перевага – це чинник чи комбінація чинників, яка робить діяльність організації більш успішною порівняно з конкурентами у конкурентному се- редовищі і не може бути легко повторена конкурентами.

Дослідники розрізняють коротко- та довготермінові конкурентні пере- ваги. З часом було визначено декілька джерел конкурентних переваг. Вони включають організаційні ресурси та можливості, успішність впровадження стратегії, час, новаторство та творчість. Прихильники ресурсної теорії фор- мулювання стратегії вважають ресурси та можливості основним джерелом конкурентних переваг. Вони переконують, що стратегію необхідно базувати на сильних сторонах компанії, не зосереджуючись на зовнішньому оточенні.

Ще з появою стратегічного планування і розвитком теорії конкуренції з'явився підхід до забезпечення конкурентоспроможності підприємств, засно- ваний на стратегіях конкуренції. Не вдаючись у подробиці, варто помітити, що цей підхід дає змогу провести аналіз конкурентних переваг, що досяга- ються, підприємства, але не дає точного кількісного вираження результатів оцінки і тому не можна взятий його за основу сучасної системи забезпечення конкурентоспроможності.

Конкурентні переваги неможливо зрозуміти, вивчаючи підприємниц- тво загалом, тому що ці переваги формуються протягом усебічної діяльності: проектування, виробництво, маркетинг, збут, а також виникнення динамічних функцій. Саме такий аналіз дає змогу визначити, де ви конкурентоспроможні, а де вразливі, і що лежить в основі вашої конкурентоспроможності, які помітні і непомітні ресурси. Помітні або відчутні ресурси можуть бути тільки фізичні й фінансові активи фірми, відображені в бухгалтерському балансі (основні фонди, запаси, грошові засоби тощо). Невідчутні ресурси або нематеріальні активи, зазвичай, є якісною характеристикою фірми. Сюди входять не пов'яза- ні з людьми невідчутні активи – торгова марка, престиж, імідж фірми і невід- чутні людські ресурси – кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, популяр- ність управлінської команди, загалом людський капітал.

На практиці конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми залежно від специфіки галузі, товару і ринку. Головна вимога – ваша відміна від конкурентів повинна бути реальною, виразною, істотною. Намагайтесь захистити свої конкурентні переваги (монополія, патенти, таємність тощо). Фірма, зазвичай, повинна мати декілька (4-5) конкурентних переваг. Страте- гія досягнення конкурентних переваг для фірми – це диференціація продукції (послуг) та лідерство у витратах (собівартості), а також стратегія першопро- хідника (ранній вихід на ринок), фокусування (зосередження), синегізм.

До конкурентних переваг зазвичай, належать такі складові:

1. економія у обсязі виробництва (масштаб);
2. економія за рахунок навчання персоналу та поліпшення організації праці;
3. вдосконалення конструкції товару;
4. автоматизація виробничих процесів та збуту;
5. місцезнаходженняфірми;
6. урядові пільги, субсидії тощо;
7. культура низьких витрат;
8. низькі витрати на сировину, трудові ресурси ізбут товарів;
9. більш низькі витрати за рахунок угод з постачальниками, інтеграції тощо.

Наведене вище обумовлює необхідність теоретичного і практичного дослідження існуючих методик, а також вирішення проблемних питань в рамках роботи щодо обґрунтування стратегії забезпечення конкурентних пе- реваг та посилення конкурентоспроможності підприємства.

Список використаних джерел

1. Виноградов О.А. Методи аналізу конкурентоспроможності впровадження інновацій на засадахмаркетингу// Актуальні проблеми економіки. – 2006, № 1. – С. 23-24.
2. ГринькоТ.Фактори конкурентоспроможності підприємств// Держава та регіони. Се- рія: Економіка та підприємництво. – 2004, № 2. – С. 18-20.
3. КорецькийМ.Х.Формування конкурентоспроможності підприємств у ринкових умовах// Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. – 2005, № 1. – С. 98-102.