Авторы: Н. В. Мішеніна, М. В.
Кривущенко
Описание:
У даній роботі представлено визначення
особливостей механізму управління інноваційною діяльністю підприємств.
Представлені основні механізми управління інноваційною діяльністю.
Источник: УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ Науковий вісник ЧДІЕУ № 3 (11),
2011. – 170-175 с.
Ситуація, у якій опинилася
Україна на сучасному етапі, зумовила формування
нових, специфічних умов функціонування промислових підприємств, які
характеризуються високим рівнем нестійкості та невизначеності.
Критичність цієї ситуації полягає в тому, що вітчизняні підприємства,
які не мають достатнього досвіду виживання в умовах кризових фаз
циклічного розвитку економіки, стикаються з рядом нових проблем. Досить
часто вони застосовують різні підходи до їх вирішення, які
базуються загалом на досвіді та знаннях радянського
періоду, що призводить до втрати часу, упродовж якого криза встигає
розвинутися та призвести до банкрутства підприємства.
Як свідчать статистичні дані, більшість українських підприємств
перебуває у кризовому стані, понад третини з них – на пізніх
стадіях кризи та є потенційними банкрутами. Водночас системні,
структурні кризи, від яких потерпають як окремі підприємства, так і
цілі галузі та сектори економіки, змушують розробляти
та застосовувати особливі управлінські
підходи, які забезпечують своєчасний початок боротьби з
феноменом кризи.
У
зв’язку з цим у ринкових умовах
господарювання особливого значення набуває виокремлення
сфери антикризового управління, розвиток
теорії та практики якого є
необхідним і актуальним [1].
Значний внесок у дослідження сутності кризових явищ зробили такі вітчизняні та зарубіжні вчені: В. О. Василенко, Д. В. Пухов, Л. О. Лігоненко, М. В. Тарасюк, О. О. Хіленко, Л. Планкетт, Г. Дейл, А. М. Штангрет, В. В. Шляхетко. Проблеми антикризового управління досліджували такі вчені, як: Е. Альтман, У. Бівер, О. О. Терещенко, Е. С. Мінаєва, В. П. Панагушена, З. Є. Шершньова, В. М. Багацький, Н. Д. Гетманцева, Е. А. Уткін. Їхні дослідження дали значний поштовх для практичного застосування теорії кризових явищ, що уможливило розроблення та упровадження методик діагностики кризового стану та антикризового управління. Однак у цих роботах відсутній комплексний підхід до антикризового управління підприємством, а щодо стратегічного антикризового управління дослідження є недостатньо повними.
Метою дослідження є обґрунтування необхідності та економічної сутності антикризового управління підприємством та формування механізму антикризового управління підприємством за умови загрози банкрутства. Об’єктом дослідження є діяльність підприємства в умовах кризи; предметом − концептуальні підходи до здійснення антикризового управління підприємством.
У вітчизняній та зарубіжній літературі поняття кризи розглядається на макро-, мезо- та мікрорівнях. З погляду керівництва підприємства основну цінність має визначення кризи на мікрорівні, тобто на рівні підприємства та його підрозділів (елемента економічної системи) [2].
У науковій літературі подаються такі уявлення про кризу в найширшому її розумінні. Так, А. Д. Чернявський зазначає, що «криза – це переломний етап функціонування будь-якої системи, на якому вона зазнає впливу ззовні чи зсередини, що потребує від неї якісно нового реагування» [3, с. 6]. Згідно з визначенням В. О. Василенка, «криза – це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її життєстійкості в навколишньому середовищі» [4, с. 12].
У тлумаченнях кризового стану підприємства можна виділити такі дві складові:
1. Суб’єктивну, коли криза визначається на основі ставлення керівництва до явищ на підприємстві.
2. Об’єктивну, коли криза визначається на основі відповідності параметрів підприємства вимогам зовнішнього оточення.
Ґрунтуючись на об’єктивній складовій тлумачення кризового стану, можна вважати, що криза на підприємстві – це загострення суперечностей у соціально-економічній системі організації, що загрожує її життєстійкості в навколишньому середовищі та вимагає від неї якісно нових змін.
Під антикризовим управлінням розуміють постійно діючий процес виявлення, запобігання та подолання кризових явищ на підприємстві (чи їх наслідків) з використанням інструментів сучасного менеджменту та спеціальних інструментів антикризового управління з метою підтримки постійної життєздатності підприємства та недопущення його банкрутства [5].
Для ширшого
розуміння антикризового управління сформуємо концептуальний підхід
(рис. 1), який повинен об’єднати і розкрити сутність усіх
основних складових антикризового управління: предмета,
об’єкта, головної мети, групи основних цілей, принципів, функцій
і методів.
Предмет антикризового управління – передбачувані та реальні причини кризи, фактори кризи, проблеми, тобто всі прояви сукупного загострення суперечностей, які спричиняють загрозу настання та розвитку кризи.
Об’єктом антикризового управління є процеси розвитку криз на підприємстві. Суб’єктами антикризового управління є менеджери підприємства зі своїм досвідом та навичками, які повинні допомогти їм у вирішенні різних кризових ситуацій.
Головною метою антикризового управління є забезпечення стабільного розвитку підприємства, «твердого» положення на ринку та стійкого фінансового стану при будь-яких економічних, політичних, соціальних ситуацій у країні.
Особливу увагу при антикризовому управлінні слід приділяти вибору напрямків та стратегії підприємства по виходу з кризи. Адже, виходячи з суті антикризового управління видно, що саме вибір адекватного заходу подолання кризового стану гарантує відновлення «здорового» стану підприємства.
Рис. 1. Концептуальний підхід до антикризового управління
Відповідно до складових антикризового управління можна виділяти наступні основні групи цілей антикризового управління: організаційні, маркетингові, фінансові, виробничі, кадрові.
Маркетингова група цілей антикризового управління спрямована на виявлення симптомів кризи збутової діяльності.
Фінансова група цілей антикризового управління: підвищення платоспроможності, підвищення і запобігання зниженню ліквідності, мінімізація наслідків фінансової кризи.
Виробничі цілі антикризового управління: зниження відсотка браку, запобігання моральному зносу обладнання, підтримка інноваційної активності, організація виробництва без простоїв.
Організаційні цілі антикризового управління: стабільні комунікаційні процеси між відділами, формування гнучкої до кризи організаційної структури підприємства.
Кадрові цілі антикризового управління: зниження плинності кадрів і запобігання різноманітним кризам у робочому колективі (психологічним, байдужості до праці, кризі взаємовідносин) [6].
Зважаючи на необхідний зміст антикризової концепції, а також здобутки вітчизняних та зарубіжних учених, слід виділити п’ять різновидів стратегій антикризової діяльності (рис. 2) [7].
Стратегія антикризового розвитку підприємства має включати два типи стратегії – стратегія подолання кризи й стратегія недопущення кризи. Таким чином, стратегічне антикризове управління має бути симбіозом оперативного менеджменту, що включає контроль поточної ситуації на основі постійного моніторингу внутрішнього й зовнішнього середовища, вибір і реалізацію стратегії подолання кризи й стратегічного управління, що включає прогнозування ситуації в майбутньому на основі постійного моніторингу внутрішнього й зовнішнього середовища, вибір і реалізацію стратегії недопущення кризи. Запропоновані стратегії являють собою паралельну класифікацію відомих стратегій розвитку підприємств за стадіями життєвого циклу організації і показують їхню антикризову спрямованість.
Рис. 2. Види стратегій антикризової діяльності та їх взаємозв’язок із тактикою здійснення антикризового менеджменту
На практиці запропонована стратегія
антикризового розвитку доповнює існуючу
стратегію підприємства, тим самим, надаючи стратегічному управлінню на
підприємстві антикризову спрямованість, вирішуючи першочергове завдання
– недопущення кризи, а отже – стабільний розвиток
підприємства. Відповідно, у цілому, запропонована стратегія
антикризового розвитку сприяє підвищенню ефективності управління
підприємством. У табл. 1 наведені результати розрахунків основних
фінансових показників для ВАТ «ШЗХР» за 2008-2010 рр.
Оцінка фінансово-економічного стану підприємства здійснювалася за
допомогою розрахунку й аналізу таких показників: показники ліквідності;
показники платоспроможності та фінансової стійкості; показники
прибутковості (рентабельності); показники ділової активності.
Таблиця 1
Розрахунок типу фінансової стійкості заводу показав, що у 2008-2010 рр. підприємство постійно знаходилось у нестійкому фінансовому стані.
Оскільки підприємство має значні проблеми з платоспроможністю, то доцільно визначити вірогідність його банкрутства. Для аналізу й оцінки можливого банкрутства ВАТ «ШЗХР» були використані наступні економіко-математичні методи і моделі: модель Z-рахунку Альтмана, модель Таффлера, метод рейтингової оцінки фінансового стану підприємства Сайфуліна і Кадикова, модель Ліса, модель Спрінгейта, дискримінантна функція, модель Терещенка, система показників В. Бівера, інтегральний показник – індикатор фінансового стану підприємства. Після діагностики банкрутства підприємства ВАТ «ШЗХР» за допомогою різноманітних методик і підходів можна однозначно сказати, що існує досить велика загроза банкрутства підприємства.
Задля подолання неплатоспроможності і попередження подальшого збанкрутування підприємству на корпоративному рівні необхідно застосовувати стратегію фінансово-економічного оздоровлення. Для ефективної реалізації означеного напрямку дій на рівні ділової стратегії необхідно намагатись забезпечити виробництво з низькими витратами, стимулювати персонал задля підвищення ефективності виробництва. На функціональному рівні для досліджуваного під-приємства характерні такі стратегії: стратегія управління персоналом, що характеризується залученням професійних кадрів з відповідною кваліфікацією; фінансова стратегія, що передбачає забезпечення підприємства достатніми фінансовими ресурсами для відновлення платоспроможності; виробнича стратегія передбачає випуск продукції в достатній кількості і відповідної якості. На рівні операційної стратегії необхідно посилити контроль за роботою окремих дільниць і цехів підприємства, удосконалити робочі місця працівників, що дасть змогу більш раціонально використовувати робочий час.
Механізм планування й реалізації стратегії антикризового розвитку, заснований на теорії управлінського циклу, являє собою процес підготовки управлінських рішень, що складається зі строго визначеної послідовності етапів.
Даний механізм містить у собі такі основні етапи:
- обґрунтування системи ключових стратегічних індикаторів антикризового розвитку підприємства;
- обґрунтування способів оцінки ключових стратегічних індикаторів;
- розробку методики обґрунтування «критичних» значень системи ключових стратегічних індикаторів антикризового розвитку підприємства;
- розробку алгоритму вибору типу антикризової стратегії розвитку підприємства.
Відмінними рисами механізму є:
його застосовність винятково на стадії реалізації основної стратегії;
включення двох циклічних алгоритмів: вибору стратегії подолання кризи (в оперативному режимі), вибір стратегії недопущення кризи (у стратегічному аспекті);
проведення діагностики передкризового стану підприємства, що підсилює превентивну функцію антикризового керування, використання прогнозування системи ключових стратегічних індикаторів антикризового розвитку підприємства [8].
Запропонований механізм дозволяє здійснювати підготовку стратегічних антикризових управлінських рішень, що стабілізують діяльність підприємства (рис. 3) [7].
Рис. 3. Етапи антикризової діяльності підприємства
Перехід до випереджаючого антикризового управління підприємством треба будувати на розробці стратегічного плану розвитку підприємства; активній маркетинговій та збутовій політиці; впровадженні нових технологій управління фінансами; здійсненні діагностування фінансового стану підприємства і доведенні його результатів до власників, потенційних інвесторів та кредиторів.