Improving the Effectiveness of Internal Auditing
Автор: R. Strouse
Перевод: Сокольникова О.Е.
Автор: R. Strouse
Перевод: Сокольникова О.Е.
R. Strouse. Improving the Effectiveness of Internal Auditing в статье рассматривается внутренний аудит как важный инструмент для выявления и повышения эффективности системы менеджмента качества.
Внутренний аудит, при эффективной реализации, вероятно, можно считать самым важным инструментом в ящике инструментов
системы качества. Он представляет собой непрерывный процесс мониторинга Системы менеджмента качества (СМК) компании. Результатом внутреннего аудита является решающее значение для роста СМК — выявление неэффективности системы, корректирующие действия и в конечном итоге постоянное совершенствование.
Однако, когда внутренний аудит плохо развернут, его неэффективность приводит к увеличению, не добавленной стоимости расходов, большому периоду потерянных ресурсов и возможно, неизбежному развалу СМК.
Итак, чем же отличаются эффективные системы внутреннего аудита от неэффективных, плохо выполняемых систем аудита? Как узнать, является ли ваша система внутреннего аудита эффективной во всем?
В первую очередь, она начинается с приверженности высшего руководства. Без его одобрения, поддержки и поощрения, процесс внутреннего аудита обречен на неудачу, и ещё хуже, пустую трату времени и денег. После десяти лет проведения аудита третьей стороной, я предположил, что разница между наиболее и наименее эффективными системами Управления качеством состояла в том, насколько сильно руководство поддерживало процесс аудита. Руководство должно понимать, что процесс внутреннего аудита является столь же важным и критическим в деятельности, как и любой другой процесс в СМК.
Когда плановые проверки регулярно откладываются из–за других актуальных вопросов, руководство ясно дает понять — это низкий приоритет, делающийся только потому, что является необходимым злом. Примечательно, что некоторые компании, которые были зарегистрированы ISO в течение десяти и более лет, все еще не могут продемонстрировать зрелость СМК, которую можно было бы ожидать. В этих случаях они всегда возвращаются к пониманию руководства и поддержанию процессов внутреннего аудита и ее мощного значения. По иронии судьбы, эти же организации не могут понять, почему, с течением времени, их СМК не удалась!
Следовательно, компания, которая понимает и поддерживает свою систему внутреннего аудита, имеет свои отчетливые преимущества СМК. Эти аудиторы приобрели умение определения эффективности системы, в отличие от других. Эти компании продвинулись в понимании тонкостей постоянного улучшения, и они больше не думают о получении краткосрочной перспективы, и ударах домашней работы.
Каким образом? Это просто. Чем более высшее руководство предано идее успеха его системы управления качеством, тем лучше и более вероятно, что система такой и будет. Однако это только первый блок основы системы качества.
Что происходит, например, когда высшее руководство демонстрирует, даже поощряет, участвуя в управлении системой качества и еще постоянном улучшении удовлетворенности клиентов, рисует напротив обратной связи не благоприятную картину? Другими словами, что должно быть сделано, если клиента касается поднятие еще внутренних проверок, не признавая и захватывая причину (ы)? Каковы же основания для этого разрыва?
На самом деле, там может быть много причин. Однако, почти во всех случаях причина, по которой компаниям, постоянно не удающимся эффективно выявлять и устранять несоответствия СМК, указывает на неэффективность, неразвитость процессов внутреннего аудита.
Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных ошибок, приводящих к бедному и неэффективному внутреннему аудиту:
Ловушка № 1: Не понимание определения, не основаное на проверке, статусе и значении.
Что такое статус? Что такое значение? Оба они могут быть интерпретированы по–разному, но чаще всего это просто недоразумение их понимания.
Статус может быть определен как тот или иной отдел, дисциплина, объект или процесс, выполняющий установленную политику, цели, задачи и ожидания. Например, то, что является показателями отражения для области / группы / отдела? То, что означает историю производительности? Были ли они результатом, причиной корректирующих действий? Являются ли они повторяющимися? Произошли ли изменения в процессе, оборудовании, персонале или управлении? Был или имеет ли область / отдел реорганизацию? Это всего лишь несколько примеров типов показателей, используемых для оправдания основы статуса. Если производительность истории отдела, процесса или группы удовлетворена установленным ожиданиям, то его статус может считаться здоровым. Помните, что все должно рассматриваться в каждом конкретном случае на индивидуальной основе и соответствующей зависимости от размера и типа организации. Представитель или владелец процесса внутреннего аудита, в конечном счете, делает постановление.
Значения это совершенно другой аспект, напрямую связанный со статусом. Предположим, гипотетически, что окончательный процесс выступает как ожидается, т.е., не ускользает от несоответствующей продукции с целями и задачами, постоянно соответствует ожиданиям. Таким образом, можно констатировать, что состояние процесса конечного осмотра, работает как и ожидалось, и все будет хорошо. Тем не менее, его значение по-прежнему остается критическим. Даже если окончательная проверка отдела показывает хороший послужной список, это по-прежнему важный процесс. Если несоответствующая продукция, то клиент следующий в очереди на его получение. Поэтому, хотя окончательная проверка отдела, показатели указывают на чистоту статуса, не убегают
, важность этой функции по–прежнему остается решающей.
Таким образом, сосредоточение на тех областях, которые являются критически важными. Увеличение сосредоточения внутреннего аудита на тех областях, которые являются первопричиной или иным образом не выполняют ожиданиям — статус. Это особенно верно, когда компании внедряют новые отделы, процессы или инициативы (т.е. Бережливое Производство, Шесть Сигм проектов и т.д.). В таких ситуациях — время, как правило, главная забота в получении вещей и эксплуатации как можно скорее. Аудит общего внедрения и функциональности любой вновь внедренной системы, области или процесса, затем становится важным (его статус будет развиваться, как его контролировали и измеряли).
При планировании внутренних аудитов, рассмотрите и другие аспекты, такие как: Что было в прошлой истории производительности? Есть ли новые сотрудники, оборудование или управление? Насколько эффективна система обучения? О чем свидетельствуют прошлые результаты аудита? Насколько критична эта область?
По–настоящему эффективный график аудита сосредоточен, где есть потенциальные, а не только очевидные недостатки, или слабость. Использование планов контроля наряду с соответствующими проектированием и / или процессами Сбоя Режима Анализа Эффекта (FMEA) также может быть полезно руководству для помощи в выявлении критических областей. Залогом успеха является создание такого графика аудита, где акцент делается на тех областях, которые являются или могут быть потенциальной причиной для несоответствующих ситуаций и областей, важных для поддержания соответствия продукции. График проверок — это живой документ и должен пересматриваться. Лицо, ответственное за планирование проверки должно быть полностью в курсе: анализ со стороны руководства выходных данных; клиента, аспектов внутренних и поставщиков; а также, организационных изменений инфраструктуры.
Ловушка № 2: Неэффективное планирование внутреннего аудита.
Если статус и значение не правильно понято, то эта ловушка обязательно следует. Графики аудита должны отражать реальность СМК. Аудитор третьей стороны ожидает увидеть график внутреннего аудита, демонстрирующий реакцию на все ключевые показатели, отражаемые в рамках организации. Возвращаясь к статусу и значимости, процессы падения ниже ожиданий должны получать внутреннее внимание аудита. Соответствие или превышение ожиданий не требуют внимания аудита.
Когда аудитор третьей стороны рассматривает график проверок, который никогда не меняется, никогда не пересматривается, где аккуратно перечисляется каждый процесс только один раз со всеми процессами такого же веса, то он представляется более как орнамент на календаре, а не тщательно разработанный живой документ. График конструкции проверок предоставляет сведения относительно того, что процесс внутреннего аудита является понятым и его потенциал используется на полную катушку.
Пожалуй, самой худшей является практика, когда компания принимает подход к аудиту Grand Daddy
. Это тактика обычно включает в себя планирование полного аудита всей СМК только один или два раза в год.
Существует так много неэффективности и практик неэффективности, что легче просто перечислю несколько положительных аспектов. Помимо того, что статус и значение рассмотрения практически не существует, это также статистически несостоятельно. Для управления проведением эффективного обзора управления СМК на основе выборки из одной или двух великих системы аудитов это не возможно. Проведение только двух полных аудитов системы равнозначно тому, что сидя на День благодарения, съесть всю еду, а затем не есть снова до Пасхи. Никто, конечно, не может съесть только два огромных блюда дважды в течение одного года и рассчитывать на соответствующее питание. Это то же самое, когда развитие графика внутренних проверок должно быть распределены так, что аудиторская деятельность являлась удобоваримой
для организации, не подавляющей ее.
Полный аудит системы сталкивается также с другими проблемами. Это абсолютное помещение участия напряжения всех ресурсов — аудиторов и проверяемых, и это также серьезное нарушение работы. Когда такая попытка предпринимается, внимание аудита стремится затеряться под грандиозность задачи. Полный аудит системы не позволяет аудитору сконцентрироваться на конкретных аспектах процесса. Таким образом, так как объем полного аудита настолько широк, то незаметные, тонкие несоответствия, которые могут существовать, могут было легко забыты.
Поэтому при разработке графика проверок необходимо рассмотреть:
почему?не менее пяти раз, что почти всегда приходят к раскрытию основных первопричин.
Ловушка № 3: Не эффективное использование внутренних аудиторов.
Аудит — это приобретенные навыки, как и игра на музыкальных инструментах, приготовление пищи или гольф. Чем больше это практикуется, тем лучше он становится. Проще говоря, чем больше проверок, тем лучше и более комфортными они становятся. Отточенные навыки аудита вскоре последуют. Это возможность, когда компания инвестирует время и деньги для обучения своей аудиторской группы, но еще использует их на минимальной основе. Следовательно, это в равной степени полезно для проверки заниматься часто аудиторским процессом. Чем больше человек подвержен аудиту, тем менее навязчивым и угрожающим становится процесс.
Ловушка № 4: Внутренний аудит/корректирующие действия не является своевременным.
Много графиков аудита я оценил позволяя внутреннему аудиту широкий резерв времени завершения плановой проверки. Как правило, если аудитору дается месяц для завершения аудита, то пройдет месяц (или больше), прежде чем, что аудит будет завершен. Вы знаете, говорят: Дайте дюйм — возьмите милю
. Эффективные проверки планируются в определенные дни, а в крайнем случае, конкретные недели. Любые резервы, только разбавляют эффективность и важность системы. Даже хуже, когда даны ответы корректирующих действий, равные отдыху, сроки между первоначальным графиком аудита, внедрением, поиском и ответом могут быть распространены так далеко, что его влияние получается полностью сведенным к нулю.
Ловушка № 5: Внутренние аудиты не отражают процессного подхода.
Когда стандарт ISO 9001:2000 был выпущен, большой акцент был сделан на требования проведения проверок использования процессного подхода. Цель состояла в том, чтобы включить внимания аудита к оценке эффективности процессов, в том числе взаимодействия с другими процессами, а не концентрация внимания на соответствие элементов и пунктов в одиночку.
В отличие от аудиторов третьей стороны, многие компании не проводили официального обучения ISO 9001:2000 и, следовательно, никогда полностью не понимали намерения и процесс аудита, основанного на процессном подходе. В результате, это создает разрыв между аудиторами третьей стороны и организациями в некоторых компаниях до сих пор не до конца понимают: входы и выходы их процессов; последовательность процессов и интерфейсов; процесс мониторинга и измерений.
Организациям, которые все еще борются с понятием процессного подхода, настоятельно рекомендуется проводить формальное обучение или обращаться за консультационной помощью.
Суть в том, что внутренний аудит является краеугольным камнем СМК — жизненно важным инструментом для выявления и повышения эффективности системы менеджмента качества. С появлением процессного подхода к аудиту и процесса слоистых проверок, его значение и важность значительно возросло. Управление отзывами просто не может быть эффективным без эффективного внутреннего аудита и отчетности.
Ловушки, упомянутые в этой статье, представляют собой лишь некоторые, не все, неэффективные практики аудита. Если системы внутреннего аудита являются дисциплинированными до того, как они поддерживается высшим руководством, осуществляются в соответствии с графиком и в сочетании с эффективными корректирующими и предупреждающими действиями своевременно (в соответствии с требованиями стандарта), то польза будет справедливо реализована — через постоянное совершенствование и удовлетворенность клиентов.