Карта стратегических целей для угледобывающих предприятий

Аннотация

В статье сбалансированная система показателей рассматривается как основной инструмент управления промышленными предприятиями. Представлена карта стратегических целей системы сбалансированных показателей, разработанная для предприятий угледобывающей промышленности.

В современных условиях для достижения необходимых результатов следует уметь быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка и стараться превзойти своих конкурентов по скорости предоставления товаров и услуг, цене продукции и широте ассортимента, качеству обслуживания и т. п. Действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение долгосрочных целей, при этом необходимо получение достаточно точной информации о деятельности компании, так как именно это поможет руководству своевременно принять правильное решение по выбору стратегии дальнейшего функционирования компании.

Раньше было принято считать, что основную роль играет именно содержание стратегии, а форма представления имеет второстепенное значение. Со временем менеджеры изменили свою точку зрения, так как стало очевидным, что стратегия может быть успешно реализована только в том случае, если ее понимают сотрудники компании. Формализуя любую стратегию, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов реализации стратегии в наглядном виде является сбалансированная система показателей (Balanced Score Card, BSC). В отечественной литературе можно встретить различные варианты перевода термина balanced score card: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, карта балльных оценок и т.д. [1].

Формализованная стратегия обеспечивает следующие преимущества:

• создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ менеджерами по вопросам развития компании;
• определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;
• формируется база для совершенствования бизнес–процессов;
• создаются условия для делегирования полномочий и ответственности средним и нижним уровни управления компанией;
• формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;
• предоставляется возможность для мотивации сотрудников – компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда и т.д.

В начале 90-х годов профессор бизнес–школы при Гарвадском университете (Harvard Business School) Роберт С. Каплан и американский консультант по вопросам управления Дэвид П. Нортон разработали новый подход к стратегическому управлению и впервые предложили метод ССП (BSC). Американские ученые доказали, что традиционно используемые финансовые показатели, например период окупаемости и окупаемость инвестиций, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности различных компаний. Это мешало созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Авторы выделили слабые места и неопределенности во всех ранее существующих методических подходах и предложили свою методику, принципиально отличающуюся от предшествующих.

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить [2]. Это является основным принципом любой системы оценочных критериев, которые оказывают сильное влияние на поведение людей как в самой организации, так и вне ее. ССП придает большое значение интегрированному комплексу критериев, связывающих финансовую составляющую с такими показателями, как клиентская база, внутренние бизнес–процессы, работа персонала в компании.

Руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, на котором намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Рисунок 1 – Карта стратегических целей системы сбалансированных показателей

Стратегическая карта, по мнению Нортона и Каплана, описывает логику стратегии и при этом четко показывает важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость и определяют нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сбалансированная система показателей приводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи.

В настоящее время в связи с отсутствием государственных дотаций, угольные предприятия должны заниматься деятельностью, приносящей дополнительную прибыль (например, использование отходов угледобычи, сдача в аренду некоторых видов основных фондов и т. п.). Кроме того, угледобывающие предприятия зачастую наносят весомый ущерб внешней среде с экологической точки зрения. Поэтому, помимо существующей концепции Нортона и Каплана, включающей четыре структурных элемента, на наш взгляд, следует ввести пятый элемент – окружающая среда.

Выполнение целей, связанных с его развитием, будет обеспечивать экологическую составляющую, играющую для предприятий добывающей отрасли немаловажную роль и соответствовать интересам общества на муниципальном, региональном и государственном уровнях [3].

Смыслом существования предприятия угледобывающей промышленности является обеспечение рынка необходимыми поставками угля. Для осуществления миссии на предприятии разрабатывается целый ряд общественных целей, основными из которых являются:

• укрепление позиций России на топливных рынках (что даст возможность регулировать цены);
• обеспечение населения необходимым объемом энергоресурсов;
• возможность создания дополнительных рабочих мест для обеспечения трудоустройства жителей депрессивных регионов. Для достижения вышеназванных целей угледобывающему предприятию необходимо стать конкурентоспособным, экономически устойчивым и соответствовать мировым стандартам. Это, в свою очередь, будет обеспечиваться выполнением целей по перечисленным ниже показателям (элементам).

Элемент Финансы:

• рост доходов является целью верхнего уровня, воплощением стратегии хозяйствующего субъекта на продолжение бизнеса;
• повышение производительности планируется за счет внедрения технологических новшеств в сфере технического уровня производства. Кроме того, для каждой бизнес–операции необходимо найти оптимальный объем издержек, что послужит основной максимизации прибыли.

Элемент «Клиенты»:

• привлечение новых клиентов планируется за счет интенсификации методов заинтересованности потребителей традиционных продуктов и услуг (уголь и его производные), а также создание новых дополнительных процессов, например, производство стройматериалов на базе шлаковых отходов производства и т. п.;
• упрочение рыночных позиций предполагается осуществлять за счет диверсификации и расширения рынков сбыта;
• необходимо полностью использовать возможный потенциал допустимых по природным условиям направлений диверсификации для каждого региона.

Элемент «Процессы»:

• складывается из основных составляющих: экономической и экологической, при этом возможно снижение издержек за счет вторичного использования отходов, а, кроме того, охрана окружающей среды;
• за счет внедрения инновационных технологий и новой техники в целом повышается технический уровень производства и увеличивается производственная мощность угольного предприятия.

Систему работы с клиентами необходимо организовать по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им оказанных услуг; работа с клиентской базой, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы с клиентами.

Элемент Сотрудники:

• для осуществления всех вышеперечисленных целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчества, заинтересованные в выполнении своих обязанностей;
• развитие информационной системы необходимо, для того чтобы постоянно осуществлялась связь между выше– и ниже– стоящими звеньями всей организационной структуры и осуществления контроля и анализа принимаемых решений; при этом является целесообразным совершенствование организационной структуры.

Стратегическая карта сбалансирована и все пять ее элементов (перспектив) дают полное описание бизнеса. Она отражает «снизу вверх» измерение времени, то есть сегодняшние результаты могут быть следствием достижений прошлого периода, и в свою очередь, отразиться на эффективности будущей деятельности компании. Стратегическая карта раскрывает как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса и отражает причинно–следственные связи. Ее важнейшей задачей является отражение прочности этих связей, учитывая внешнюю конкуренцию и перемены.

Список использованной литературы

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО Олимп–Бизнес, 2004. – 320 с.
2. Пашанин И. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления // Финансовая газета. – 2007.
3. Комиссарова М. А. Система сбалансированных показателей как способ управления угледобывающими предприятиями. Terra economicus. 2010 – Т. 8, № 3, ч. 2. – С. 83–92