Мотивация креативности на рабочем месте

Что объединяет Gmail, The Godfather, LED- технология освещения, Pontiac Fiero, и Post-it® Notes?

Каждая из этих революционных инноваций появилась из творческих идей, разработанных сотрудниками, работающими над проектами вне объема их должностных обязанностей [Mainemelis, 2010]. Креативность - валюта социального прогресса и признак успеха в организациях. Чтобы осуществлять инновационную деятельность, адаптироваться, выделяться и выжывать, организации нуждаются в креативности своих сотрудников. Все же большинство организаций полагается на небольшое количество персонала, задействованного в творческой деятельности, теряя возможность ввести более широкий диапазон перспектив для их продуктов услуг и процессов работы. Что заставляет сотрудников производить творческие идеи в повседневной работе?

Наслаждение самой работой: внутренняя мотивация и креативность

Больше трех десятилетий психологи изучали внутреннюю мотивацию как двигатель креативности [Amabile, 1996]. Основное предположение в том, что когда сотрудники наслаждаются самой работой, они обрабатывают информацию гибко, испытывают положительное влияние и становятся склонными к риску и попыткам развивать и усовершенствовать идеи. [Elsbach & Hargadon, 2006; Shalley, Zhou, & Oldham, 2004].

Однако исследование показало непоследовательные результаты [George, 2007]. На практике всесторонние опросы сотрудников, измеряющие их внутреннюю мотивацию и креативность, ранжируются наравне с более объективными проявлениями креативности, такими как патенты, сведения об изобретении и отчеты. Внутренняя мотивация связана со значительно более высокой креативностью только в некоторых из этих исследований, но во всех. В экспериментальной деятельности исследователи управляют внутренней мотивацией, обеспечивая выбор задач, привлекая внимание к различным причинам работы над задачей или изменяя вознаграждения и оценочные давления, а затем опытные наблюдатели оценивают креативность труда каждого участника. Снова, некоторые эксперименты показали, что стимулирование внутренней мотивации увеличивает креативность, тогда как другие стимулы - нет. Эти противоречивые результаты поднимают критический вопрос: действительно ли внутренняя мотивация важна для креативности?

Хотя внутренняя мотивация может способствовать креативности, этого может быть недостаточно. Рассмотрим случай Спенсера Сильвера, химика в области 3M. В 1968 Сильвер обнаружил полимер, который функционировал как повторно используемый пластырь. Сильвер исследовал возможности для использования клея как спрей или фон информационного табло. Поскольку он не преуспевал в том, чтобы идентифицировать более практическую цель для клея, компания не признавала его творческой идеей [3M, 2009; Бэкстер, 1995]. Перемотаем на шесть лет к 1974. Коллега Сильвера, Артур Фрай, пел в церковном хоре. Он пытался держать страницу в своей книге песнопений, но его закладка продолжала выпадать. Фрэй понял, что у не допускающего склеивания пластыря, обнаруженного Сильвером, могла бы быть стоимость как повторно используемая закладка. Вместе, Сильвер и Фрай изобрели Post-it® Notes, которые поступают в продажу в 1980 и быстро достигли ошеломляющего успеха. Что объясняет 12-летнюю задержку между открытием Сильвера повторно используемого пластыря и появлением Post-it® Notes?

Креативность - производство идей, которые и новы, и полезны [Amabile, 1996]. Сильвер развил свежую идею, но изо всех сил пытался идентифицировать полезное применение. Мог ли Сильвер разработать концепт Post-it® Note ранее, без взгляда Фрая?

Образец Сильвера характерен для сотрудников, которых ведет исключительно внутренняя мотивация. Отдельно, внутренняя мотивация имеет тенденцию фокусировать вниманию на новинку. Согласно теориям мотивированного рассуждения, наши желания и интересы направляют наше внимание [Kunda, 1990; Никерсон, 1998]. Когда сотрудники внутренне мотивированы, они способны к оригинальным перспективам и новым открытиям, которые привлекают, вовлекают и удерживают их интерес [Ryan & Deci, 2000; Сильвия, 2008]. Однако то, что ново для отдельного сотрудника, может не обязательно быть полезно для других. Как Сильвия [2008: 58], заключила, “интерес привлекает людей к новым, незнакомым вещам и многие из этих вещей, окажутся тривиальными”.

Обдуманность и забота о взглядах других: перспективное мышление и просоциальная мотивация

Чтобы произвести идеи, которые также полезны, как и новы, для сотрудников важно изучать мнения других. Рассматривая точки зрения клиентов, наблюдатели, коллеги или поставщики могут повысить эффективность. Во-первых, принятие во внимание других точек зрения предоставляет сотрудникам доступ к новым идеям. Во-вторых, изучение сторонних перспектив предоставляет сотрудникам критерий отбора идей, которые следует развивать. Если бы Сильвер рассмотрел потребности различных групп людей, то он, возможно, идентифицировал более широкий диапазон потребностей в его повторно используемом пластыре.

Узагальнюючи існуючі підходи вчених та враховуючи загальновідому специфіку інноваційної діяльності, можна зазначити, що інноваційна активність персоналу як об’єкт мотивації - це здатність та прагнення працівників до розробки і впровадження нововведень шляхом застосування творчих, професійних та інтелектуальних здібностей за умов формування керівництвом потреби персоналу у пізнанні та продукуванні нових знань.

Что заставляет сотрудников использовать такой тип мышления? Теории мотивированного рассуждения обращаются к просоциальной мотивации, желанию принести пользу другим [De Dreu & Nauta, 2009]. Исследование предполагает, что многие сотрудники заботятся о выгоде других, используя это как руководящий принцип в жизни [Schwartz & Bardi, 2001] и как основную ценность на работе [Cable & Edwards, 2004; Colby, Sippola, & Phelps, 2001; Ruiz-Quintanilla & England, 1996]. Когда сотрудники будут просоциально мотивированны, они более вероятно, примут точки зрения других, чтобы понять их потребности и предпочтения [De Dreu, Weingart, & Kwon, 2000]. Таким образом, креативность сотрудника может быть самой высокой, когда сотрудники и внутренне, и просоциально мотивированы: они движимы генерацией идей, основанных на объединении желания наслаждаться процессом разработки идей и производить результаты, приносящие пользу другим людям. Внутренняя мотивация привлекает внимание к новинке, а просоциальная мотивация поощряет принятие сторонних точек зрения, убеждаясь, что свежие идеи сотрудников полезны.

Беспокойство о других и креативность: доказательства практики и теории

Чтобы проверить эти аргументы, мы с коллегой провели две учебно-производственных практики и научный эксперимент [Grant&Berry, 2011]. Наше первое исследование проводилось на Американской военной базе. Мы распространили опросники среди 90 сотрудников, в которых выявлялись их уровни внутренней и просоциальной мотивации на работе. Девять месяцев спустя наблюдатели оценили креативность каждого сотрудника. Творческие идеи, произведенные во время исследования, включали новые и улучшенные методы обучения, протоколы безопасности, планы относительно ремонта оборудования и стратегии развертывания сил безопасности, с целью охраны базы. Как предсказано, внутренняя мотивация способствовала более высокому уровню креативности, когда сотрудники были также в просоциальном отношении мотивированы.

В нашем втором исследовании мы стремились повторить эти результаты в различном урегулировании и добавить к модели перспективное мышление. Мы собрали данные опросов 111 сотрудников станции водоочистки, которые сообщали об уровне внутренней мотивации, просоциальной мотивации и стремлениях принимать точки коллег. Наблюдатели оценили креативность каждого сотрудника, которая включила новые и полезные предложения для обработки вопросов о клиенте и жалоб, обновление технических процедур, сокращение загрязнения и развитие более эффективных процессов работы. И снова, внутренняя мотивация была связана с более высокой креативностью только когда сотрудники проявляли и просоциальную мотивацию. Далее, принятие сторонней перспективы появилось в качестве ключевого объяснительного механизма: просоциальная мотивация предсказала более высокое принятие сторонней точки зрения, и это усилило отношения между внутренней мотивацией и креативностью.

Наше заключительное исследование проводилось в лаборатории, где мы стремились продемонстрировать причинную связь и получить беспристрастные рейтинги креативности с участниками, работающими над той же самой задачей. Мы пригласили 100 студентов-деловодов, чтобы участвовать. Мы управляли внутренней мотивацией, прося, чтобы участники выбрали между двумя задачами, сообщая им, что прошлые участники оценили одну как “интересную” и одну как “скучную”. Все участники выбрали “интересную” задачу. В условиях высокой внутренней мотивации, мы приняли их выбор; в условиях низкой внутренней мотивации мы отклонили их выбор, объясняя, что другая задача была более полезной.

Мы управляли просоциальной мотивацией, объясняя, что местная музыкальная группа сталкивалась с трудностями в получении прибыли. В условиях высокой просоциальной мотивации участники узнали, что музыкальная группа нуждалась в следующем: группа была их работой на полную ставку, и у каждого участника была семья, нуждающаяся в поддержке. В условиях низкой просоциальной мотивации, участники узнали, что музыка была хобби, и хотя участники любили играть, они не зависели от дохода.

Мы попросили участников разработать идеи для музыкальной группы, чтобы они могли увеличить свои доходы. Затем распространили среди участников опрос, в котором они указали на свои уровни внутренней мотивации (удовольствие от решения задачи), просоциальной мотивации (желание помочь участникам группы), и перспективного мышления (фокусировка внимания на потребности членов группы и их точки зрения) Как ожидалось, наши манипуляции были эффективными, и два опытных судьи оценили креативность идей каждого участника. Креативность была самой высокой в условии, включающем высокие уровни и внутренней и просоциальной мотивации; другие три условия не отличались значительно друг от друга. Далее, это взаимодействие было снова объяснено принятием перспективного мышления: просоциальная мотивация поощрила участников принимать точки зрения участников группы, и это увеличило вклад внутренней мотивации к креативности.

Стратегический вклад: соединение сотрудников с конечными пользователями

Вместе, эти исследования показывают, что одна только внутренняя мотивация может не быть достаточной, чтобы стимулировать креативность. У этих результатов есть важные стратегические значения. Как психологи, мы несем ответственность к созданию условий, которые способствуют просоциальной мотивации и принятию перспективы в трудовых организациях.

Ключевой шаг в этом направлении вовлекает помещающих сотрудников в прямой контакт с конечными пользователями их продуктов и услуг. Много сотрудников выполняют работу, которая приносит пользу другим людям, но испытывают недостаток в возможности видеть свой непосредственный вклад. [Grant, 2007, 2008a]. Представьте, например, инженеров, которые проектируют автомобили для безымянных водителей и пассажиров, авторов, которые пишут для безликих читателей и медицинских исследователей, которые разрабатывают лекарства и вакцины для неизвестных пациентов. Психологическое исследование предполагает, что установление контакта между сотрудниками и конечными пользователями может катализировать просоциальную мотивацию и принятие сторонней перспективы. Например, исследование предполагает, что воздействие нужд других - влиятельный двигатель сочувствия и просоциальной мотивации [Batson & Shaw, 1991], и контакт с различными группами уменьшает предубеждение, открывая дверь для идентификации [Pettigrew & Tropp, 2006]. Когда у сотрудников есть контакт с конечными пользователями, они видят, как их работа имеет значение в жизнях конечных пользователей, развивая более сильное беспокойство о помощи им (просоциальная мотивация) и получение более глубокого понимания их предпочтений и точек зрения (перспективное мышление). Это может заставить их работать усерднее и более осведомленно, а значит - эффективнее.

Чтобы исследовать эти гипотезы, я провел ряд практических экспериментов с представителями сбора пожертвований на университет с выпускников. Хотя деньги на пожертвование помогают финансировать студенческие стипендии, посетители редко получают информацию об этом важном последствии их работы. Одной случайной группе представителей сборов, согласно эксперименту, необходимо было встретиться со стипендиатом, а две другие - для контроля условий. [Grant and others, 2007]. Студент провел меньше чем десять минут, описывая, какое стипендия имела значение в его жизни. В следующем месяце сборщики, у которых был контакт со стипендиатом, работали усерднее и эффективнее, со средним еженедельно увеличивающимся числом посетителей на 142% в минутах по телефону, и 171% в собранных деньгах на пожертвование [Grant and others, 2007]. В другом эксперименте 15-минутное посещение другого стипендиата заставило посетителей увеличивать средний еженедельный доход больше чем на 400%, с 411.74$ до 2,083.52$, приводя к прибыли в размере 38,451$ для организации всего за одну неделю [Grant, 2008b]. В обоих исследованиях контрольные группы не показали существенных изменений. Кроме того, не должно было быть контакта с конечным пользователем, пока он предоставляет новую информацию о воздействии и социальной ценности их работы: сборщики были мотивированы, чтобы работать старательнее, когда ранее их менеджер посетил, чтобы выразить благодарность за их усилия [Grant & Gino, 2010].

Последующие исследования показали, что контакт с конечными пользователями заставляет сотрудников работать не только усерднее, но также и более осведомленно и более творчески. В дополнение к проведению большего количества времени по телефону и совершению большего количества звонков, встреча стипендиата предоставляет доступ сотрудников к историям, которыми они могут поделиться по телефону с выпускниками. После контакта со стипендиатом сотрудники, более вероятно, скажут выпускникам о том, как определенные студенты могут извлечь выгоду из их пожертвований, и это увеличивает вероятность того, что выпускники пожертвуют средства.

Другие исследования показали, что, когда радиологи видят фотографию пациента, они сообщают о большем сочувствии, пишут более длинные отчеты и достигают большей диагностической точности [Turner, Hadas Halperin, & Raveh, 2008; Grant & Parker, 2009], и когда спасатели читают истории о коллегах, спасающих тонущих пловцов, они чувствуют свои усилия более ценными, что мотивирует их работать больше часов и тратить больше времени помогая плавающим. [Grant, 2008a]. Далее, Сети и Николсон [2001, p. 159], обнаружили, что когда у команд разработки продукта есть контакт с клиентами, они мотивированы на разработку новых идей, создавая продукты, которые, более вероятно, превысят предсказания по продажам и долям на рынке: контакт с клиентами “Может увеличить обязательство участников бороться за превосходящие результаты, которые могут лучше удовлетворить потребности клиентов. Прямое воздействие делает абстрактные проблемы, стоявшие перед клиентами, реальными для команды разработки продукта”.

Аутсорсинг вдохновения: содействие просоциальной мотивации и перспективному мышлению

Какие типы методов организации могут использоваться, чтобы соединить сотрудников с конечными пользователями, делая возможными условия для просоциальной мотивации и принятия перспективы? В недавней статье [Grant, 2011], я утверждал, что вместо того, чтобы передать сами вдохновляющие сообщения, лидеры и менеджеры могут “привлекать вдохновение на стороне” у конечных пользователей. Вот пять лучших методов для аутсорсинга творческого вдохновения с примерами от организаций, которые ввели их:

1. Создайте события для сотрудников, с целью встречи с конечными пользователями:

Facebook приглашает к посещению пользователей, чтобы донести до разработчиков, как те повторно соединились с семьей и друзьями, а Microsoft поощряет разработчиков наблюдать за пользователями, проверяющими новые продукты;

Deere & Company приглашает фермеров, которые покупают тракторы, посетить фабрику и получить золотой ключ от сотрудников сборочного конвейера;

Medtronic устраивает ежегодную вечеринку, в которой пациенты говорят продавцам, инженерам и техническому персоналу, как медицинская технология компании преобразовала их жизни, и у Больницы Св. Луки есть Ночь Героев, в которую члены команды травматологии сталкиваются лицом к лицу с людьми, жизни которых они спасли.

2. Распространите истории для сотрудников, из которых они могут узнать о перспективах конечных пользователей:

Wells Fargo создает видео для банкиров, на котором клиенты описывают, как низкопроцентные кредиты изменили их жизни;

Ресторан «Оливковый сад» практикует письма персоналу от клиентов о том, почему они приняли решение праздновать ключевые моменты их жизней именно в этом ресторане;

Клуб Volvo Saved My Life (досл. «Вольво спас мою жизнь») собирает видео и письма от водителей, жизни которых были спасены проектами безопасности компании.

3. Соберите и распространите данные по предпочтениям конечных пользователей:

В крупном супермаркете большинство сотрудников полагало, что клиенты заботятся, прежде всего, о цене. Консалтинговая фирма Оливера Уаймана собрала данные по потребительским предпочтениям и жалобам, позволяя сотрудникам видеть, что свежесть еды – не цена – была центральным беспокойством.

Medco, компания здравоохранения, собирает обратную связь от пациентов с нестандартным опытом и предоставляет обратную связь, чтобы заставить фармацевтов предоставлять исключительную услугу.

4. Пригласите сотрудников делиться собственными историями:

У отеля Карлтон Ритц есть ежедневные 15-минутные встречи, на которых сотрудники рассказывают истории о восхищенных постояльцах гостиницы;

Филиал Merrill Lynch начинает еженедельные встречи команд с сотрудников, описывающих незабываемые случаи помощи клиентам.

5. Превратите сотрудников в конечных пользователей:

В Патагонии сотрудники поощрены испытать наружные спортивные продукты компании в полевых условиях;

В отелях Четыре Сезона домоправительницы и клерки проводят ориентацию, проводя ночь в их собственных отелях.