Реферат по теме выпускной работы
Содержание
- Введение
- 1. Сущность и задачи оценки персонала
- 2. Методы и методики оценки персонала
- 3. Типичные ошибки оценки персонала
- Выводы
- Список источников
Введение
В Украине недостаточно внимания на предприятиях уделяется оценке персонала. Наиболее действенным способом выявить таланты, измерить результаты работы и уровень профессиональной компетенции работников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач предприятия является система оценки персонала.
Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система аттестации кадров, применяемой на предприятии в той или иной модификации. В то же время это необходимое средство изучения качественного состава кадрового потенциала предприятия, его сильных и слабых сторон, а также основа для совершенствования индивидуальных трудовых способностей работника и повышение его квалификации.
Центральным вопросом оценки персонала является установление ее показателей, критериев оценки.
Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников предприятия, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе, в втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
К тому же, именно оценка персонала выступает средством, позволяющим определить реальное состояние кадрового состава в аспекте его сильных и слабых сторон, перспектив дальнейшего развития, степень соответствия целей работников целям предприятия.
Она является основой для принятия кадровых решений и выявления причин успехов и провалов кадровой политики и деятельности предприятия в целом.
Современные тенденции глобализации и интеграции, проникающие во все звенья жизнедеятельности в Украине, обуславливают более тщательное изучение человеческого капитала как одного из ключевых факторов, непосредственно определяет эти процессы.
1. Сущность и задачи оценки персонала
Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система аттестации кадров, применяется в организации в той или иной модификации. В то же время это необходимое средство изучения качественного состава кадрового потенциала организации, его сильных и слабых сторон, а также основа для совершенствования индивидуальных трудовых способностей работника и повышение его квалификации [1].
Поскольку результаты оценки определяют положение работника на производстве и перспективу его перемещения, то они являются важным мотивационным фактором улучшения трудовой деятельности и отношение к труду.
Основными целями оценки персонала являются:
– Административная, которая заключается в принятии кадровых решений на объективной и регулярной основе (размещение кадров, их перемещения и оплата труда);
– Информативная – обеспечение руководителей необходимыми данными о количественном и качественном составе персонала;
– Мотивационная – ориентация работников на улучшение трудовой деятельности в нужном для организации направлении.
Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала выделяют основную:
– Улучшить управление деятельностью организации. Предприятие не может рассчитывать на долгосрочное развитие без эффективного управления людьми и организации их деятельности.
Основой обеспечения этого и есть оценка кадров как отправная для совершенствования персонала, его мотивации и соответствующей оплаты труда.
Оценка работников в наиболее полной мере охватывает две сферы его деятельности:
– Текущую;
– Перспективную.
При анализе текущей деятельности акцентируется внимание на том, как работник выполняет работу.
Перспективная деятельность регламентируется решением при расстановке, ротации, перемещении и обучении персонала, требует оценки способностей, личных качеств, мотивации, позволяет прогнозировать потенциальные возможности работника [2].
При организации работы с людьми полученные данные являются базовыми для принятия эффективных кадровых решений.
Оценка персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, умений, мотивов) требованиям должности или рабочего места.
Оценка персонала предусматривает сравнение определенных характеристик человека – профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств, результатов труда с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами.
Даже такие общие черты человека, как ум, красота, сила, тщательность определяются по сравнению с чем–то, а потому нуждаются в оценке.
Итак, правомерно утверждение, что оценивать персонал – это значит делать вывод на основе сравнения «идеального» работника с тем реальным человеком, работает в конкретной организации, на конкретной должности.
Оценка персонала заключается в определении того, насколько каждый работник достигает ожидаемых результатов в работе и отвечает тем требованиям, которые вытекают из его производственных задач.
Оценка персонала является процедурой, проводимой с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов труда нормативным требованиям, поставленным целям.
Работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям организации и культуры предприятия.
Оценивают не только потенциальные возможности работников, их профессиональный уровень, компетенцию, но и реализацию этих возможностей в процессе выполнения порученных обязанностей и достижения нормативных показателей предприятия.
Оценке подлежат все категории работников, но значимость её для отдельных категорий разная.
Естественно, что оценка личных и деловых качеств руководителей, главных специалистов значительно сложнее, чем производственного персонала. Оценка производственного персонала – это определение определенных профессиональных и личных качеств работников, исходя из их функциональных обязанностей и целей предприятия, по установленным критериям.
При таком подходе оценка персонала должна обязательно включать психологический компонент и быть направленной на разработку рекомендации по управлению как персонала в целом, так и отдельными работниками.
Проведение оценки персонала позволяет:
– Планировать карьеру и продвижения работников по службе;
– Определять уровень компетентности специалистов;
– Получить психологический портрет работников организации;
– Проводить эффективный подбор нужных специалистов;
– Изучать специфику межличностных отношений и психологический климат в коллективе;
– Определить степень удовлетворения и заинтересованности работников в организации;
– Находить средства для закрепления в организации нужных специалистов;
– Разработать эффективную систему мотивации трудовой деятельности;
– Рационализировать методы работы с персоналом.
Важной задачей оценки является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, желание качественного выполнения его работы со стороны руководства.
Оценка должна рассматриваться открыто, должны обсуждаться достижения работника и выбираться пути улучшения его деятельности. Работники должны знать, какие ошибки были по их вине, а зависящие от внутренних условий предприятия.
Это позволяет скорректировать как поведение работников, так и условия их работы.
Проведение оценки персонала дает информацию о:
– Эффективность работы сотрудников;
– Потенциальные возможности специалистов и перспективы их роста;
– Причины неэффективной работы отдельных специалистов;
– Потребности и приоритеты в обучении и повышении квалификации;
– Желание и надежды работников;
– Пути совершенствования организации труда.
На результатах оценки основывается ряд управленческих решений по проблем:
– Подбора и расстановки кадров, выяснение вклада каждого работника в деятельность предприятия;
– Продвижение работников как по вертикали, так и по горизонтали;
– Улучшение структуры, стиля, методов управления персоналом;
– Укрепление взаимосвязей администрации и профсоюза, руководителей и подчиненных.
Каждая из этих проблем связана с различными аспектами деловой оценки. Так, при найме на работу, требуют, прежде всего, оценки личных качеств претендента, а при аттестации – оценки результатов труда.
Регулярная и систематическая оценка персонала обеспечивает руководство информацией для принятия обоснованных решений по повышению уровня заработной платы, повышение в должности, присвоении квалификации и тому подобное.
Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала выделяют основную – улучшить управление деятельностью организации.
Предприятие не может рассчитывать на долгосрочное развитие без эффективного управления людьми и организации их деятельности.
Основой обеспечения этого и есть оценка кадров как отправная для совершенствования персонала, его мотивации и соответствующей оплаты труда.
Оценка работников в наиболее полной мере охватывает две сферы его деятельности – текущую и перспективную.
При анализе текущей деятельности акцентируется внимание на том, как работник выполняет работу.
Перспективная деятельность регламентируется решением при расстановке, ротации, перемещении и обучении персонала, требует оценки способностей, личных качеств, мотивации, позволяет прогнозировать потенциальные возможности работника.
При организации работы с людьми полученные данные являются базовыми для принятия эффективных кадровых решений.
Оценка персонала (самооценка и внешняя) выполняет две основные функции: ориентирующую и стимулирующую.
Ориентирующая функция заключается в том, что каждый человек через оценку со стороны общества и с помощью самооценки осознает себя, свое состояние и поведение, получает возможность определить направления и способы дальнейшей деятельности.
Стимулирующая функция оценки проявляется в том, что она, порождая у человека переживания успеха или неудачи, подтверждая правильность или неправильность выбранной поведения, побуждает человека к деятельности в определенном направлении [3].
Управление персоналом предполагает широкое использование результатов оценки персонала, ведь каждая организация стремится сохранить лучшие кадры, создать им условия для профессионально-квалификационного роста и одновременно освободиться от работников инертных, малоквалифицированных.
Характерной особенностью эффективно работающей системы оценки персонала является ее комплексный характер. Таким образом это требует увязки всех элементов системы оценки в процесс управления персоналом.
Значение оценки работы персонала становится понятным только в контексте кадровой политики, проводимой предприятием. Оказывается трудно отделить какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом.
Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждым конкретным предприятием в процессе управления персоналом [4].
Критерии оценки на предприятии должны устанавливаться соответственно, во-первых, к стратегическим целям развития, а во-вторых, с требованиями, определенными в анализе работ на каждом рабочем месте [5].
Критерии оценки персонала можно сгруппировать в:
Критерии оценки результатов работы:
– Эффективность, профессиональное мастерство, соблюдение сроков;
– Почасовой выработка;
– Брак;
– Использование рабочего времени;
– Внимательность; технологическая дисциплина;
– Ритмичность работы; частота ошибок.
Критерии поведения на рабочем месте:
– Использование рабочего времени;
– Структура затрат времени на выполнение рабочего задания и культура рабочего места;
– Трудовая дисциплина;
– Добросовестность;
– Личная инициатива;
– Деловитость;
– Готовность принимать самостоятельные решения, повышать квалификацию;
– Загруженность работой;
– Передача профессиональных знаний;
– Готовность помогать коллегам;
– Бережное отношение к средствам производства.
Для персонала управления в зависимости от требований применяются другие критерии, чем для сотрудников [6].
Критерии поведения и результатов труда:
– Профессиональная квалификация, применение опыта и навыков, знаний, самостоятельность, инициатива;
– Способность к анализу, поиск решений; надежность выполнения работы;
– Целесообразность методов работы;
– Выносливость, нагрузка и стабильность, ориентация на результат, сотрудничество.
Инвестиционная деятельность – это деятельность по формированию, размещению, вложения, трансформации и возмещения инвестиции, включая управление ими и всей системой инвестиционных отношений и вложение инвестиций с целью получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.
Рисунок 1.1 – Основная цель инвестиционной деятельности предприятия
2. Методы и методики оценки персонала
Инструментарий системы оценки персонала сформировался под влиянием потребностей решения практических задач производственно-управленческой деятельности на основе определенных методов.
Методы оценки персонала должны соответствовать структуре предприятия, характера деятельности персонала, целям оценки, быть простыми и понятными; включать 5–6 количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.
Методы оценки делятся на традиционные и нетрадиционные.
Первые сфокусированы на отдельного работника и основываются на субъективной оценке руководителя или коллег.
Традиционные методы эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, их недостатками является то, что оценка дается отдельному работнику без учета целей организации, основывается на оценке руководителя, при полном игнорировании мнения коллег по работе, подчиненных, клиентов и т . д .; ориентируется на прошлое (достигнутые результаты) и не учитываются долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Нетрадиционные методы – рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, коллектив) и ставят акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации, и не учитывается не только успешное выполнение сегодняшних функций, но и способности к профессиональному развитию и освоению новых профессий и знаний. Нетрадиционные методы начали применяться 15 лет назад, но уже сейчас выступают как «стандартные» методы оценки во многих фирмах мира. В литературных источниках выделяют целую систему методов, основными из которых являются:
– метод стандартных оценок – суть его заключается в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы работника [3]. Это простой и доступный метод, но оценка носит субъективный характер; письменный отзыв руководителя в свободной или установленной форме;
– Аранжировки работников на основе попарных уравнивания в пределах группы;
– Оценку отклонения от среднего значения совокупных трудовых качеств по группам работников;
– Оценка поведения в критических условиях; графическое выражение оценок;
– Метод алфавитно–числовой оценки (оценка личных качеств).
Основу алфавитно–числовой оценки персонала составляет шкала. Согласно ей сопоставляются трудовые достижения и личные качества работника.
При проведении данной оценки необходимо определить, какие факторы трудовой деятельности и поведения нужно оценить.
Далее необходимо определить стандарты, согласно которым будут измеряться эти факты, установить методы их измерения.
Результаты оценки при этом в значительной степени определяются отношением руководителей к подчиненным, которых аттестуют.
В настоящее время применяют системы с достаточно целесообразной шкале оценок с различными уровнями и подуровнями.
Например, некоторые американские предприятия используют систему из семи уровней оценок, каждый из них дифференцированный с учетом трех факторов:
А – оценка работника методом сравнения его деятельности с обязанностями в соответствии с должностной инструкцией;
В – оценка того, в какой степени работнику нужна помощь и контроль со стороны непосредственного руководителя для выполнения им своих служебных обязанностей;
С – оценка профессионального опыта работника, он использует при выполнении производственных задач. Оценка по результатам.
Этот метод оценки персонала рассматривается как коммуникационный механизм, с помощью которого руководитель и подчиненный заинтересованы в достижении производственных результатов и уровня вознаграждений, удовлетворяющих обе стороны.
Руководитель выполняет роль консультанта, а не оценщика, сосредоточивая внимание не только на результатах, достигнутые, но и на развитии способностей, повышении квалификации, заинтересованности работника.
При данной оценке активное участие принимают и сами рабочие.
Здесь часто обсуждаются результаты трудовой деятельности, не выставляя оценок. Упор делается на совместном решении проблем, стоящих а зарплата рассматривается отдельно.
Метод вынужденного выбора – эксперты выбирают из набора одну характеристику, которая больше всего подходит данному работнику (например опыт работы, умение планировать, организовывать личный труд, наблюдательность).
Метод описания – предусматривает последовательную основательную характеристику преимуществ и недостатков работника и может комбинироваться с методом вынужденного выбора.
Метод решающей ситуации – используется для оценки исполнителей, основывается на описании «правильной» и «неправильной» поведения работника в определенных ситуациях, эти описания служат будто эталоном для сопоставления поведения работника, которого оценивают.
Метод оценки по шкале.
Для этого строится шкала от минимального до максимального значения с определенным интервалом.
Например, знание оцениваются максимально в 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оценки на основе детального описания личности – даются формулировки характеристик и для оценки работника нужно выбрать наиболее подходящую к нему.
Например, отношение к труду оценивается так:
5 – очень любит работать;
4 – старается хорошо работать;
3 – нормально работает;
2 – несколько несерьезно относится к труду;
1 – халатно относится к работе.
Метод оценки нормативом работы, то есть оценка работника осуществляется на основе нормы на работу, которую он выполняет, в количестве, качестве и времени.
Оценка методом комитетов – работа человека обсуждается в группе. Составляется список действий, которые оцениваются как положительно, так и отрицательно, на основе сопоставления которого с требованиями к работнику или должности делается вывод с учетом «цены» достижений.
Метод независимых судов – это оценка человека работниками, которые с ней не знакомы (5–7 человек) на основе «перекрестного допроса».
Метод 360 ° – работник оценивается руководителем, коллегами и своими подчиненными. Заполняется общая и индивидуальная для каждого форма.
Метод моделирования ситуации – создание искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, разработка проектов документов, интервью). Критерием оценки является способность организовать и планировать, гибкость, стиль работы, стрессоустойчивость.
Метод ситуационного интервью – претендентам дается описание одинаковых ситуаций, а потом задают вопросы по их решению.
Метод интервью – претенденту дается задание провести собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места и самому принять решение. Этот метод ориентирован на проверку умений правильно оценивать и подбирать работников.
Метод коллективного обсуждения кандидата на должность, метод сравнения, когда кандидата сравнивают с реальным работником, которого принято за эталон.
Следует отметить, что в целевых, плановых и оперативных оценках как в отечественной, так и в зарубежной практике управления условно все существующие методы объединяют в три группы: качественные, количественные и комбинированные.
В группу качественных методов относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного характеристики, эталона, а также метод обсуждения.
В группу количественных методов относят все методы с количественной оценкой уровня качеств работника.
Наиболее распространенными являются бальный и метод коэффициентов.
Комбинированные методы – это методы экспертной оценки, тестирования.
По результатам оценки персонала формируются следующие документы:
– Результаты тестирования (экзамена) профессиональных знаний и умений;
– Социально–психологический портрет личности;
– Оценка деловых и моральных качеств;
– Анализ вредных привычек и увлечений;
– Оценка уровня производственной квалификации.
Оценка труда производственного и управленческого персонала получила широкое распространение на предприятиях, начиная с 70-х годов XX века, и построена на системе баллов. В 1989 научно–исследовательским институтом труда (г.. Москва) было выдано методические рекомендации, которые послужили основой для совершенствования практики оценки персонала на основе системы баллов.
Главная идея этой оценки – количественно выразить с помощью баллов существенные характеристики как работника, так и работы, которую он выполняет. Для характеристики работника количественной оценке подлежат его профессионально-квалификационный уровень (К) и деловые качества (Д), которые создают необходимые предпосылки для выполнения соответствующих функциональных обязанностей.
За признаки, характеризующие работу, взято сложность работы функций (ф) и конкретно достигнутый результат (Р).
Эти признаки тесно взаимосвязаны. Так, оценка текущих результатов работы подтверждает оценку деловых качеств. Коррелируют между собой профессионально-квалификационный уровень работника и сложность его работы.
Для комплексной оценки персонала целесообразно указанные характеристики рассматривать в совокупности.
Комплексная оценка конкретного работника (Кпр) рассчитывается по формуле
Кпр=0,5–Кп–Дп+Сф–Рр, (1.1)
где 0,5 – коэффициент.
Элементы комплексной оценки имеют различную степень постоянства. Если профессионально-квалификационный уровень, деловые качества и сложность выполняемых функций, практически не меняются, то оценка результатов труда является наиболее динамичной и осуществляется ежемесячно.
Профессионально–квалификационный уровень работника определяется по общему для всех категорий персонала набором объективных признаков, которыми являются: образование, стаж работы по специальности, активность участия в системе непрерывного повышения профессионального мастерства.
Для оценки профессионально-квалификационного уровня рабочих, специалистов и руководителей применяется единый набор признаков по их неизменным удельным значением.
По образованию все работники делятся на пять групп, каждой из которых соответствует определенная балльная оценка (табл.2.1).
В методических рекомендациях НИИ труда стаж работы оценивается:
– До 15–ти лет за каждый год – 0,01 балла;
– 15 и более лет – 0,15 балла.
По общей оценки профессионально–квалификационного уровня методике учитывается активность участия в системе непрерывного повышения профессионального мастерства в различных формах обучения.
Оценка активности работников, обучающихся, может быть такая:
– Краткосрочные курсы, стажировки на предприятии, курсы целевого назначения и массовые формы обучения
– Обучение в школе рабочей молодежи
– Получение второй профессии, специальности, подтверждение свидетельством
– Курсы повышения квалификации (один раз в 4 года) с выдачей свидетельства
– Обучение в вузе
Коэффициент профессионально-квалификационного уровня определяется по формуле:
Кн = (О + С + А)/ 0,85, (1.2)
где О – оценка образования;
С – оценка стажа работы по специальности;
А – активность участия в системе непрерывного обучения;
0,85 – максимальная балльная оценка профессионально-квалификационного уровня.
Оценка персонала всех категорий и его работы напрямую с конечными результатами деятельности предприятия.
Труд такая и продукция, это – неизменный закон производства.
В целевых, плановых и оперативных оценках существующие методы объединяют в три группы: качественные, количественные и комбинированные.
Методы оценки персонала необходимо делить на методы индивидуальной и методы групповой оценки:
К методам индивидуальной оценки относятся:
– Оценочная анкета, представляет собой стандартизированный набор вопросов;
– Анкета заданного выбора;
– Шкала рейтинга поведенческих установок;
– Описувальний метод оценки.
Методы групповой оценки дают возможность сравнивать эффективность работы персонала внутри группы и сравнивать работников между собой. Различают:
– Метод классификации;
– Метод альтернативной классификации;
– Метод сравнения в парах;
– Метод заданного распределения [7].
Оценка труда работников не является сложной, но ее целесообразно осуществлять на основе комплексного подхода, с учетом профессионально – квалификационного уровня, деловых качеств, сложности функций и достигнутых результатов.
Оценка деловых качеств работника осуществляется по наиболее универсальным признакам, существенно влияют на индивидуальную производительность труда, морально – психологический климат в коллективе, а значит, на всю атмосферу трудового процесса и его практические результаты.
Ниже в таблице приведен рекомендуемый перечень возможных характеристик для оценки деловых качеств работников.
Каждая оценка деловых качеств имеет четыре уровня обнаружения и оценивается в баллах:
– Низкий 0,5;
– Средний 1;
– Выше среднего 2;
– Высокий С балла.
Оценка от 0,5 до 3 баллов устанавливается работнику по каждому из признаков с учетом ее удельного значения. Оценка всей совокупности деловых качеств определяется итогом оценок уровней признаков с учетом их удельного значимости. Оценка сложности функций, которые выполняют рабочие. Оценка сложности функций, выполняемых работниками, проводится по признакам, учтенным в тарифно – квалификационном справочнике и отраженными в тарифном разряде, а также принимаются во внимание не включены в справочник признаки, но такие, которые влияют на сложность труда рабочих и требуют от них большего напряжения, опыта, усилий, а именно: разнообразие работ, руководство звеном, бригадой, дополнительная ответственность в технологическом процессе, работа на основе самоконтроля. Оценка результатов труда работников учитывает количественные и качественные параметры выполняемых работ, а также их ритмичность. Согласно методическим рекомендациям, признаками и ценой приняты следующие балльные оценки.
Используя в совокупности полученные результаты по всем направлениям, можно осуществить комплексную оценку работника и его работы.
Результаты оценки должны учитываться в процессе перемещения кадров. Здесь необходимо соблюдать соответствие результатов оценок в отношении повышения или понижения работников на должности, квалификационному разряду, а также с учетом их интересов, способностей и возможностей. Суть и задачи оценки персонала должны быть доступны и понятными основному составу работников как производственного, так и управленческого персонала.
Конечной целью использования оценок должно бать укомплектования предприятия высококвалифицированным персоналом и повышения эффективности его работы.
В процессе достижения поставленных целей управления инвестиционной деятельностью выполняется ряд функций (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 – Функции управления инвестиционной деятельностью
3. Типичные ошибки оценки персонала
Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом.
Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового сотрудника, при прохождении новым сотрудником испытания, при обнаружении каких – либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, по ходатайству сотрудника о повышении оклада, или перевод на новую должность и т. д.
В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника.
Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать состояние дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
Соответственно, и цели оценки персонала будут разными.
В условиях плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развития HR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей.
Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.
Исходя из целей проведения оценки персонала, разрабатывается процедура оценки.
Существует несколько видов процедур оценки.
Во–первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений.
Во–вторых, это оценка эффективности деятельности, является по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени.
Третий вид оценочной процедуры – оценка должности предусматривает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.
Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала – смешать их в рамках одной процедуры.
Еще одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, наоборот, совпадение методов для решения нескольких целей, порождает недоверие персонала процедуры и результатов оценки. Например, довольно часто для оценки персонала относится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам часто проводятся массовые сокращения и увольнения.
Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв.
Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной мере.
Говорить о получении обратной связи уже не приходится.
Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя.
Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, почему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.
Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из–за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системы оценки, обучения и желательно стимулирования.
В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и трансляции вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов.
Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично.
Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.
Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций соответствующей должности оцениваемого работника.
Без такой модели нет четкого представления, что нужно оценивать и по каким критериям.
Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.
Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые первоначально использовались в клинической психологии.
Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческих решений вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной мере соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия которой – или должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.
Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами.
Это позволит избежать целого ряда ошибок:
– Так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), другие периоды, таким образом, выпадают из оценки;
– Предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты (так, замкнутом, необаятельному человеку может быть заниженная оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки);
– Воздействие на наблюдателя стереотипов относительно пола, возраста, семейного положения и др;
«Эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под влиянием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
«Эффект контраста» – склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
«Эффект сходства» – склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
«Гала эффект» – один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорирование тонких различий;
«Эффект снисходительности» – тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
«Группинг» – возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигший плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация – федеральными нормативными актами.
Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные.
В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия.
Цель оценки персонала значительно шире целей аттестации.
Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, то есть отсутствует оценка способностей, потенциала работника.
Оценка персонала проявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получения обратной связи и др.
Для оценки персонал, проводится в компании, стоит только использовать термин «аттестация», как процедура приобретает другой смысл, другой юридический статус, так же, как и решения, принимаемые на основе ее результатов.
Следует употреблять данные сроки с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.
Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятие неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.
В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала.
Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.
Затем выносится решение о составе и создание рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.
Существует несколько этапов создания системы оценки.
Во–первых, создается система компетенций для каждой должности.
Во–вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес–планирования и ключевые показатели эффективности.
Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.
После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:
– Положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, описание процедуры и план – график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);
– Оценочные формы;
– Инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведения оценочного интервью).
Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании.
Кроме того, нужно провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее).
Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.
После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR.
После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала.
К ним относятся:
– Повышение сотрудника в должности;
– Повышение заработной платы сотрудника;
– Обеспечение повышения квалификации сотрудника;
– Внесение новой должности в структуре компании;
– Изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
– Пересмотр системы обучения;
– Внесение изменений в организационную структуру.
Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала.
Выводы
Оценка персонала является одной из важнейших составляющих системы управление персоналом.
На предприятиях Украины для оценки персонала все еще характерны некомплексность;
недостаток систематичности и регулярности в применении процедур оценки. К характерным признакам действующих в Украине систем оценки персонала следует отнести и ориентацию на упрощенные процедуры оценки.
Поэтому для повышения эффективности оценки персонала необходимо:
распространение современных методов оценки на все категории персонала;
расширение доступа персонала к результатам его оценки;
активное включение персонала в процесс его оценки через привлечение к самоанализу деятельности и разработки мероприятий по улучшению работы;
расширение круга оценщиков, в роли которых, кроме непосредственного руководителя, часто выступают высшие менеджеры, коллеги по работе, подчиненные. Периодическое оценивания позволяет определить, является ценным данный работник на предприятии;
обосновать целесообразность повышения оплаты;
оценить эффективность работы службы персонала.
К тому же, именно оценка персонала выступает средством, позволяющим определить реальное состояние кадрового состава в аспекте его сильных и слабых сторон, перспектив дальнейшего развития, степень соответствия целей работников целям предприятия.
Она является основой для принятия кадровых решений и выявления причин успехов и провалов кадровой политики и деятельности предприятия в целом. Современные тенденции глобализации и интеграции, проникающие во все звенья жизнедеятельности в Украине, обуславливают более тщательное изучение человеческого капитала как одного из ключевых факторов, непосредственно определяет эти процессы.
Поэтому на первое место выходят вопросы об управлении персоналом, в частности, об оценке его деятельности и потенциала.
Список источников
- Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. – М.: «МИЭМП», 2010. – 120 с.
- Иванова-Швец Л.Н. Корсакова А.А. Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно–методический комплекс. – М .: Изд. центр ЕАОЫ, 2008. – 200 с.
- Крушельницкая А.В. Мельничук Д.П. Управление персоналом: Учебное пособие. – М .: «Кондор», 2003. – 296 с.
- Савченко В.А. Управление развитием персонала: Учебное пособие. – М .: Финансы, 2002. – 351 с.
- Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.А. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. Изд. 2–е, без изменений / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.А. Цимбалюк и др .; Под общ. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – М .: Финансы, 2006. – 398 с.
- Завиновська Г.Т. Экономика труда: Учеб. пособие. – М .: Финансы, 2003. – 300 с.
- Куриная Н.С., Ровенская В.В. Особенности оценки персонала в новой экономической ситуации / Вестник ЖДТУ. Серия: Экономические науки. – №2 (60). – 2012. – С. 207–211.