Реинжиниринг бизнес-процессов:
уроки внедрения
СЕРГЕЙ ИЛЬДЕМЕНОВ
доктор экономических наук, профессор кафедры инновационного менеджмента
МФТИ, первый заместитель генерального директора Социально-инновационного
центра, руководитель Международного центра хозяйственных нововведений;
ЛЮБОВЬ ПОПОВА
кандидат экономических наук, генеральный директор СП «Кубань-KNAUF»;
СЕРГЕЙ ЛОБОВ
директор департамента российского отделения компании Hewlett-Packard (Россия)
· Реинжиниринг — это прежде всего инновация
· Реинжиниринг представляет собой радикальное перепланирование бизнес-процесса для существенного улучшения ключевых показателей
· Прежде чем приступить к перепроектированию бизнеса, необходимо выбрать приоритетные, стержневые процессы
· Реинжиниринг не гарантирует обеспечения постоянной конкурентоспособности
В 1994 г. «Реинжиниринг бизнес-процессов» включен в курс «Операционный менеджмент» Российско-британской школы бизнеса при МФТИ. Примерно тогда же он стал внедряться в отечественную консалтинговую практику по преобразованию предприятий и организаций. (На западе данный процесс начался несколько раньше. Одними из его идеологов стали М. Хаммер и Дж. Чампи.) Сегодня это обязательный раздел любого крупномасштабного проекта изменений, разрабатываемого компаниями. За прошедшие годы накоплен определенный опыт по проведению реинжиниринга бизнес-процессов, и, на наш взгляд, настало время поговорить о некоторых уроках, извлеченных в ходе этой деятельности.
Ключевая характеристика современных лидеров бизнеса — быстрая реакция на изменения внешней среды, в первую очередь потребительских предпочтений. Причем основу их успеха составлял, как правило, не производимый продукт (или услуга), а качество процессов его формирования, что в свою очередь требовало высокого уровня квалификации персонала.
Сегодня пришло понимание того, что высокие технологии позволяют революционизировать многие традиционные виды предпринимательской деятельности. В частности, все больше людей осознает, что, например, использование компьютеров и современных средств связи дает возможность не только ускорить прием заказов или быстрее передавать информацию из одного офиса в другой, но и добиваться принципиально нового качества ведения бизнеса. Однако происходит это только при условии, что пересмотру подвергаются практически все операции бизнеса. По утверждению экспертов 65% видов деятельности (операций), выполняемых персоналом в западных фирмах, не нужны и не прибавляют стоимости, 30% хотя и не создают добавленной стоимости, но без них не обойтись, и только 5% действительно повышают стоимость.[1]
После выхода бестселлера М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» многие компании приступили к совершенствованию существующих и разработке новых бизнес-процессов. Но после бума наступил период критического осмысления. Накопился определенный опыт, как проводить эту работу, и чего не следует делать.
Уроки проведения
реинжиниринга бизнес-процессов
М. Хаммер и Дж. Чампи определили реинжиниринг как фундаментальное и радикальное перепланирование бизнес-процесса для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как издержки, качество, уровень сервиса и оперативность в работе. Его успех основан на инновационных методах и творческих способностях команды.
Если при обычном совершенствовании акцент делается на анализе добавленной ценности для клиентов, сокращении длительности производственного цикла, устранении дублирования и бюрократии, реструктуризации компании, улучшении партнерских отношений с поставщиками и автоматизации, то при реинжиниринге бизнес-процесс разрабатывается заново.
Первый урок. Реинжиниринг не изолированное, чисто технологическое мероприятие, проводимое в компании (как восприняли многие), а лишь часть комплексной программы преобразования, включающей 12 важнейших составляющих:
концентрация энергии и внимания руководства и всего персонала на проведении изменений;
уточнение стратегии;
разработка сбалансированной системы показателей, с помощью которой отслеживается ход реализации изменений;
построение экономической модели организации;
упорядочение производственной инфраструктуры;
реинжиниринг бизнес-процессов;
концентрация внимания на потребностях клиента;
изобретение новых видов бизнеса;
внедрение информационных технологий;
разработка системы стимулирования;
организация индивидуального переобучения;
развитие компании.
Игнорирование одного из названных направлений приводит к упущенной выгоде или прямым потерям и при проведении работ по реинжинирингу. Так, проекты новых бизнес-процессов одной из телекоммуникационных компаний, на которые были затрачены серьезные средства, из-за этого оказались не реализованными. После разбора ситуации стало понятно, что персонал не был заинтересован во внедрении (не была пересмотрена система стимулирования).
Второй урок. Работа по реинжинирингу бизнес-процесса должна начинаться не снизу — на уровне документооборота и выполнения единичных операций, как чаще всего поступают компании, а сверху — на макроуровне, т.е. данная хозяйственная структура рассматривается как звено цепочки поставки добавленной ценности. Это позволяет выявить и реализовать основные резервы, поскольку, как правило, свыше 50% резервов снижения себестоимости и повышения качества лежат за пределами фирмы. И прежде чем опускаться на корпоративный уровень, крайне важно рассмотреть цепочки поставки , добавленной ценности от «поставщиков поставщика» до «клиентов клиента».
Пример. Одна из российских компаний по настоянию нового собственника повысила цену на продукцию на 15%. Через квартал клиенты отказались от ее услуг, заключив договор с конкурентами. Осознав ошибку, собственник снизил цену на 30%, однако клиенты не вернулись, и завод вынужден был приостановить работу. Рассмотрев с помощью консультантов проблему с точки зрения цепочки ценностей, предприятие подготовило предложения для «клиентов клиента» (вместо обычных электромоторов оно перешло к изготовлению готовых систем для лифтов, шахт, т.е. продукции с большей добавленной ценностью).
Пример. В группе компаний КНАУФ в России при поиске наиболее эффективного способа отгрузки товаров и сокращения времени выполнения заказа было принято решение о перепроектировании данного процесса. В нем участвуют два партнера: производственный комбинат и маркетинговая компания. Реорганизация была направлена на увеличение операций с участием маркетинговой компании. Для этого в составе последней создали отдел организации транспортных перевозок. Кроме того, каждому партнеру определены границы процессов с исключением дублирования операций.
Наличие общего продукта помогает партнерам противостоять конкуренции и нестабильности внешней рыночной среды. В то же время разграничение ключевых функций по обслуживанию покупателя от момента инвестирования до момента покупки позволяет ввести солидарную ответственность за качество продукта и результаты общего бизнеса. Каждый из участников данной группы (она включает в себя также и управляющую компанию — инвестора), являясь частью целого, выполняет свою роль в общей «цепочке создания ценности», имеет собственные задачи, функции и ответственность.
При этом основные задачи стратегических партнеров выглядят следующим образом.
Инвестор — предоставляет финансовые ресурсы, контролирует их расходование и своевременный возврат.
Производственное предприятие — изготавливает товары, пользующиеся спросом на рынке, покрывает издержки производства и создает добавочную стоимость, обеспечивающую собственное воспроизводство и выплату дивидендов собственникам.
Маркетинговая компания — изучает рынок, разрабатывает маркетинговую, рекламную и ценовую политику, подбирает дилеров, осуществляет сбытовую логистику и сопровождающие ее информационные и финансовые потоки. Кроме того, она предоставляет комплекс сервисных услуг (создающих добавочную стоимость) и обеспечивает своевременное поступление денежных средств на расчетные счета поставщиков.
Более детальное распределение операций приведено в таблице.
Третий урок. Подавляющее число проектов по оптимизации бизнес-процессов ограничиваются лишь небольшими улучшениями, крайне редко вводятся кардинальные изменения. Важно же поставить задачу сократить большую часть ненужных операций (как ориентир — упомянутые выше 65%).
Пример. В одной из компаний главный инженер, отстаивая интересы своей службы, утверждал, что разработка нового продукта должна занимать не менее пяти лет. В качестве аргумента он приводил собственный опыт 80-х годов. Однако конкуренты («Сименс» и др.) на создание подобного рода продуктов затрачивают не более 6 мес. Поэтому решили выстроить данный процесс заново. В результате вышли на 8 мес., т.е. добились сокращения периода разработки в 7,7 раза.
Четвертый урок. Прежде чем приступить к перепроектированию бизнеса, необходимо выбрать приоритетные, ключевые процессы. Анализ неудач осуществления реинжиниринга показал, что причина кроется в отсутствии приоритетов. Так, отечественные нефтяные компании, проводя работы данного профиля, пытались одновременно заниматься сотнями подобных объектов. Практика же показывает, что целесообразнее сначала браться за самые важные и неэффективные процессы (5-7), а полученные на этом поприще доходы рефинансировать в реорганизацию следующих по важности объектов.
Пятый урок. Реинжиниринг должен предшествовать работе по автоматизации. Согласно концепции ARIS профессора А.-В. Шеера[2] за реинжинирингом следует этап управления и мониторинга бизнес-процессов, затем их автоматизация с помощью специализированных систем класса Workflow и лишь в конце полномасштабная информационная поддержка с внедрением комплексных автоматизированных систем, баз данных и т.п.
Концепция ARIS позволяет прежде всего зафиксировать широкий спектр описательных аспектов бизнес-процессов, подобрать способы для их рассмотрения, определить возможные наложения методов и выявить пробелы в описании. При этом ответственность за инжиниринг может лежать на внутренних организационных подразделениях, привлеченных со стороны группах внедрения или на владельцах. Если разработка финансовых механизмов может находиться в ведении одного отдела, то другие виды бизнес-процессов не поддаются столь жесткой регламентации. Поэтому рекомендуется поручать инжиниринг тем организационным структурам, которые отвечают непосредственно за бизнес-процессы.
Большинство корпоративных бизнес-процессов в рамках ARIS проектируется на уровне типов, например стандартный процесс продажи туристических туров. Для некоторых типов могут создаваться подтипы: продажа группового тура, продажа авиабилетов, продажа индивидуального тура. Однако отдельно для конкретных туров, скажем в Анталью, процессы продаж, как правило, не моделируются.
Реинжиниринг начинается со стратегического корпоративного планирования. На данном этапе определяются группы продуктов (услуг) и базовые корпоративные процессы. Комплексное моделирование продуктов и процессов (применительно к каждому продукту) позволяет унифицированно управлять бизнес-процессами. Один из важных моментов здесь — оценка стоимости последних. Для этого можно использовать методику АВС-анализа, которая дает возможность определить стоимость выполнения каждой функции бизнес-процесса, более точно перераспределить накладные расходы на вырабатываемые продукты (услуги) путем отнесения затрат на функции, а затем на продукты. Названная проблема особенно актуальна для сервисных компаний (туристических фирм, банков, телекоммуникационных структур и др.), где успех бизнеса в большой степени зависит от оптимальности бизнес-процессов, а следовательно, важно точно знать, сколько стоит предоставление тех или иных услуг с учетом всех накладных расходов. Для инжиниринга оптимальных бизнес-процессов наряду с лучшими образцами практики следует задействовать модели-прототипы. Целесообразно применять и такие методы, как сопоставление альтернативных процедур (бенч-маркинг), оценку качества, динамическое моделирование (позволяющее выявить узкие места, а также недостаток или избыток используемых ресурсов).
Шестой урок. Нельзя называть реинжинирингом незначительное изменение («припудривание») бизнес-процессов. Реинжиниринг — это прежде всего инновация. Причем ноу-хау в области ключевых бизнес-процессов выступают одним из стержневых элементов управления знаниями в компании. Они включают не только разработки новых продуктов и услуг, но и рабочих правил и процедур управления, индивидуальные знания и навыки каждого работника. Как следствие, важнейшими конкурентными преимуществами компании являются способность обучения менеджеров новым знаниям и навыкам и более быстрое внедрение последних по сравнению с конкурентами.
В числе приоритетных задач управления знаниями целесообразно выделить документирование, хранение, использование и расширение базовых ноу-хау. В этой связи целесообразно создание хранилища корпоративных ноу-хау компании, где знания фиксируются в виде документов, содержащихся на разных носителях.
Хранилища знаний позволяют выявлять и устранять:
· дефицит знаний;
· недостаточную прозрачность знаний для других подразделений и специалистов компании;
· неэффективное распространение знаний (через примитивные системы подготовки и переподготовки кадров) и их несогласованное накопление;
· неиспользуемые знания.
На практике часто встречается следующая противоречивая ситуация:
в научных организациях в силу отсутствия финансирования имеют место огромные «складские» запасы неиспользуемых знаний (из области фундаментальных и прикладных наук, незаконченные разработки и проекты и т.д.);
у хозяйствующего субъекта остро ощущается дефицит знаний.
Как показывают наши исследования, из-за отсутствия знаний и информации в финансово-экономических службах туристских компаний не выполняется треть необходимых в рыночных условиях задач, а треть решается неудовлетворительно.
Стратегическое планирование знаний опирается на стратегические корпоративные цели, т.е. нужно определить, как управление знаниями может способствовать их достижению. Если компания наметила занять лидирующее положение в качестве поставщика технологий, то подсистема управления знаниями должна обеспечить сбор и учет информации о технологиях и активизации НИОКР в данной области, совершенствование обмена корпоративными знаниями и их документирование (для облегчения доступа к ним). Другими словами, на данном этапе необходимо выяснить, какие знания имеют ключевое значение для предприятия, как и где они создаются и как используются.
На этапе анализа обработки знаний проявляются такие недостатки, как монополизация и слабое применение существующих знаний. Например, в одной из туристских компаний колоссальная власть была сосредоточена в руках финансового директора, который монопольно собирал информацию, очень редко и неохотно ею делился. В результате работники слабо представляли характер ситуации на предприятии.
Чтобы описать процесс обработки знаний, необходимо построить модель, отражающую следующие моменты:
· где эти знания создаются;
· откуда их можно получить.
Как видим, модель должна отражать взаимосвязь между различными видами знаний. Такая взаимосвязь для одной из турфирм в виде карты знаний представлена на рисунке. Карты знаний показывают, какие сотрудники или подразделения какими конкретными знаниями обладают. С их помощью можно определить степень полноты знаний с точки зрения стратегии, чтобы выявить области неполных знаний, а также их монопольных носителей.
Последние теоретические и практические наработки в области инжиниринга бизнес-процессов туристских компаний показывают, что не инвестиции, оборудование и вычислительная техника являются решающими факторами прорыва. Главное — эффективная система управления знаниями/ информацией. Где это не осознают, там нет положительных результатов в реинжиниринге. И наоборот, те, кто начал с данного блока, шаг за шагом наращивают конкурентные преимущества и выходят в лидеры.
Седьмой урок. Реинжиниринг бизнес-процессов никому не гарантирует постоянной конкурентоспособности. Внешняя среда постоянно меняется — конкуренты стремятся усилить свои позиции, в том числе за счет проектов по реинжинирингу. Можно иметь чемоданы бизнес-процессов, но если они вовремя не пересматриваются, то компания начинает отставать (например, в компании «Пятерочка» несмотря на работу, проведенную по реинжинирингу, клиенты видят досадные промахи со стороны персонала). Поэтому руководителям всех уровней важно вести постоянный мониторинг для принятия оперативных решений.
На практике реинжиниринг, как правило, сочетается с совершенствованием. Так, в японской парадигме управления «кайзен»[3] акцент в отличие от революционной концепции реинжиниринга М. Хаммера и Дж. Чампи делается именно на необходимости непрерывной адаптации и оптимизации бизнес-процессов.
Каждый из названных подходов имеет свои достоинства. В определенной ситуации, когда у компании появляется шанс радикально переосмыслить структуру деятельности, внеся в нее фундаментальные изменения, можно провести реинжиниринг. Но со временем фазы реинжиниринга, как правило, сменяются фазами непрерывного улучшения процессов, поскольку в первом режиме работать постоянно невозможно — это требует колоссальных усилий энергии, внимания и знаний от персонала.
В рамках фундаментальных реинжиниринговых проектов компании нередко осуществляют внедрение крупномасштабных информационных систем. Это позволяет избежать применения к старым процессам новой технологии или автоматизировать «существующий хаос». Компании, ограниченные в средствах, также выигрывают от внедрения более рационального программного обеспечения.
В заключение отметим, что реинжиниринг как инновационный инструмент актуален не только для коммерческих организаций, но и для государственных структур и по своей сути способен реально поддержать процесс наращивания конкурентоспособности страны.