Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности гостиницы (ее выживания в условиях финансово-экономического кризиса и снижения спроса) и ее последующего эффективного развития. Инструментарием для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности может стать комплексный подход к управлению конкурентоспособностью гостиницы. Это предполагает определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями сферы гостеприимства, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная гостиница.

Анализ различных определений понятия «конкурентоспособность» позволил сформулировать следующее определение: «Конкурентоспособность гостиничной услуги — это способность эффективно и качественно удовлетворять потребности покупателей, превосходя конкурентов на рынке гостиничных услуг по потребительским характеристикам услуги при минимальных затратах на их удовлетворение, обеспечивая при этом коммерческий успех организаций индустрии гостеприимства» [1].

Основные параметры, по которым предлагается оценивать конкурентоспособность гостиницы, — это способность отеля предложить потребителям гостиничный продукт с более привлекательными характеристиками, чем у конкурентов; эффективность деятельности гостиницы на рынке, определяемая как отношение полученного рыночного результата к произведенным затратам; рыночный результат, позволяющий отелю достаточно успешно развиваться в перспективе и удовлетворять потребности собственников и наемного персонала.

На конкурентоспособность гостиницы влияет множество тактических и стратегических факторов, определяющих ее способность действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях.

Конкурентоспособность отеля — понятие относительное: один и тот же отель в рамках, например, региональной группы отелей может быть признан конкурентоспособным, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности отеля, т.е. выявление характера конкурентного преимущества гостиницы по сравнению с другими, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе отеля-лидера такой же категории в стране или за ее пределами. Такой отель- лидер должен обладать следующими признаками: соизмеримостью характеристик предоставляемых услуг по идентичности потребностей, удовлетворяемых с его помощью; соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначены предоставляемые услуги. Конкурентное преимущество одного отеля над другим может быть оценено в том случае, когда оба отеля удовлетворяют идентичные потребности постояльцев, относящиеся к родственным сегментам рынка. Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции гостиницы, обычно группируются по шести наиболее значимым аспектам. Это конкурентоспособность услуг; финансовое состояние отеля; эффективность маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж (марочный капитал) отеля; эффективность менеджмента [2].

Для обеспечения конкурентоспособности отеля сейчас требуются новые подходы к организации обслуживания гостей и менеджмента. Высокая конкурентоспособность отеля является гарантом высокой рентабельности в рыночных условиях. Управление конкурентоспособностью предполагает осуществление мер по систематическому совершенствованию услуг, постоянному поиску новых видов рекламы, новых групп потенциальных клиентов, улучшению сервиса. Основой конкурентоспособности являются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность.

Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания. А возможность обеспечения необходимого уровня составляющих определяется основными производственными факторами (технико-технологическим уровнем отеля и эффективным менеджментом).

Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать качество услуг, улучшать их полезный эффект, расширять спектр предоставляемых услуг, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного отеля.

Е.Н. Косвинцева предложила следующую формулу конкурентоспособности гостиницы [4]:

Конкурентоспособность гостиницы =

= Конкурентоспособность гостиничных услуг + Имидж (бренд) + Сегментирование,

где Конкурентоспособность гостиничных услуг = Качество + Цена + Обслуживание.

Таким образом, основными составляющими конкурентоспособности гостиницы являются: конкурентоспособность гостиничных услуг, имидж (бренд) и сегментирование [4]. Обеспечение конкурентоспособности гостиничного предприятия зависит от его месторасположения, которое в общем случае определяет и тип гостиницы: гостиница курортного типа, рассчитанная в основном на отдыхающих; гостиница городского типа, расположенная в промышленном городе, имеющем мало достопримечательностей и рассчитанная в основном на деловых людей бизнесменов (бизнесгостиница); гостиница городского типа, расположенная в городе, имеющем множество достопримечательностей (туристских объектов) и, естественно, промышленные предприятия; загородная гостиница. Для каждого типа отелей существует ряд особенностей, определяющих характер конкуренции. В диссертационном исследовании Е.Н. Косвинцевой [4] проведен анализ особенностей, характеризующих деятельность гостиниц в условиях крупных промышленных центров. Одна из таких особенностей — локальный характер конкуренции. В отличие от гостиниц курортных городов или культурно-исторических центров, гостиничные предприятия разных типов конкурируют между собой в рамках одного города. Особенность функционирования гостиницы крупного промышленного центра проявляется в специфике сезонности: наивысшая загрузка курортной гостиницы приходится на июль — сентябрь (высокий сезон). В гостинице делового назначения можно выделить два календарных периода: февраль — апрель и сентябрь — ноябрь, которые отличаются наивысшим уровнем загрузки. А вот мертвый сезон в гостинице промышленного центра совпадает с периодом высокого сезона курортного отеля и приходится на июль — август. Спад загрузки наблюдается и в период с середины декабря до середины января и также является низким сезоном в деятельности гостиницы крупного промышленного центра. Кроме периодов высокого и низкого сезонов, в функционировании гостиниц можно выделить и такой временной отрезок, как межсезонье. В курортной гостинице это период с марта по июль и с середины октября до середины ноября, а в гостинице делового назначения — с середины января до середины февраля, с июня до середины июля и с ноября до середины декабря. Помимо годовой сезонности, в деятельности гостиницы промышленного центра можно проследить сезонные колебания в течение недели. Даже в период высокого сезона распределение загрузки по дням недели выглядит следующим образом: с понедельника по четверг — период высокой загрузки, пятница — низкое межсезонье, суббота и воскресенье — мертвый сезон.

Другая особенность сферы гостеприимства в крупном промышленном центре связана со спецификой формирования целевого рынка услуг. Потребители гостиничных услуг в таких городах—в основном бизнес-клиенты. Для гостиниц мегаполиса, не являющегося культурно-историческим центром, можно выделить следующие основные сегменты, формируемые группами (корпорации, ассоциации) и индивидуалами (государственные служащие, участники краткосрочных и долгосрочных городских конференций, служебные командировки и пр.). Обычно при выборе гостиницы на первом месте стоит ценовой показатель, второе место занимают рекомендации знакомых, третье и четвертое места закрепились за репутацией отеля и качеством обслуживания. Выделенные критерии не являются решающими при выборе гостиницы бизнес-туристами, так как для них бронируют номера либо уполномоченные сотрудники компании, либо приглашающая сторона.

Повышение конкурентоспособности гостиничного предприятия связано прежде всего с возможностью ее оценки. В работе [4] предложена методика оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия на основе факторного анализа, определяющего обобщающий показатель конкурентоспособности гостиницы. Применение показателя позволяет уточнить стратегии и управленческие решения, позволяющие гостиничному предприятию эффективно работать на выбранном сегменте рынка.

Глобализация и концентрация гостиничного бизнеса проявляются в создании крупных корпораций и гостиничных цепей. Такой подход позволяет гостиничным предприятиям перегруппироваться и привлечь дополнительные ресурсы для развития своего бизнеса. В рыночных условиях оптимально сформированные гостиничные цепи благодаря объединению ресурсов, в частности финансовых, являются более конкурентоспособными по сравнению с одиночными гостиницами и в перспективе наиболее жизнестойкими. Мировой опыт организации гостиничного бизнеса показывает, что сетевое объединение позволяет достичь наиболее высоких показателей заполняемости отелей и максимальных финансовых результатов.

Исследованию конкурентоспособности гостиничного предприятия в условиях развития процессов глобализации посвящена диссертационная работа Р.С. Стороженко [5]. Автор показывает, что указанные формы ведения гостиничного бизнеса обеспечивают гостиничному предприятию достижение ряда конкурентных преимуществ (доступ к дефицитным или уникальным источникам международной компании, приобретение инновационных технологий, брендов, имиджа, экономии от масштаба и т.д.), полагая, что «повышение экономической эффективности гостиниц возможно только при улучшении экономических характеристик до уровня, сопоставимого с характеристиками соответствующих зарубежных гостиниц среднего класса, а основным способом достижения этой цели признаются совместная реализация на гостиничном объекте соответствующей инвестиционной программы и организация управления “западного типа”, что может быть достигнуто либо заключением соответствующего договора с управляющей компанией, либо совершенствованием внутрифирменного управления (создание механизма управления устойчивым развитием хозяйствующего субъекта в гостиничной сфере)». При этом реализация инвестиционных проектов, связанных с модернизацией и новым строительством в гостиничном хозяйстве, должна сопровождаться соответствующими мероприятиями в области государственного управления туристской сферой.

Конкретизируя эти предполагаемые мероприятия в отношении инвестиционной политики региональной администрации в области туристского бизнеса, автор предлагает следующие направления: «а) подготовку законов об освобождении от местного налогообложения предприятий, инвестирующих собственные или привлеченные средства в реконструкцию объектов инфраструктуры до момента возврата инвестиций; б) привлечение внешнего кредитного капитала под залог недвижимости и обеспечение таким образом инвестиций в новые объекты гостиничного хозяйства; г) выделение части налоговых платежей, осуществляемых предприятиями туристскогостиничного комплекса в региональный бюджет как гарантийного фонда обеспечения кредитов, предоставляемых под инвестиционные проекты развития гостиничного предприятия; д) создание гарантийного фонда частных инвестиций» [5]. На наш взгляд, все эти направления практически неосуществимы, и вряд ли можно привести их примеры из региональной политики. Стремление выдать желаемое за действительное звучит и в следующем утверждении: «Таким образом, в последнее время активно проводится политика благоприятствования и поддержки инвестиционных вложений в гостиничное хозяйство с помощью нормативно-правовых мер, а также изменений в налоговой и кредитной системах» [5].

Конкурентоспособность гостиничного предприятия, как и любого другого предприятия, проверяется на прочность в кризисных ситуациях. Гостиничное предприятие должно иметь успешную антикризисную стратегию и действующий инструмент, позволяющий ему результативно работать на гостиничном рынке. При этом гостиничное предприятие должно иметь и надежный инструмент для оценки своей конкурентоспособности. Исследование данной проблемы проводится в диссертационной работе А.М. Башковой [1]. Автор отмечает, что данный инструмент оценки должен носить комплексный характер, представляя комбинацию разнонаправленных факторов: спроса и предложения, стоимости номера и объема совершенных продаж. Обычно используется методика определения доходности на номер. Это универсальный показатель эффективности работы гостиницы. В работе показывается, что в ситуации кризиса и обострения конкуренции опора на прежние оценочные показатели и в первую очередь на среднюю цену продажи оказывается несостоятельной. Предложена методика оценки конкурентного положения гостиничного предприятия на основе индексов проникновения на рынок. Это обосновывается тем, что конкурентоспособность гостиничного продукта не является постоянной категорией, а формируется под воздействием изменяющейся внешней и внутренней среды гостиничного предприятия. К внешним факторам воздействия на деятельность гостиничного предприятия относятся изменение потребительских предпочтений, действия конкурентов, партнеров по бизнесу, степень развития туризма, демографическая структура населения, экономическое развитие того или иного региона, изменение политической ситуации в регионе, законодательной базы туризма и др. Автор работы предлагает использовать в качестве критерия доходности продаж номерного фонда комплексный показатель, учитывающий два фактора: среднюю цену (ADR) и загрузку номерного фонда (Q, %). При этом надо добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда гостиницы стремился бы к максимуму.

Наиболее перспективным методом определения оптимальной доходности на высококонкурентном рынке является метод управления доходами, или yield management. Он представляет собой стратегию максимизации доходов гостиницы путем использования специальных программ, в основе которых лежат сегментация клиентского спроса, квотирование, тарификация, а также сбор и обработка статистических данных для прогнозирования цен, максимально соответствующих спросу. Сегментация является важным звеном в общей стратегии максимизации доходов. Один и тот же гостиничный продукт можно продавать в одно и то же время различным клиентским группам, различающимся платежеспособностью, длительностью пребывания, целями поездки, максимизируя тем самым общий доход гостиницы. По сравнению с единым тарифом применение принципа тарифной сегментации позволяет получить значительно более высокий общий доход при таком же потенциальном спросе.

Новая стратегия управления гостиницами — франчайзинг, аффилирование с гостиничным оператором — это один из способов повышения доходности. Основные маркетинговые стратегии, применяющиеся на развитых гостиничных рынках, сводятся к следующим: сегментации спроса и выделению приоритетных клиентских групп; разработке тарифной политики для выделенных клиентских групп; разработке системы продаж, позволяющей продавать максимальное количество номеров по максимальным ценам; присоединению к международным сетям для оптимизации спроса и совершенствования системы управления отелями.

М.О. Садикова в своей работе [7] предлагает повышать конкурентоспособность гостиниц на основе непрерывных процедур оценивания собственной деятельности и ее сопоставления с деятельностью лучших гостиниц соответствующего класса и назначения (бенчмаркинг). Для реализации методики определяются факторы, учитывающие предпочтения потребителей гостиничных услуг, такие как маркетинговые, географические и имиджевые факторы, факторы качества услуг и т.д., а также и осуществляется их классификация, группировка и ранжирование с точки зрения влияния на конкурентоспособность. Предложен механизм управления конкурентоспособностью гостиничных предприятий на основе бенчмаркинга, позволяющий в ходе текущего управления оценить управленческие решения с точки зрения их влияния на конкурентоспособность.

Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения выживания отеля в изменяющихся условиях функционирования туристского рынка. На конкурентоспособность гостиницы влияет множество факторов, определяющих ее способность действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях.

Конкурентоспособность зависит от качества обслуживания, поэтому в значительной мере способствует улучшению работы гостиницы. Это приводит к необходимости внесения адекватных нововведений и изменений в систему управления гостиницами. При этом резервы повышения конкурентоспособности имеются во всех сферах деятельности: стратегии управления, маркетинге, кадровом и финансовом менеджменте, комплексе внедряемых дополнительных услуг. Основным направлением формирования стратегических конкурентных преимуществ гостиницы являются предоставление услуг более высокого качества; направления, связанные с адаптивным сезонным ценообразованием, эффективным управлением доходами при сезонных колебаниях загрузки; введение нестандартных дополнительных услуг в низкие сезоны и др.

Для большинства гостиниц основу конкурентоспособности составляют цены и загрузка гостиничных номеров. Чем более конкурентоспособна гостиница, тем больше ее загрузка, и наоборот; загрузка номерного фонда — основа для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Однако необходимо учитывать, что сегодня гость при выборе гостиницы все больше внимания уделяет своему досугу вне зависимости от цели поездки, а значит, ассортимент дополнительных услуг и качество их предоставления ложатся в основу конкурентоспособности; загрузка номерного фонда подвержена сезонным колебаниям, поэтому необходимо попытаться уменьшить влияние сезонности.

Управление конкурентоспособностью гостиницы предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию услуг, постоянному поиску новых видов рекламы, новых групп потенциальных клиентов, улучшению сервиса. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям.

Существуют стратегические и тактические (оперативные) направления (факторы) обеспечения конкурентного преимущества. Если стратегические факторы направлены на обеспечение конкурентных преимуществ в будущем (на длительный отрезок времени), то тактические факторы конкурентного преимущества обеспечивают конкурентоспособность гостиницы в текущем периоде (в течение одного года). Характеристика конкурентного преимущества может относиться как к основным услугам, так и к дополнительным, как к технологиям обслуживания, так и к менеджменту, к формам продвижения услуг.

Конкурентное преимущество всегда является относительным понятием, определяемым по отношению к предприятию-конкуренту, обычно занимающему наилучшее положение в конкурирующей (стратегической) группе гостиниц региона. Есть гостиницы, стратегия конкурентной борьбы которых строится на специализации или даже узкой специализации, есть гостиницы, действующие по стратегии «уникальность и лидерство», многие гостиницы используют стратегию низких издержек, означающую не только меньшую сумму затрат на реализацию услуги, но и способность выполнять услугу более быстро и эффективно, чем конкуренты.

Одним из направлений повышения конкурентоспособности в условиях глобализации и концентрации гостиничного бизнеса является создание крупных корпораций и гостиничных цепей.