КОГДА УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ВРЕДИТ

КОГДА УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ВРЕДИТ

За последнее десятилетие многим компаниям было объявлено, что их внутренние знания являются их конечным (если не единственным) источником конкурентного преимущества. Их поощряли - гуру-гуманитаристы, а также консультанты по вопросам управления, - они должны вкладывать средства в развитие знаний, защищать их и следить за тем, чтобы они были идентифицированы, кодифицированы и даже включены в баланс знаний.

Консультация заключалась в тщательном выявлении передовых методов и обеспечении того, чтобы компании имели системы, которые помогают распространять эти методы во всей организации. Таким образом, компании могут оптимально использовать большой актив, и, несомненно, последует хороший доход.

Многие компании ответили, как сообщается, путем создания внутренних систем, которые могут быть использованы для хранения и доступа ко всем видам документов, а также систем, помогающих идентифицировать экспертов в организации и способов связаться с ними для консультаций.

Но эти системы управления знаниями оказались такими же хорошими, как и обещали нам? Ну ... скажем так, что появилось несколько предостережений.

То, что мы как бы забывали в потоке «эйфории знаний», состояло в том, что этот материал также может стоить дорого. Стоимость фактического нахождения его в джунглях корпоративных баз данных. Стоимость, которая исходит от повторного использования предшествующих знаний, которые не обязательно делают вас очень оригинальными. И это проблема, особенно когда вам нужно выделяться из толпы.

Профессора Мартин Хаас из школы Уортон и Мортен Хансен из INSEAD, например, изучили использование внутренних систем знаний группами консультантов в одной из четырех крупных бухгалтерских фирм, которые пытались выиграть коммерческие предложения. Они измеряли, насколько эти группы получили доступ к электронным документам и насколько они искали личные консультации от других консультантов в фирме. Они полагали, что, конечно, доступ к большему знанию должен быть полезным, не так ли?

Но они оказались неправы; к их удивлению они обнаружили, что чем больше внутренние электронные базы данных консультировались этими командами, тем больше вероятность, что они потеряют ставку! Точно так же для поиска советов от коллег. Этот эффект был особенно заметен для очень опытных команд. Эти консультанты намного лучше полагались на свои собственные знания, чем пытались использовать опыт других, будь то в форме электронных активов или внешних консультаций.

Хаас и Хансен полагали, что альтернативные издержки на доступ ко всем этим предшествующим знаниям должны быть огромными; достаточно большой, чтобы компенсировать любые потенциальные выгоды. Поиск через множество документов и вымогательство советов от коллег фактически не позволяли командам вкладывать значительные инвестиции в создание действительно оригинального и подходящего предложения.

Единственный раз, когда команда немного выиграла от доступа к внутренним источникам знаний, было то, что это касалось очень неопытной команды. В таких случаях беседа с несколькими внутренними экспертами улучшила их шансы собрать победившее предложение. Однако внутренние базы документов всегда были бесполезны в лучшем случае. Чем больше этих новичков пытались проникнуть в гору электронных документов, доступных им, тем хуже их шансы придумать выигрышную ставку.

Рекомендации, которые следует извлечь из этого исследования? Закройте свои дорогостоящие базы данных документов; они, как правило, приносят больше вреда, чем пользы. Они неприятны, невозможно продвигаться, и вы все равно не можете хранить что-либо значимое в них, так как реальное знание совершенно невозможно наложить на лист бумаги. Тем не менее, поддерживайте свои системы, которые помогают людям идентифицировать и связываться с экспертами в вашей фирме, потому что это может быть полезно, по крайней мере, для людей, которым не хватает опыта. Поэтому удостоверьтесь, что вы только своим новичкам даете пароль.