Постановка проблемы
Для любой современной компании в качестве залога успеха ее деятельности выступают кадры. С ростом рыночной конкуренции будет подниматься спрос и на лучшие умы – самых эффективных и высококвалифицированных сотрудников. Умение защитить свои лучшие кадры – интеллектуальный потенциал, в дальнейшем определяет финансовую стабильность и эффективную деятельность предприятия.
Актуальность данной темы наглядно просматривается в нынешней экономической ситуации – в условиях кризиса, когда каждая компания пытается сохранить свое положение на рынке, одним из главных критериев стабильности является наличие мощной кадровой базы высококвалифицированных специалистов.
Анализ исследований и публикаций.
Исследование опубликованных работ свидетельствует, что проблема переманивания персонала из предприятия имеет большое значение и является актуальной проблемой в современном менеджменте. Изучению и развитию хедхантинга – одного из направлений поиска и подбора персонала посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных авторов: Белых Л.П., Воронин А. П., Беленко П., Горцев С. Я., Коновало-ва И.В., Катаева Л.Д, Давенко А.В. и другие [1].
Цель статьи
Целью данной статьи является рассмотрение теоретических основ антихедхантинговой программы, раскрытие различных методов переманивания специалистов и основных средств по противодействию им. Исходя из цели определяются следующие задачи: рассмотрение такого явления как «антихедхантинг»; анализ эффективных методик по противодействию хедхантинговым агентствам; разработка комплекса мер, защищающих компанию от хедхантеров.
Основные результаты исследования
Для рассмотрения проблемы нужно иметь представление о самом понятии антихедхантинга. Антихедхантинг – это система действий, направленная на минимизацию усилий конкурентов предприятия, которые нацелены на переманивание лучших сотрудников. Разработка такой стратегии довольно проста, только в том случае, если знаешь, как работают хорошие хедхантеры и какие методы агрессивного рекрутинга они применяют.
Можно выделить следующие основные меры, для предотвращения потерь предприятием высококлассного специалиста:
1. Засекреченность информации. Фамилии и личные данные сотрудников не должны появляться в открытом доступе на просторах Интернета или СМИ [2].
Для того чтобы избежать утечки данных специалиста, следует ограничить его общения со СМИ и отказаться от пиара или, например, назначить одного из работников на должность «пресс-секретаря» или «сотрудника по связям с общественностью». Конечно, этого сотрудника рекрутеры тоже могут переманить, но это будет не так фатально, как потеря ведущего специалиста или топ-менеджера, на котором держится значительная часть производственного или технологического процесса.
2. Ограничение в общении. Один из эффективных способов избежать переманивания высокоспециализированного работника – это блокировка звонков. Многие хедхантеры в первую очередь пытаются раздобыть внутреннюю телефонную книгу компании, в которой работает необходимый им специалист. Чтобы корпоративный телефонный справочник не попал в руки рекрутеров, следует уничтожить печатные издания и создать электронные версии, которые невозможно скопировать, переслать или напечатать.
Часто хедхантеры придумывают разнообразные уловки (табл. 1).
Таблица 1. Способы переманивания сотрудников и меры их предотвращения
| Наименование уловки | Пример | Методы для избегания |
| Шпионский звонок | Рекрутер звонит в приемную и просит помочь с поиском менеджером по продажам. Его заинтересовало бизнес предложение, но контакты были утеряны, а имени специалиста он не запомнил. Зачастую секретари дают и всю информацию на работника, не проверив правдивость истории звонившего. | Обучать секретарей и других сотрудников, связанных с информационной сферой, что нельзя выдавать имена и телефоны сотрудников. Рекомендуется периодически проверять работников: звонить от имени покупателя и просить предоставить телефонный номер определенного специалиста. |
| Звонки от бывших сотрудников | Специалисты, перешедшие на другую работу заинтересованы в переманивании остальной части команды, в профессиональности которой они уверены. | После ухода специалиста, следует объявит его персоной «нон-грата» и блокировать его звонки, как минимум на 3 месяца. |
| Просьбы о помощи | Звонящий просит соединить его с сотрудником, после того, как выясняется, что такого работника нет, разыгрывает удивление и рассказывает о том, что «необходимо уточнить детали договора». Секретарь в таких случаях, перенаправляет звонившего на начальника отдела, который специализируется на таких вопросах. | Инструктировать работников о возможности поступления таких звонков от лже-клиентов. И расставлять приоритеты между желанием помочь человеку и безопасностью всей компании. Составить список нежеланных номеров и блокировать их. |
| Осторожнее со СМИ | Большие компании довольно привлекательны для СМИ. Руководители и ведущие специалисты часто дают пресс-релизы, заявления и интервью. | Не выкладывать контактные данные специалистов на официальных сайтах. Иметь в наличии сотрудника, который выступит посредником между компанией и СМИ. |
Таким образом, основные направления этого метода заключаются в блокировке нежелательных номеров и в обучении секретарей, сотрудников, периодическая их проверка. Также эффективной мотивацией послужит выдача премии тем работникам, которые записали телефонный номер либо другие контактные данные псевдо-клиента и сообщили ответственному лицу.
3. Запрет работать на конкурентов. Включение пункта в договор, согласно которому работник не сможет работать на компании-конкуренты сразу после увольнения, значительно снизит риск переманивания этого специалиста. Чаще охотятся за специалистами, работающими в той же сфере деятельности, что и фирма-заказчик. Такая формулировка юридической силы не имеет, тут основное влияние оказывает психологический и моральный фактор.
4. Передача знаний. Если за каждым ведущим специалистом закрепить помощника или учеников из числа сотрудников, которые в дальнейшем имеют перспективу получения этой должности для передачи практических знаний и навыков, то при уходе этого специалиста его протеже помогут «смягчить» потерю компании.
5. Интерес к работе. Если специалист отточил свои навыки до автоматизма, «перерос» свою должность и основные задачи, которые должен выполнять, то ему становиться скучно, не реализовывается его потенциал. Как только руководитель компании начинает замечать предпосылки охлаждения сотрудника к работе, в первую очередь он должен поручить ему новые проекты, расширить его должностные обязательства и задачи.
6. Долгосрочный кредит. Выдав сотруднику долгосрочный кредит, стоит прописать в договоре условие, что при уходе с компании сотрудник либо будет обязан выплатить всю оставшуюся сумму разом, либо выплачивать не по льготной, а по рыночной процентной ставке. Переманить сотрудника с материальной зависимостью от компании достаточно проблематично [3].
Вывод
Современная практика показывает, что основной внешней угрозой трудовым ресурсам являются хедхантинговые агенства. Для защиты кадров разработана система мер, основанная на выявлении слабых мест кадрового менеджмента и способах их устранения. Наиболее распространенными и эффективными мерами, не требующими больших материальных затрат, являются засекреченность информации о сотруднике, ограничение его в общении, а также повышение привлекательности к работе.
Усовершенствование мотивационной политики и организационной культуры позволит не только предотвратить уход сотрудника с предприятия, но и создать такую внутреннюю среду, в которую будут стремиться попасть и другие специалисты.
Конечно, на все эти методы хедхантеры находят пути обхода, но они позволят определить являются ли «мишенью» рекрутеров специалисты вашей компании и при необходимости дает возможность разработать более индивидуальные способы перестраховки для избегания ухода вашего ведущего специалиста к конкурентам.
Литература
- 1. Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. / П.В. Беленко. – М.: «Инфра-М», 2005. – 140 с.
- 2. Батуркина О. Как победить в «битве за головами»? / О. Батуркина // Кадровый менеджмент. – 2005. – № 1. – С. 12– 15.
- 3. Баранова Г.В. Рекрутинг – это ежедневный тренинг / Г.В. Баранова // Управление персоналом. – 2005. – № 11. – С. 6–15.