В процессе своей деятельности любое предприятие несет определенные затраты, без осуществления которых невозможно достижение целей и задач, стоящих перед ним. Производя продукцию, предприятие расходует различные ресурсы, которые имеются в его распоряжении (материальные, трудовые и т.д.), и оттого, насколько эффективно оно это делает, зависят результаты его деятельности в целом. Особенно остро эта задача ощущается в условиях рыночной экономики, где она определяет конкурентные позиции предприятия. Управление затратами используется для решения таких вопросов, как: оценка факторов рентабельности, выбор необходимых заказов, планирование будущих направлений деятельности, оценка производственных запасов и их калькуляция, распределение и минимизация затрат и т.д.

Переход на рыночные принципы хозяйствования, конкурентная борьба с иностранными производителями, предлагающими качественную продукцию, но по более низким ценам, поставили отечественные предприятия в сложные условия. Одной из главных проблем для них стала высокая себестоимость выпускаемых изделий при сложившихся рыночных ценах. Наиболее остро это проявилось в сфере высоких технологий, в частности в электронной промышленности. Исходя из этого, исследование вопросов управления затратами предприятия является крайне актуальным и играет первостепенную роль в деятельности хозяйствующих субъектов.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию управления затратами предприятия.

Проблема управления затратами рассмотрена в работах Шонбергера Р. Дж., Фанделя Г., Друри К., Нагеля К. Среди отечественных исследователей стоит отметить А. Ф. Аксененко, И. А. Басманова, В. Б. Ивашкевича, С. Ф. Покропивного, Я. В. Соколова, В. И. Стояна и т.д.

Большинство ученых рассматривает управление затратами отдельно от процессов развития предприятия. Выбор метода оценки эффективности управления затратами определяет качество принимаемых в дальнейшем управленческих решений.

Общий спад рынка в современных условиях стал причиной финансовой неустойчивости или банкротства многих предприятий. Для вывода предприятия из состояния финансовой неустойчивости используют универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизация денежных потоков, работа с дебиторами и реструктуризация кредиторской задолженности и т.д. Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты [1].

В условиях кризиса, сокращение затрат – один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Управление затратами приобретает первостепенное значение по причине повышения сложности использования других инструментов. Основные инструменты, которые применяют на предприятии в неблагоприятных финансовых условиях, – нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Нормирование статей затрат включает в себя различные способы снижения затрат и дает возможность инвестировать в развитие предприятия [2].

Данный подход нельзя назвать новым, но он дает ощутимые результаты и позволяет формировать затраты предприятия на заданном уровне. Для снижения затрат на предприятии в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:

• формирование бюджета предприятия. Планирование затрат и передача полномочий по управлению ими менеджерам подразделений позволят значительно снизить затраты предприятия;
• buy-lease-back (возвратный лизинг) - сделка, при которой собственные основные фонды предприятия выкупаются лизинговой компанией и сдаются обратно в аренду;
• горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция проводит более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность);
• анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. Аутсорсинг по своей сути дает возможность снижения затрат вследствие снижения себестоимости товара (услуги) при исполнении ее высокоспециализированным на соответствующей сфере предприятием. К примеру, предприятие, которое имеет свои котельные, может передать их в собственность администрации города, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого;
• внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер);
• ужесточение контроля всех видов издержек. Например, когда предприятие начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам;
• оптимизация технологических процессов. Сокращение отходов на предприятии осуществляется только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблему может создать нерациональное обращение рабочих с сырьем;
• сокращение издержек на оплату труда. Разрабатывается бонусная схема для персонала предприятия, параллельно мотивировав его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления [3].

В большинстве случаев такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

В последние годы все большую популярность в практике управления предприятиями приобретает система контроллинга. Она ориентирована на достижение целей предприятия. При этом управление затратами в системе контроллинга не сводится к их снижению, а осуществляется за счет оптимизации соотношения "затраты - прибыль" с применением определенных методов и инструментов [4].

Наиболее эффективным средством для решения предполагаемых задач контроллинга является классификация расходов, что позволяет во время принятия определенного решения прогнозировать возможные последствия. Процесс классификации расходов заключается в делении их на группы, результатом которого будет упрощенный учет средств. Основной целью классификации расходов является выделение из общей массы наиболее релевантных частей [5;283-285].

По данным эмпирического исследования, проведенного в 2014г., промышленные предприятия подтверждают значение контроллинга как инструмента, который дает возможность на основании качественного анализа внутренних данных улучшить бизнес-процессы, и дать рекомендации по повышению эффективности деятельности.

Прямое влияние контроллинга на хозяйственные результаты деятельности компаний в различных отраслях подтвердило 60% компаний. Еще примерно треть компаний признает частичное влияние контроллинга на свои хозяйственные результаты (35%). Только 5% компаний утверждают, что отчеты контролеров не имеют последующего влияния на финансовые результаты [6].

Контроллинг использует технологии, включающие такие методы и инструменты, как финансовая оценка стратегических планов, сценарный анализ, функционально-стоимостной анализ, стратегическое управление затратами и др. Инструментами оперативного контроллинга являются: GAP-анализ, портфельный анализ, сравнительный анализ, расчёт маржинальной прибыли, функционально-стоимостной анализ. Кроме того, к основному инструменту контроллинга также относят сбалансированную систему показателей, включающую оценку персонала, бюджетирование и др.

Наращивание объемов деятельности, повышение эффективности производства - это положительные результаты, которые дает внедрение системы контроллинга с учетом конкретных условий рынка, подверженных постоянным изменениям, при этом данная система также учитывает стихийность и характер рыночных условий, в которых предприятие осуществляет свою деятельность [7].

Разница между сокращением затрат и контроллингом представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Разница между контроллингом и системой управления затрат

Контроллинг в отличие от системы управления затратами не только формирует систему мероприятий по минимизации затрат, но и стимулирует менеджмент постоянно анализировать финансовые категории, перемещая технологическое управление в производственный процесс.

Выводы

Таким образом, можно отметить, что эффективное управление затратами и контроллинг являются неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Снижение затрат на предприятии является наиболее адаптированным к условиям кризиса, потому что представляет собой полный набор мероприятий, который необходимо проделать для преодоления кризисных явлений. Контроллинг же позволяет многим хозяйствующим субъектам уменьшить свои затраты на производство и свободно функционировать в условиях кризиса. Как правило, в результате этого предприятие может укрепить позиции в своем сегменте рынка и расширить продажу продукции.

Список использованной литературы

1. Экономика организаций (предприятий). Сергеев И.В., Веретенникова И.И. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2005. — 560 с.
2. "Бакалавр Экономики". Хрестоматия в 3 томах. Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, Центр кадрового развития. Том 2./под общ. ред. В.И. Видяпина. – Информационно-издательская фирма "Триада", М., 2001.
3. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: Учебник для вузов под ред. А.Н. Соломатина. – СПб: Питер. – 2008. – 324 с.
4. Ивашкевич В.Б., Зайцев С.Н. Контроллинг на предприятиях Украины. Бухгалтерский учет. №10, 2006.
5. Фатеева И. А. Контроллинг как эффективный способ повышения рентабельности предприятия // Молодой ученый. — 2012. — №12.
6. Бушина Ф., Коршунова Е.Д. Роль контроллинга для предприятий машиностроения в условиях экономического кризиса. – 2014.
7. Жусупова K.A., Жусупов А.М., Идрисова З.Б. Использование технологий контроллинга на предприятиях. – 2013.