Русский   English
ДонНТУ   Портал магістрів

Реферат за темою випускної роботи

Зміст

Вступ

В умовах недостатньої конкурентоспроможності вітчизняних підприємств на світовому ринку застосування процесного підходу в управлінні організацією є актуальним і перспективним напрямком виходу з ситуації, що склалася.

Мета будь-якої підприємницької діяльності – отримання прибутку. В умовах ринкової економіки підприємство повинно постійно підвищувати свій потенціал – передбачуваний рівень отримання прибутку в майбутньому. Рівень конкурентоспроможності підприємства є інтегральним показником його потенціалу. Підвищення потенціалу має на увазі вдосконалення діяльності підприємства: підвищення якості, зниження собівартості продукції, виконання замовлень в заплановані терміни, тощо.

Процесний підхід є найважливішою ознакою досконалого управління. Цей підхід, який використовується в якості базового в міжнародних стандартах ISO серії 9000:2000, насправді не новий. Ще в кінці 60-х років була розроблена методологія структурного аналізу і проектування складних систем SADT.

Основна ідея процесного підходу полягає в тому, що успішне управління діяльністю підприємства може реалізовуватися через опис і виділення процесів структурно-функціональних підрозділів підприємств. Підприємства з допомогою процесного підходу здатні створювати і підтримувати умови, що впливають на забезпечення якості процесів виробництва, що гарантують задоволення споживачів. Саме процесний підхід дозволяє керівникам виявляти і формувати управління ключовими процесами в розвитку всіх напрямків діяльності підприємства, інтегруючи часто розрізнені дії структурно-функціональних департаментів і направляти їх зусилля на єдиний результат.

1. Актуальність темы

Основна ідея процесного підходу полягає в тому, Актуальність теми зумовлена тим, що забезпечення конкурентоспроможності будь-якого підприємства в умовах ринкової економіки неможливо без постійного вдосконалення його діяльності, спрямованої на підвищення якості продукції, що випускається. Забезпечення якості є комплексною проблемою, яка повинна вирішуватися в масштабі всього підприємства.

Вітчизняним підприємствам, що працюють на міжнародних ринках, необхідно відповідати вимогам Системи управління якістю (СУЯ), відмінною рисою даної системи, побудованої відповідно до вимог ISO серії 9000, є управління підприємством на основі процесного підходу.

2. Мета і задачі дослідження та заплановані результати

Мета роботи полягає в описі і вдосконаленні процессной моделі управління діяльністю відділу сертифікації ДП Донецькстандартметрологія.

Основні завдання дослідження:

  1. Дослідити діяльність відділу з точки зору процесного підходу.
  2. Скласти перелік основних бізнес-процесів і на підставі отриманих даних зробити висновки про раціональність використання ресурсів, чисельності та завантаженні персоналу, тощо.
  3. Визначити відсутні і дублюються бізнес-процеси і внести відповідні корективи.
  4. Порахувати втрати і внести пропозиції щодо вдосконалення процессной моделі управління діяльністю відділу.
  5. На підставі отриманих результатів побудувати нову модель бізнес-процесів.

Об’єкт дослідження: діяльність відділу сертифікації ДП Донецькстандартметрологія.

Предмет дослідження: основні бізнес-процеси відділу сертифікації ДП Донецькстандартметрологія.

3. Огляд досліджень і розробок

Теоретичні основи впровадження процесного підходу на промисловому підприємстві, оцінки критеріїв процесів, а також аналіз провідних зарубіжних систем якості, концепцій модернізації процесів були закладені зарубіжними фахівцями в області якості, серед яких Б. Андерсен, Е. Демінг, Дж. Джуран та інщі.

Зміст процесного підходу до управління і сутність бізнес-процесів досить широко розглянуті в працях О. В. Буча, І. М. Герчикова, С. Т. Гура, Н. М. Жигунової, В. А. Ліпунцова, М. Робсона, Р. А. Фатхутдінова, С. В. Шапошникова та інщі.

Підходи до оцінки результативності бізнес-процесів представлені в роботах таких авторів як В. В. Колочевой, Г. Кокінз, В. А., В. В. Рєпін, Л. Є. Федюкин.

Проблеми підвищення результативності бізнес-процесів підприємства розглянуті в працях М. Г. Бича, Р. Кемпа, Е. А. Михайлової, Хаммера, Дж. Чампі, Е. В. Рунова та інщі.

4. Процесний підхід як інструмент оптимізації діяльності підприємства

Процесний підхід став використовуватися в якості інструменту стратегічного управління з 1980-1990-х рр. Паралельне становлення проектного підходу поряд з процесним підходом призвело до розвитку між ними конкурентної боротьби. Серед теоретиків і практиків управління процесний і проектний підходи продовжують розглядатися як протилежні; таким чином, компанія, вибираючи інструментарій стратегічного управління, повинна віддати перевагу одну з двох наявних альтернатив.

Протиставлення процесного і проектного підходів в управлінні продиктовано вибором стратегії розвитку, яка передбачає опору відповідно на внутрішні ресурси або зовнішні джерела. Даний підхід демонструють Т. Куран, Дж. Холланд, Й. Шумпетер: ... цей вибір сягає своїм корінням в теорію розвитку організацій і (в подальшому) в теорію організаційного навчання. Багато теоретики XX століття ставили організації перед вибором між пошуком нових можливостей і використанням наявних ресурсів [2]. Разом з тим, розвиток теорії організації, заявленої Дж. Маршем на початку 1990-х рр., Розкриває новий пласт проблем: Марш спонукає організації шукати баланс між стратегією пошуку (exploration) і стратегією використання (exploitation) [7]. Таким чином, інструментом стратегії пошуку є проект, а в стратегії використання головна роль відводиться бізнес-процесів.

Сутність процесного підходу до управління полягає в управлінні економічними ресурсами як процесами. Даний підхід розглядає в якості об’єкта управління бізнес-процеси – на противагу управління функціоналом і організаційною структурою.

Основними характеристиками процесно-орієнтованого управління є наступні його елементи:
власник процесу – це особа, відповідальна за його результати;
параметри процесу – показники його ефективності;
споживач результатів процесу;
вхід процесу – об’єкти, що перетворюються для створення вихідних потоків;
вихід процесу, тобто мета його існування (товар, послуга);
управління – впливу на процес за допомогою внутрішньофірмових нормативів, стандартів і регламентів.

Процесний підхід базується на наступних принципах:
планування постійного поліпшення якості кінцевого продукту;
спрямованість на задоволення клієнта;
створення ефективної системи мотивації персоналу;
корпоративна відповідальність за результати господарської діяльності всіх учасників управлінських ланок.

Орієнтація системи управління на принципи процесного підходу може бути реалізована двома шляхами:
еволюційним, що має на увазі внесення змін в існуючу систему управління;
через реінжиніринг бізнес-процесів, що передбачає принципове переосмислення і радикальну перебудову бізнес-процесів для досягнення кардинальних покращень сучасних показників ефективності: вартості, якості, сервісу і оперативності [5]. Реінжиніринг базується на еволюційних перетвореннях організаційної структури, пов’язаних з переосмисленням концептуальних основ управління бізнесом.

Ключовою категорією процесного підходу до управління організацією є бізнес-процес. Огляд науково-практичних досліджень проблематики процесного підходу дозволяє зробити висновок про відсутність єдиного підходу до визначення категорії бізнес-процес.

Існування різних трактувань обумовлено наявністю різноманітних завдань, для вирішення яких призначений процесний підхід. Незважаючи на те, що існує безліч визначень поняття бізнес-процес, найчастіше в корпоративній практиці використовується категоріальний апарат стандарту ISO 9001. Згідно з ним, бізнес-процес – це сукупність взаємопов’язаних і взаємодіючих видів діяльності, які використовують входи для отримання бажаного результату. В основі версії стандарту ISO 9001 лежить цикл безперервного поліпшення Шухарта-Демінга (PDCA: plan, do, check, act), що робить структуру стандарту послідовною. Е. Демінг сформулював також ряд прагматичних аксіом: ... будь-яка діяльність може розглядатися як технологічний процес і тому може бути поліпшена [4]. Таким чином, при управлінні якістю діяльності організації та якістю результату цієї діяльності необхідний процесний підхід.

Подальші дослідження піднімають проблему класифікації бізнес-процесів. Багато вчених дотримуються характеристики процесного підходу, яка передбачає поділ бізнес-процесів на три групи. Так, виділяють основні бізнес-процеси, чиє завдання полягає в орієнтації на надання таких послуг і виробництво такої продукції, які надають найбільшу цінність для клієнта і забезпечують отримання стабільного доходу підприємством. Допоміжні бізнес-процеси постачають всі види необхідних ресурсів, призначених для виконання основних бізнес-процесів. Третій вид – бізнес-процеси розвитку та управління [3]. Отже, будь-який бізнес-процес має своє призначення. Загальна модель процесної діяльності підприємства представлена на рис. 1.

Загальна модель управління в рамках процесного підходу

Малюнок 1 – Загальна модель управління в рамках процесного підходу

Відповідно до міжнародного стандарту ISO 9001, що містить вимоги до системи менеджменту якості організацій, бізнес-процес можна представити схемою (рис. 2).

Схема бізнес-процесу відповідно до стандарту ISO 9001

Малюнок 2 – Схема бізнес-процесу відповідно до стандарту ISO 9001
(анімація: 6 кадрів, 5 циклів повторення, 78 кілобайт)

Відповідно до стандарту версії ISO 9001:2015, уявлення взаємопов’язаних процесів та управління ними як системою можуть сприяти досягненню організацією запланованих показників. Даний підхід дозволяє управляти взаємодіями і взаємозв’язками процесів, покращує структуру і діяльність організації в цілому.

Мета застосування процесного підходу, використовуваного в якості інструменту стратегічного управління, складається в максимальному задоволенні вимог зацікавлених сторін. Останніми, відповідно до стандарту якості ISO 9001:2008, є споживачі, власники, працівники підприємства, постачальники, партнери та суспільство в цілому; таким чином, механізм оцінки ефективності бізнес-процесів повинен базуватися на системі показників, здатної враховувати ефекти від діяльності компанії для всіх зацікавлених сторін.

В економічній літературі наведено маса класифікацій показників бізнес-процесів. Розглянемо найбільш поширені класифікаційні критерії:
одиниця виміру, яка дозволяє групувати показники за чотирма основними напрямками: показники витрат, що використовують вартісні значення;
показники якості, які проявляються в фізичних одиницях; показники часу (своєчасність і тривалість);
відносні показники результативності, виражені в процентах;
характеристика процесу, згідно з якою розрізняють показники ефективності (співвідношення між результатом і витратами), результативності (рівень досягнення цілей) і гнучкості – здатності бізнес-процесу адаптуватися до змін зовнішнього середовища;
мета використання: показники компетентності, показники результату, діагностичні показники;
масштаб процесу, який ділить показники на локальні і глобальні.

Незважаючи на різноманіття класифікаційних ознак, користування лише однією класифікацією не представляється можливим, тому що оцінка бізнес-процесу вимагає застосування системи показників. Під системою доцільно розуміти сукупність показників, що дозволяють отримати комплексну оцінку бізнес-процесу. Дана система повинна забезпечувати:
спрямованість на реалізацію стратегічних орієнтирів;
перманентну націленість на поліпшення виробничих і фінансових показників;
оптимізацію витрат;
мотивацію співробітників на досягнення стратегічних, тактичних і оперативних цілей;
максимальну прозорість показників ефективності для зацікавлених сторін.

Система показників ефективності повинна не тільки включати деталізацію по процесам, а й відображати результати діяльності всієї компанії. Таким чином, необхідно позначити систему показників, здатну охарактеризувати комплексну оцінку ефективності бізнес-процесів. У зв’язку з цим актуалізується застосування підходу Balanced Scorecard (BSC) (або Збалансованою системи показників), створеного в 1992 р професорами Гарвардської школи економіки Р. Капланом і Д. Нортоном. Згідно з дослідженням, яке лягло в основу методики BSC, в більшості випадків, коли реалізація стратегій не принесла очікуваних результатів, причиною невдач було не якість самих стратегій, а їх погана реалізація (за даними досліджень, це більшість становить до 70 % від усіх невдалих реалізацій) [6]. Збалансована система показників виражається в ключових показниках ефективності, використовуваних для планування результатів діяльності та мотивації співробітників.

Підхід BSC виходить з двох ключових передумов:

  1. Практика багатьох компаній демонструє, що добре організована стратегія має велику важливість, ніж якість самих стратегічних ініціатив;
  2. Концентрація виключно на фінансових показниках в стратегічному управлінні не дозволяє досягти ключової мети, заявленої в теорії Valued Based Management – максимізації ринкової вартості компанії з метою задовольнити потреби всіх зацікавлених осіб.

Таким чином, підхід BSC рекомендує використовувати вимірювані показники як по фінансовому напрямку, так і по іншим, серед яких:

  1. Фінансовий напрямок (financial perspective), що оцінює ефективність компанії з позиції віддачі на вкладений капітал (зацікавлені особи – власники та партнери);
  2. Ефективність внутрішньої організації бізнес-процесів (internal business process perspective) (зацікавлені особи – власники і постачальники);
  3. Покупці (customer perspective) – частка споживчого сегмента, товарний асортимент, задоволеність клієнтів (зацікавлені особи – кінцеві споживачі);
  4. Навчання і зростання (learning and growth perspective) – інновації, рівень кваліфікації персоналу, актуалізація професійних компетенцій за допомогою навчання (зацікавлені особи – працівники, суспільство в цілому і власники).

Висновки

Впровадження процесного підходу на підприємстві обумовлено рядом особливостей. Найбільш значущими особливостями є: велика кількість процесів, складність їх виконання і оцінки результативності, велика чисельність персоналу, об’ємні нормативні та технічні документи, широка номенклатура закуповуваного сировини і матеріалів, специфічність основного обладнання. Перераховані особливості враховуються на всіх етапах впровадження процесного підходу і в усіх документах СУЯ підприємства.

Перерахуємо ключові результати впровадження процесного підходу до стратегічного управління [1]:

  1. Створення системи управління бізнес-процесами компанії;
  2. Розподіл повноважень і відповідальності між власниками (керівниками) бізнес-процесів;
  3. Створення системи показників бізнес-процесів;
  4. Формування системи регламентів бізнес-процесів;
  5. Створення системи постійних поліпшень бізнес-процесів;
  6. Скорочення тривалості процесів і зменшення витрат на їх виконання;
  7. Підвищення якості бізнес-процесів;
  8. Підвищення керованості та прозорості діяльності компанії;
  9. Оптимізація організаційно-штатної структури на основі процесів, а не функцій;
  10. Збільшення продуктивності праці працівників;
  11. Зниження ризиків бізнес-процесів;
  12. Автоматизація оптимізованих процесів;
  13. Можливість тиражування бізнес-процесів;
  14. Скорочення часу на навчання нових працівників;
  15. Досягнення економічного ефекту, що забезпечує повну окупність витрат компанії на впровадження процесного підходу до управління.

Список джерел

  1. Абрамов В. С., Абрамов С. В. Стратегический менеджмент: ч. 1. Сущность и содержание: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2017. – с. 270 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.biblio-online.ru//... – Загл. с экрана.
  2. Баранская А. Н. Две стороны одной медали // Креативная экономика. 2010. № 12. c. 130–135. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/... – Загл. с экрана.
  3. Вайцеховская С. С., Кухарь Н. Ю., Овсянникова А. В. Инновации в системе управления бизнес-процессами // Инновации в науке: пути развития: сборник материалов междунар. науч.-пракг. конф. Чебоксары: АУ ЧР ДПО УМЦ, 2012. с. 538–542.
  4. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами, процессами. М.: Альпина Паблишер, 2016. – c. 417
  5. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – с. 288 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://pqm-online.com/... – Загл. с экрана.
  6. Charan Я., Colvin G. Why CEO’s Fail // FORTUNE Magazine. 21.06.1999. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://thebeacongroup.ca/... – Загл. с экрана.
  7. March J. Exploration and exploitation in organizational learning // Organizational Science. 1991. № 1 (2). – P. 71–86.
  8. ISO 9001:2015 Системы менеджмента качества. Требования.
  9. Ефимов В. В. Процессы и процессно-ориентированный подход [Текст]: учеб. пособие для вузов./ Ефимов В. В. – Ульяновск: УлГТУ, 2009. – с. 435 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://window.edu.ru/... – Загл. с экрана.