Авторы: И. П. Скобелева, Н. В. Легостаева, Н. Е. Калашник
Источник: Риск-менеджмент в предпринимательской деятельности // Дискуссия – периодическое издание – 2017. №5, С. 31-34 (79).
В статье предложена модель интеграции риск-менеджмента в общий контур системы управления компании на основе консолидации потенциалов инструментария BSC, SWOT-анализа и PESTLE-анализа; обоснованы ее базовые компоненты и их характеристика. Представленный подход способствует полноценной реализации принципов риск-ориентированного управления и позволяет оценить влияние риск-потенциала на достижение стратегических целей компании. Статья адресована специалистам-практикам, чья деятельность связана с риск-менеджментом в компаниях реального сектора, специалистам научных организаций, учащимся и преподавателям высших учебных заведений.
Отечественный бизнес в последние годы, особенно в условиях давления кризисных явлений, демонстрирует ярко выраженную тенденцию усиления внимания к проблемам риск-менеджмента. Российские ученые и практики предпринимают активные действия по транслированию, развитию и адаптации современных концепций и методик управления рисками к специфике отечественного бизнеса, разработке стандартов риск-менеджмента. В то же время многие аспекты формирования эффективной системы управления рисками как на стадии обоснования и внедрения, так и в процессе ее функционирования, остаются нерешенными.
Анализ опыта целого ряда отечественных компаний реального сектора экономики, осуществляющих процедуры управления рисками, показал их ограниченность и фрагментарность. Это выражается в существенном различии подходов к пониманию риска, неоправданно узком спектре рисков в их контролируемом перечне и используемых классификациях, изолированности риск-менеджмента от общего контура системы управления, весьма слабой интеграции стратегического управления с внутрифирменным риск-менеджментом. Данная ситуация часто превращает последний в формальную функцию, не позволяет рассматривать и учитывать спектр существенных рискообразующих факторов деятельности компании в процессе принятия ключевых управленческих решений. Это в значительной степени сдерживает рост капитализации и конкурентоспособности бизнеса, в том числе на международном уровне, способность создавать потенциал сохранения, поддержки и развития бизнеса в современных жестких внешних и внутренних условиях экономики России.
Преодоление сложившихся негативных тенденций актуализирует проблему разработки развивающегося в последние годы интегрированного подхода к управлению рисками и требует дальнейших научных исследований в обосновании моделей его реализации.
Исследование проблемы управления рисками, представленное в научной литературе и мировой практике [1, 4, 7, 8, 9], свидетельствует о наличии нескольких парадигм в понимании риска, заложенных в основу риск-менеджмента компаний: риск-потери, риск-шансы, риск-отклонение от желаемого результата.
В современной теории и практике риск чаще связывают с неопределенностью, принадлежащей определенным процессам и сферам деятельности, которая может привести к ущербу и трактуется преимущественно с помощью терминов, имеющих негативный оттенок.
Концепция риск-шанс является преобладающей при принятии решений в области управления финансовыми рисками, носящими селективный характер, и доминирует при разработке инвестиционной и финансовой стратегии.
В практике риск-менеджмента различных компаний наблюдается дифференцированный подход к конкретизации содержания риска в зависимости от специфики и приоритетности рискообразующих факторов того или иного бизнеса, что закладывается в основу действующих корпоративных моделей управления рисками.
Ограниченность и низкая эффективность ряда применяемых моделей риск-менеджмента с позиций достижения главных целей бизнеса в условиях нарастания неопределенности привела к необходимости развития системных подходов к управлению рисками.
К настоящему времени эволюция теории риск-менеджмента может быть обобщена в концепциях селективного, комплексного и интегрированного риск-менеджмента [5].
Основу концепции селективного риск-менеджмента образует идеология фрагментарного восприятия риска на уровне отдельных структурных подразделений компании с учетом их целевых функций. Риск-менеджмент при таком подходе привязан к решению конкретных функциональных проблем в рамках основной деятельности компании и не воспринимается как характеристика деятельности управленческой системы в целом. Следствием этого является несогласованность (вплоть до противоречия) целей действующего риск-менеджмент целевым параметрам системы управления развитием компании, а также дополнительные расходы по управлению риском, обусловленные игнорированием взаимосвязи отдельных факторов риска и оценки их совокупного влияния.
В отличие от селективного подхода, концепция комплексного управления рисками предусматривает системное расширение факторов, объектов и функций риск-менеджмента, непрерывность процесса управления; оценку совокупного воздействия рискообразующих факторов, что в целом значительно повышает продуктивность управленческих решений. Но при этом риск-менеджмент, как и в рамках предыдущей концепции, действует как автономная сфера корпоративного управления, не встроенная в общую систему управления.
В настоящее время в отечественной бизнес-среде активно и, в ряде случаев, достаточно успешно реализуется концепция интегрированного риск-менеджмента (integrated risk management – IRM), направленного на объединение функциональных подсистем компании и управление рисками на всех иерархических уровнях. Аналитическая таблица 1 свидетельствует о существенных отличиях интегрированного подхода от комплексного, достаточно широко используемого сегодня отечественными компаниями.
Таблица 1 – Основные отличия концепции интегрированного подхода от концепции
| Отличительный признак концепции | Концепция интегрированного риск-менеджмента | Концепция комплексного риск-менеджмента |
| Связь с общей системой управления | Риск-менеджмент – структурный элемент всей системы | Риск-менеджмент – изолированный элемент управления |
| Подход к реализации ситуации риска | Трансформация риска (упреждение риска посредством стратегического планирования, прогнозирования) | Финансирование риска |
| Связь со стратегическим планированием | Тесная | Слабая |
| Степень стимулирования | Активная мотивация персонала | Пассивная мотивация персонала |
| Стратегические цели | Обеспечение стратегической защиты от рисков и повышение потенциала создания стоимости (приоритет – управление шансами) | Минимизация потерь и сохранение стоимости (приоритет – управление потерями) |
Анализ лучшего опыта применения концепции интегрированного риск-менеджмента свидетельствует о гармонизации общей структуры управления, повышении возможностей адаптации к изменяющимся условиям и снижению фактора неопределенности, улучшении финансового состояния и повышении инвестиционной привлекательности компании [3].
Концепция интегрированного риск-менеджмента нашла отражение в современных стандартах управления рисками, согласно которым он должен иметь следующие практические сферы применения: стратегическое и бюджетное планирование, управление активами, распределение ресурсов, инновационная деятельность, менеджмент качества, управление проектами, управление персоналом и др. [5, 6].
Таким образом, интегрированный подход к управлению рисками определяется как эффективное объединение ресурсов организации для снижения факторов неопределенности в отношении изменяющейся совокупности рисков посредством интеграции риск-менеджмента с системой стратегического и оперативного управления с целью повышения потенциала достижения целевых параметров развития бизнеса. Интеграция риск-менеджмента в систему стратегического и оперативного управления компанией обеспечивает позитивный синергетический эффект, поскольку элементы системы управления связаны между собой.
Реализация интегрированного подхода к риск-менеджменту в конкретной компании требует формирования определенной управленческой модели. С нашей точки зрения, данная модель должна включать следующие базовые элементы (табл. 2).
Таблица 2 – Базовые элементы модели интегрированного риск-менеджмента
| Элемент модели | Характеристика |
| Владельцы риска | Руководители структурных подразделений, несущие персональную ответственность за управление каждым выявленным риском. |
| Цель управления рисками | Рост стоимости бизнеса. |
| Принципы управления рисками | Принцип соответствия стратегии, интеграции, иерархичности, адресной ответственности, непрерывности и поступательности, эффективности риск-менеджмента, информированности и коммуникативных норм |
| Структурные модули риск-менеджмента | Профиль рисков фирмы, карта рисков, система измерения рисков, система ключевых показателей эффективности с учетом рисков, инструменты управления рисками, организационная структура и бизнес-процессы управления рисками |
| Инструментарий интеграции риск-менеджмента в общую систему управления | Концепция BSC + SWOT+PESTLE |
| Внутрифирменный стандарт риск-менеджмента | Совокупность перечисленных выше элементов |
Раскрывая содержание представленной таблицы 2, отметим ее ключевые позиции.
Интегрированный риск-менеджмент должен основываться на системе четких и измеримых стратегических, тактических и оперативных целей. В условиях развития парадигмы стоимостного менеджмента и рекомендаций, представленных в международных стандартах риск-менеджмента, приоритетной целью управления рисками в корпорациях является рост стоимости бизнеса. Эта цель транслируется на систему стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех сотрудников, принимающих решения, на ключевых факторах роста стоимости.
Концепция интегрированного подхода к риск-менеджменту предполагает расширение системы принципов управления (дополнительно к традиционно представленным в публикациях), которая содержит:
Классификация рисков компании в рамках интегрированного риск-менеджмента предполагает дополнительное включение в нее особых видов рисков, которые сопровождают формирование и реализацию стратегии компании, таких как: риски потенциала бизнес-портфеля компании; риски стратегического разрыва в ресурсном обеспечении развития; риски несбалансированного роста; риски ошибок стратегического управления.
Риски потенциала бизнес-портфеля компании связаны с неоправданным сохранением бизнес единиц с низким потенциалом роста стоимости компании в целом, а также низким синергетическим потенциалом бизнес-портфеля компании. Управление рисками потенциала бизнес-портфеля компании особенно актуально для современных корпораций, многие из которых представляют собой интегрированные структуры.
Риски стратегического разрыва в ресурсном обеспечении развития компании связаны с распылением ресурсов в ущерб их фокусирования на ключевых стратегических направлениях, разрывом в финансировании привлекательных проектов, во времени их реализации, а также с разрывом в организационном обеспечении эффективного управления бизнесом.
Риски ошибок стратегического управления обусловлены принятием необоснованных стратегических решений в связи с неудовлетворительным анализом внешних условий, несоответствием стратегических целей и задач внутренним компетенциям менеджмента компании, а также неадекватностью текущего управления.
В архитектуру модели интегрированного риск-менеджмента должны быть встроены структурные модули риск-менеджмента, набор которых в различных компаниях может быть индивидуален. Обязательному включению в модель подлежат такие элементы управления рисками как: профиль рисков, карта рисков, инструменты оценки и управления рисками, система ключевых показателей эффективности с учетом рисков, организационная структура и бизнес-процессы риск-менеджмента [10].
Встраивание риск-менеджмента в общую систему управления предполагает выбор соответствующей модели интеграции.
Обобщение различных концептуальных подходов к решению этой проблемы позволило выделить следующие варианты интеграции риск-менеджмента, основанные на концепции BSC (сбалансированной системы показателей):
Риски;
Актуальность применения инструментария BSC обусловлена тем, что одним из факторов повышения эффективности управления рисками является исследование всех областей потенциальных рисков с целью определения для компании наиболее полного рискового спектра. Отражение в перспективах сбалансированной системы показателей стратегических целей и KPI создают основу для идентификации, анализа и выбора адекватных методов риск-менеджмента.
Успешная интеграция рисков и сбалансированной системы показателей возможна при соблюдении следующих требований:
Необходимо отметить, что идентификация и учет всех релевантных рисков не в полной мере возможны исключительно рамках интеграции риск-менеджмента и BSC.
Дальнейшее развитие теории и практики риск-менеджмента характеризуется расширением инструментария интеграции риск-менеджмента в общую систему управления и созданием инновационных гибридных моделей на основе BSC и других эффективных инструментов стратегического управления. Так, наибольший интерес представляет концепция BSC-SWOT, предложенная Л. Норбергом и Т. Брауном [11]. Трансформация данного подхода для компаний нефинансового сектора представлена в работе [2].
В то же время современные условия повышения турбулентности внешней среды, усиления экономических и политических риск-факторов глобализации, вызывающих высокую динамичность внешних угроз и новых возможностей, требуют адекватного развития данного инновационного подхода в ходе формирования и реализации стратегии компании и ее трансляции на оперативный уровень. Эта проблема может быть решена путем включения в модель рисков, присущих сильным сторонам деятельности компании, и ее расширения за счет дополнительного блока – PESTLE-анализа.
PESTLE-анализ предназначен для выявления политических (P), экономических (E), социальных (S), технологических (T), правовых (L) и экологических (En) рискообразующих факторов внешней среды, которые существенно влияют на уровень рискового фона конкретного бизнеса.
В столбце матрицы (2) – SWOT
необходимо отражать сильные (S) и слабые (W) стороны, возможности (O) и угрозы (T) для каждой из перспектив BSC, влияющие на ключевые показатели эффективности.
В столбце матрицы (3) – PESTLE
должны быть представлены риски внешней среды, выявленные в ходе анализа, оказывающие воздействия на KPI компании.
Фрагмент представленной модели интеграции для перспективы BSC Внутренние бизнес-процессы
судоходной компании ПАО Новошип
в ее содержательном аспекте представлен в таблице 3.
Таблица 3 – Фрагмент модели интеграции риск-менеджмента в общую систему управления на основе концепций BSC+SWOT + PESTLE
| S | W | O | T |
| Устойчивые позиции на рынке | Высокая степень износа судов. Большие затраты на обновление флота | Строительство современных специализированных судов. Оптимизация распределения флота на наиболее выгодных мировых рынках. | Отказ ведущих нефтяных компаний от фрахтования судов. Падение фрахтовых ставок на международном рынке. Забастовки в портах в странах стоянки судов |
| P | E | L | En |
| Усиление санкций в отношении России | Снижение мировых цен на нефть | Непредвиденное внесение изменений в законодательство Вероятность утечки наливных | Вероятность утечки наливных грузов |
Заключение
Представленный комбинированный подход к формированию модели интеграции риск-менеджмента в общую систему управления компанией обладает следующими преимуществами:
Все рассмотренные позиции консолидировано определяют содержание внутрифирменного стандарта риск-менеджмента, который является комплексным инструментом организационно-методического обеспечения управления рисками.
Определенным ограничением представленной модели является необходимость, согласно ряду международных стандартов риск-менеджмента, привлечения экспертов для PESTLE-анализ, что вызывает дополнительные расходы.
Таким образом, полноценная реализация принципов риск-менеджмента в отечественных компаниях реального сектора предполагает использование концепции интегрированного подхода, позволяющего осуществлять комплексное и непрерывное управление рисками с учетом динамично меняющейся внутренней и внешней среды, широкой актуальной информации о риске при принятии решений на всех уровнях управленческой иерархии, способствует повышению прозрачности функционирования бизнеса, что является важным фактором роста инвестиционной привлекательности и развития компаний.