Исследование особенностей управления предпринимательскими рисками в кризисных условиях

Аннотация

В статье были проанализированы сущность и содержание предпринимательского риска в кризисных условиях, с учетом влияния факторов среды. В ходе исследования предложены этапы управления предпринимательским риском, рассмотрены методы снижения предпринимательских рисков. Были обнаружены передовые методы, основанные на международных стандартах, характеризующие различную степень развития системы управления рисками на украинских предприятиях, и могут предлагаться для реализации в отечественной практике. Определены составляющие системы управления рисками в предпринимательской деятельности, которые включает в себя кроме оценки всех уровней финансово-хозяйственной деятельности, постоянный контроль и мониторинг за изменением факторов среды, рассмотрены возможные ожидаемые результаты по внедрению такой системы на отечественных предприятиях.

Введение

Предпринимательская деятельность в рыночной экономике всегда зависит от факторов внешней и внутренней среды, и, следовательно, влияет на уровень предпринимательских рисков. Перед каждой компанией стоит проблема необходимости разработки антикризисных мер, которые позволят снизить риск. Особенно острой эта проблема становится в условиях изменений кризисной экономики. При этом имеют преимущества те компании, которые своевременно формируют систему управления предпринимательскими рисками, определяют наилучшие методы оценки и меры по снижению уровня рисков. Внедрение такой системы на практике позволяет компаниям не только выжить в условиях кризиса, но и получить шанс на развитие.

Анализ последних исследований и публикаций

Изученная проблема довольно популярна у современных иностранных, отечественных исследователей и аналитиков. Среди наиболее известных можно выделить таких ученых, как: И. Шумпетер [1] и В. Шматко [2], В.В. Витлинский [3], А. С. Vihan-skyi, К. Д. Семенова [4], Л.Н. Тепман и другие. Эти авторы рассматривают ряд различных методов снижения уровня риска, направленноых на обеспечение устойчивости предприятий в быстро меняющихся рыночных условиях.

Общие методологические подходы к формированию эффективной системы управления рисками на украинских предприятиях сегодня плохо разработаны, но очень необходимы. Концептуальное исследование по управлению рисками еще не завершено. Эта работа должна проводиться не только в процессе разработки концепции, но и в процессе ее внедрения. Отсутствие четкой теоретической и методологической основы исследования усложняет ход анализируемых процессов, снижает их эффективность.

Цель исследования

Цель статьи – формирование систем управления рисками для отечественных предприятий и исследование передовых методов оценки и снижения предпринимательских рисков.

Изложение основного материала

Приедпринимательский риск представляет собой несоответствие полученных финансовых результатов с определяемыми стратегическими целями, задачами, и связано с расхождениями данных задач и результатов реализации бизнес-проектов, а также невозможностью оценить все непредсказуемые факторы влияния на развитие всего предприятия. Сочетание неопределенностей в условиях кризиса достаточно велико, от непредвиденных изменений спроса до политического кризиса. Наиболее четкое определение факторов, влияющих на бизнес-процессы конкретного предприятия, является основной задачей управления.

Как было указано ранее, предпринимательский риск отражает неспособность достигать цели ввиду отсутствия развитой системы контроля, которая должна включать не только диапазон обнаружения рисков и расчет их уровня, но также возможные методы борьбы с последствиями риска, меры для снижения степени их влияния, контроль за выполнением рекомендаций.

Основными факторами, влияющими на рост уровня предпринимательского риска на отечественных предприятиях, являются:

• влияние глобального экономического кризиса;
• инфляция, уровень инфляции;
• затяжной политический кризис в стране;
• отсутствие четко распределенных центров ответственности в организациях;
• постоянные изменения в законодательстве, которые подчиняются только интересам определенных групп и видов бизнеса;
• недостаточно высокий профессиональный уровень управленцев компаний;
• отсутствие интеграции научных достижений в практику бизнеса и т.д.

В первую очередь, для внедрения определенных элементов управления рисками в бизнес-структурах необходимо определить максимально допустимые убытки и допустимые уровни риска. Это станет шкалой оценки риска. Для выполнения этого шага необходимо определить финансовые, экономические, технические, общие, стандартные показатели, отражающие перспективу корпоративного рынка, оценить его конкурентоспособность. Поэтому для разработки системы управления рисками определены следующие этапы (рис.1).

Методы снижения рисков включают:

• отказ от риска;
• уменьшение числа случаев повреждения или предотвращения ущерба;
• уменьшение размера потерь;
• разделение риска;
• аутсорсинг риска;
• принятие риска;
• сохранение риска;
• передача риска [5].

Система управления рисками является неотъемлемой частью общего управления компанией, которая направлена на обеспечение работы, технического обслуживания, измерения, контроля и совершенствования процессов управления. Существует необходимость объединять систему управления рисками и общее управление системой.

Внедрение функций управления рисками в компании требует значительных организационных усилий, временных и прочих ресурсов. Наиболее подходящей для выполнения данной функции является конкретная подсистема управления рисками в общей системе менеджмента[6].

Подсистема управления рисками является логическим дополнением к традиционно независимым функциональным подсистемам. Необходимо разработать алгоритм процесса управления рисками, который:

• будет осуществлять постоянный мониторинг внутренней и внешней среды;
• увеличит скорость реакции в ответ на изменения в окружающей среде;
• будет принимать более обоснованные решения с точки зрения риска;
• минимизирует влияние кризисов и, следовательно, обеспечит выживание предприятий в нестабильной среде [7].

Организация этой подсистемы лучше реализует функции, выполняемые существующим подразделением по управлению рисками, поскольку будет предотвращать потерю дорогостоящих материальных и финансовых ресурсов, а также позволяет определить проблему и принять соответствующие превентивные меры.

В ходе исследований были выявлены передовые методы, которые характеризуют разные степени развития системы управления рисками на украинских предприятиях. Лидеры компаний в по степени развитости системы управления рисками в среднем в два раза чаще применяют ключевые инструменты управления рисками по сравнению с отстающими предприятиями.

Одним из таких методов в современных условиях является использование оценки перспективных предприятий с использованием показателя EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации). В настоящее время ряд ученых и бизнес-аналитиков считают, что этот показатель является приоритетом для предпринимателей [8].

Показатель EBITDA представляет собой прибыль до вычета затрат на выплату процентов по долгам, налогам и амортизации. Это, по оценкам экспертов, выражает способность компании зарабатывать независимо от ее долгов перед кредиторами, финансового состояния и используемого метода амортизации. Указанное выше позволяет беспристрастно анализировать основную деятельность компании [8].

Расчет EBITDA осуществляется по международным стандартам. Поскольку этот показатель используется во всем мире и является основой его расчета, он должен быть рассчитан на основе данных, соответствующих МСФО.

В частности, для определения EBITDA используют следующие значения:

• чистая прибыль (оставшаяся после уплаты налогов и других платежей в бюджет);
• расходы на подоходный налог;
• сумма возмещения подоходного налога;
• чрезвычайные доходы и расходы;
• обесценение стоимости (как материальных, так и нематериальных активов);
• переоценка активов.

Первые пять показателей формируют показатель EBIT или операционный доход. Он определяется как разница между валовым доходом и расходами от обычной деятельности предприятия и является основой для расчета EBITDA. Формула расчета EBIT выглядит следующим образом: (Чистая прибыль + подоходный налог – возмещаемый налог + чрезвычайные издержки – оплаченны дополнительный доход + % – полученный %) [9].

Таким образом, показатель находится между валовой и чистой прибылью. Это та прибыль, которую предприниматель получит в случае отсутствия заемных средств.

Эта цифра, безусловно, не может служить основанием для принятия важных управленческих решений, но четко отражает уровень жизнеспособности рынка. Все больше аналитиков основывают свою оценку эффективности развития предприятия и перспектив инвестиций по этому показателю.

Ряд аналитиков обращает внимание на необходимость использования этого инструмента в контексте оценки риска деловой активности. В конце концов, инвестиционное решение, включая уровень риска, влияет на бизнес. Финансовые показатели напрямую зависят от степени интеграции и координации функций управления рисками, внутреннего контроля и обеспечения соблюдения правовых требований [11].

Следует также отметить, что в большинстве организаций существуют большие возможности для совершенствования систем управления рисками, связанные с эффективностью прикладных технологий.

В случае наихудшего сценария скорость реализации опасностей может значительно опередить эффективность их противодействия. Предприятия должны иметь способность определять основные области риска, управлять и осуществлять оперативные действия в рамках системы управления, которая должна включать в себя:

• определение и понимание наиболее значительных рисков;
• внедрение дифференцированного инвестиционного менеджмент для наиболее значительных рисков организации;
• эффективную оценка риска как части бизнеса, систему подотчетности и личную ответственность за управление рисками;
• подтверждение эффективности эффективности управления рисками инвесторов, аналитиков и регуляторов.
• confirmation of investors, analysts and regulators efficiency of risk management.

Выживание многих организаций в нестабильной экономической среде во многом зависит от способности находить возможности для сокращения затрат во всех областях. Возможности сокращения затрат могут возникнуть вследствие:

• внедрения новой операционной модели управления рисками, обеспечивающей значительное улучшение структуры затрат;
• снижения стоимости внутреннего контроля за счет совершенствования процедур автоматизированного управления;
• оптимизации или устранения дублирования функций в области управления рисками;
• повышения эффективности процесса за счет внедрения автоматизированных центров, бизнес-процессов и непрерывного мониторинга.

В настоящее время большинство отечественных предприятий, несмотря на рекомендации и исследования, редко реализуют реальное управление рисками. Устранение неполадок имеет спонтанный, нерегулярный характер. Исследование показало, что только 20% ведущих компаний внедряют систематический подход к управлению рисками и планированию антикризисных мер.

Существует целый ряд прогрессивных стандартных методов управления в рамках всех предпринимательских рисков в мире. Наиболее известными из них являются Стандарт Австралии и Новой Зеландии по управлению рисками AS / NZS 4360, Стандарт по управлению рисками Европейской ассоциации по управлению рисками, Базельский комитет: стандартная достаточность капитала Базель 2 и стандарты кредитования, финансовых и операционных рисков [10].

Обычно только стандарты данных определяют основные области, в которых необходимо оценивать и планировать меры по снижению уровня риска, а отечественные ученые и предприниматели должны определять методы, которые отвечают особенностям ведения бизнеса отечественными предприятиями.

Система управления рисками отечественных предприятий должна включать следующие элементы:

• мониторинг и анализ каждого элемента систем управления рисками;
• методы обнаружения конкретных рисков для объекта;
• Применение комплексной оценки финансово-экономических показателей предпринимательских рисков на предприятии;
• определение наиболее подходящего метода для управления рисками и мер планирования для снижения степени их влияния;
• организация и развитие механизмов управления рисками для конкретной организации;
• анализ результатов внедрения мер по управлению рисками;
• Обеспечение своевременного доступа к информации об изменениях внешней и внутренней среды (их взаимосвязей);
• Проведение консультаций по управлению рисками с учетом быстрых изменений экономической среды предприятий.

Внедрение системы управления предпринимательскими рисками позволит данному комплексу охватить все этапы работы предприятия и управлять рисками на каждом уровне, при помощи своевременных действий в отвеь на возможные изменения (таблица 1).

Таблица 1 – Ожидаемые результаты реализации системы управления предпринимательскими рисками на предприятиях

Составные элементы системы управления рисками	Ожидаемые результаты
1. Формирование стратегии управления рисками	Предприятия используют опыт международных компаний в разработке методов противодействия рискам. Коммуникационная структура и обмен информацией с компаниями-партнерами обеспечивают своевременный ответ на изменения и корректировку стратегических целей. Управление рисками является приоритетом высшего руководства компании. Система управления рисками работает на всех уровнях управления
2. Внедрение элементов системы управления рисками при принятии решений	Руководство компании разрабатывает шкалу допустимых значений уровня предпринимательского риска. Использование передовых методов оценки уровней риска в компании. Планирование и оценка внедрения методов борьбы с рисками. Применение международных стандартов в процессе формирования оценки риска при бизнес-планировании. Мониторинг реализации разработанных мер, своевременная корректировка изменений во внешней и внутренней среде.
3. Совершенствование этапов мониторинга и реализации мер по снижению уровня предпринимательских рисков	Разработка и утверждение ключевых показателей для оценки уровня риска. Выбор методов планирования и прогнозирования предпринимательских рисков, в зависимости от особенности компании. Внедрение стандартизированных показателей для оценки рисков на всех уровнях в рамках компании. Организация зон контроля рисков и разработка мер по оптимизации. Определение индикаторов приемлемых уровней риска, характерных для настоящей и перспективной деятельности
3. Совершенствование этапов мониторинга и реализации мер по снижению уровня предпринимательских рисков	Разработка и утверждение ключевых показателей для оценки уровня риска. Выбор методов планирования и прогнозирования предпринимательских рисков, в зависимости от особенности компании. Внедрение стандартизированных показателей для оценки рисков на всех уровнях в рамках компании. Организация зон контроля рисков и разработка мер по оптимизации. Определение индикаторов приемлемых уровней риска, характерных для настоящей и перспективной деятельности
4. Разработка методов оптимизации управления рисками с учетом изменений во внутренней и внешней среде для повышения конкурентоспособности предприятия	Организация методов обучения для выявления и мониторинга риска. Внедрение единой системы оценки рисков на предприятии и в соответствии с международными стандартами. Применение быстрой оценки изменений во внешней и внутренней среде для определения оптимизационных моделей. Интеграция новых методов оптимизации в систему корпоративной отчетности. Управление рисками для уменьшения степени их воздействия и обеспечения конкурентных преимуществв на рынке.

Таким образом, внедрение системы управления рисками позволит снизить риски и повысить ударопрочность критических зон деятельности предприятия, повысить стабильность на рынке, повысить его конкурентное преимущество.

Выводы

Система оценки субъекта и управления предпринимательскими рисками очень важна для украинских бизнесменов. Несмотря на обширный опыт, весьма небольшое количество компаний может похвастаться наличием управления предпринимательскими рисками. Данная система используется только ведущими компаниями, часто использующими зарубежный опыт и международные стандарты.

Существует отставание в принятии решений в этой области. Проблема оценки риска и нахождения оптимальных пределов стоимости должны развиваться отечественными учеными.

Одной из задач менеджеров является внедрение такой системы в отечественную деловую практику для развития предприятия даже в периоды кризисных изменений в экономике.

Внедрение такой системы на основе международных стандартов и с учетом передовых методов управления рисками будет стимулировать формирование собственного подхода к проблемам борьбы с кризисом.

Список литературы

1. Шумпетер Й. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / Й. Шумпетер; [пер.с англ.]. – М.: Прогресс, 1982. – 455 с.
2. Василенко В. О. Інновацшний менеджмент: навч. поаб. / В.О. Василенко, В. Г. Шматьк ; за ред. B. О. Василенко. – [3-е вид., вип. та доп.]. - К.: Центр навчальноі літератури, 2005. – 440 с.
3. Вітлінський В. В., Верченко П. І. Аналiз, моделювання та управлшня економiчним ризиком: Навч. метод. поабник для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2000. – 292 с.
4. Семенова К. Д. Виявлення та оцшка ризишв як елемент забезпечення конкурентоспроможносп шдприемства / К. Д. Семенова, К. І. Тарасова // Конкурентоспроможність підприємства : оціка рiвня та напрями підвищення: [монография / за ред. О. Г. Янкового]. – Одеса: Атлант, 2013. – с. 337-352.
5. Кутафьева Л. В. Приемы и методы управления предпринимательскими рисками // Молодой ученый. – 2013. – №10. – С. 322-324.
6. Волков М. А. Системи управлшня економiчним ризиком на шдприемствах харчової промисловості / М. А. Волков // Ефективна економша. – 2012. – №11.
7. Смирнова Г. А. Риск-менеджмент как составная часть корпоративной системы управления / Г. . Смирнова // Ринкова економіка: сучасна теоргя i практика управлшня. – 2015. – Том 14. Вип. 2 (30). – С. 122-133.
8. EBITDA – перший показник бiзнесу, який мае щкавити власника. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://konkurent.in.ua/news/biznes/7265/ebitda-pershij-pokaznik-biznesu-yakij-maye-cikaviti-vlasnika.html.
9. EBITDA – що це? Як розрахувати аналгтичний показник? [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://faqukr.ru/biznes/103884-ebitda-shho-ce-jak-rozrahuvati-analitichnij.html.
10. European Risk and Insurance Report. Executive Summary of the FERMA Risk Management Benchmarking Survey 2014, 7th Edition, [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-european-risk-and-insurance-report-2014/$FILE/EY-european-risk-and-insurance-report-2014.pdf.
11. Нейман Дж., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. Пер. с англ. Под ред. и с добавл. Н. Н. Воробьева. – М.: «Наука», 1970. – 708 с.
12. Пигу А. Экономическая теория благосостояния. В 2-х томах. – М.: Прогресс, 1985. – Т.1. – 512 с. Т.2. – 454 с.
13. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения //Петти В., Смит А., Рикардо Д. Антология экономической классики. В 2-х томах. – М.: МП Эконов, 1993. – Т.1. М.: ИНФРА-М, 1997. – 464 с.
14. Розенберг Дж. М. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь.
15. Рыхтикова Н. А. Анализ и управление рисками организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 240 с.
16. Управление рисками для получения конкретных результатов, 2012, Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.. – Xapиквв С. К., Панченко М. О.

Резюме Биография Библиотека Ссылки Отчет о поиске Индивидуальный раздел