ДонНТУ   Портал магистров

Лепина Евгения Алексеевна

Факультет инженерно–экономический

Кафедра менеджмента и хозяйствнного права

Магистерская программа Антикризисный менеджмент

Антикризисное управление предприятиями угольной отрасли

Научный руководитель: к.э.н., доцент, Шарнопольская Оксана Николаевна

Резюме Биография Реферат Библиотека Ссылки Отчет о поиске Индивидуальный раздел

Реферат по теме выпускной работы

«Антикризисное управление предприятиями угольной отрасли»

Содержание

• Введение
• Актуальность темы
• Цели и задачи антикризисного управления
• 1. Теоретические основы антикризисного управления экономической системы в стратегических преспективах
• 1.1 Сущность, задачи и принципы стратегии антикризисного управления
• 1.2 Особенности формирования стратегии антикризисного управления
• 1.3 Проблематика формирования стратегии антикризисного управления экономической системой
• Список источников

Введение

В условиях рыночной экономики создание системы антикризисного управления необходимо не только на этапе кризиса на предприятии, но и задолго до его наступления.

Актуальность темы

В современном мире в ситуации экономического спада и кризиса значительно усиливается роль стратегического управления, так как отсутствие единых закономерностей и тенденций бизнес–среды, а также значительно возросший уровень неопределенности и обострившейся конкуренции делает просто необходимым для выживания компании использование подходящих данному периоду механизмов стратегического управления.

Цель и задачи исследования, планируемые результаты

Цель работы – формирование стратегии антикрзисного управление экономической системы на основе теоритических методов и аналогических исследований стратегического управления в современных условиях.

В связи с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

1. выполнить теоретико–методологиские исследвания стратегиского управления предприятия в условиях кризиса;
2. на основе макро–,микроанализа развития металургической отрасли сделать выводы о проблемах и преспективы развития экономической системы;
3. выполнить формирование стратегии управления экономической системой с учетом условий и факторов влияния внешней среды.

   Объектом исследования процессы антикризисного управления экономической системы в сратегической преспективе.

   Предметом исследования экономические системы, методическое, ресурсное обеспечение исследования и внедрение стратегии управления для конкретной экономической системы.

Раздел 1 Теоретические основы антикризисного управления экономической системы в стратегических преспективах

1.1 Сущность, задачи и принципы стратегии антикризисного управления

Антикризисное управление проводится в предвидении возможного кризиса, а также в условиях кризиса и должно обеспечить антикризисное развитие предприятия (социально–экономической системы). Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации объективным тенденциям ее развития.

Таким образом, антикризисное управление можно определить как такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использование факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления.

1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему;
2. Воспрепятствование возникновению опасных факторов кризиса;
3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить);
4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;
5. Ослабление негативных последствий кризиса;
6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Как в любом виде управления в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К социально–экономическим системам, являющимся объектами антикризисного управления относятся организации и предприятия, а также региональные экономические структуры – муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например бюджетным законодательством.

Антикризисное управление характеризуется следующими основными принципами: [1]

1. ранняя диагностика кризисных явлений. Так как кризис несет угрозу существования системы или организации, потери собственности собственниками, отрицательных социальных последствий, то чем раньше будут обнаружены явления, тем больше запас времени и тем легче их (кризисные явления) нейтрализовать;
2. срочность реагирования на кризисные явления. Если явление обнаружено, то надо действовать, а не ждать, т.к. кризисные явления имеют тенденцию разрастаться и углубляться;
3. адекватность реагирования на степень реальной угрозы. Антикризисное управление связано с затратами и потерями;
4. поэтому надо их соразмерять со степенью реальной угрозы со стороны кризисных явлений;
5. если действие не достаточно сильное, то угрозу не ликвидировать, если слишком сильное, то потери могут быть неоправданными, а то и большими, чем сама угроза;
6. комплексность реагирования заключается в том, чтобы задействовать различные разносторонние внутренние и внешние ресурсы для улучшения ситуации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознания. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов.[2]

1.2 Сущность и содержание инновационного антикризисного управления

В соответствии с зарубежной теорией конкурентное развитие страны происходит на основе факторов производства, инвестиций, инноваций и благосостояния. Страны, составляющие мировое технологическое ядро (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция), в настоящее время развиваются преимущественно на основе активизации инновационной деятельности. Российская экономика на данном этапе стремится справиться с инновационным кризисом и перейти на третий уровень развития – на основе инноваций.

В условиях современного рынка социально–экономическая система, недооценивающая роль инновационного потенциала, ослабляет свои позиции на рынках, теряет потребителей, снижает размеры прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации, предприятие попадает в кризис неплатежеспособности (ликвидности) и как результат несостоятельность (банкротство) и крах всей системы. Таким образом, развитие инноваций и инновационного сектора соответственно должно стать приоритетным направлением, как предприятия, так и государственной политики в условиях стремления общества и государства выйти на качественно новый уровень развития.[3]

С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Кроме того, необходимым становится учет такого элемента антикризисного управления, как оценка возможностей эффективного использования наработанных как российским, так и зарубежными исследователями опыта инновационного управления.

Любая социально–экономическая система достигает своего развития, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Развитие – это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности предприятия, ее рост. Инновационное развитие оказывает большое влияние на конкурентоспособность предприятия. Эффект инновационной деятельности предприятия с точки зрения его конкурентоспособности имеет три составляющие: [4]

1. повышение конкурентоспособности товара, создающее конкурентные преимущества на ближайшую и среднесрочную перспективу;
2. привитие новых потребностей, создающее конкурентные преимущества на отдаленную перспективу;
3. повышение эффективности производства, трансформирующее конкурентоспособность товарной массы в конкурентоспособность предприятия.

Если руководство предприятия не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, предприятие через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособным, что означает ослабление положений на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации и может послужить причиной банкротства.

Таким образом, инновационная деятельность выступает одни из радикальных средств преодоления кризисной ситуации.

Главным фактором экономического роста и обеспечение надлежащего места отечественной экономики в мировой экономической системе является эффективное использование инноваций, которые превращаются в решающий фактор социально–экономического развития и играют ведущую роль в решении экономических, экологических, социальных и культурных задач. В этой связи особую актуальность приобретает рассмотрение комплекса вопросов относительно инновационной деятельности предприятий и, в частности, инновационного потенциала как системного показателя, который характеризует уровень эффективности предприятия в реализации стратегии инновационного развития. Инновационный потенциал является надежной основой для обеспечения эффективности инновационной деятельности предприятия.[5]

Как подчеркивает А. Идрисов, одним из условий успешного функционирования предприятия является инновационный потенциал. В свою очередь, инновационный потенциал способствует возникновению новых более эффективных стратегий и позволяет предприятию развиваться, обновляя его структуру соответственно влиянию внешней среды.

К. Фримен рассматривал инновационный потенциал как понятие, означающее возможность, внутренний ресурс системы, энергию, которая может быть мобилизована для определенных целей при определенных условиях.

А. Николаев рассматривает инновационный потенциал как «система факторов и условий, необходимых для осуществления инновационного процесса», что значительно упрощает действительность, а также сужает сферу употребления этой важной категории. У В. Калашникова инновационный потенциал – «способности разных областей народного хозяйства вырабатывать наукоемкую продукцию, которая соответствует требованиям мирового рынка», данная категория привязана к конкретному уровню (народное хозяйство), что также сужает сферу ее употребления. Кроме того, в этом случае из рассмотрения выпадают организационные инновации и инновации–услуги.[6]

В одном случае акцент переносится на институционные структуры или средства формирования потенциала, в другом идет привязка к конкретному уровню (предприятие, национальная экономика и так далее). В определении, данном Д.И. Кокуриным, согласно которому «инновационный потенциал содержит неиспользованные, скрытые возможности накопления ресурсов, которые могут быть приведены в действие для достижения целей экономических субъектов», также имеет место неоднозначность в понимании сути инновационного потенциала. Данное обстоятельство в значительной мере усложняет разработку практических рекомендаций по методике оценки инновационного потенциала и, таким образом, отрицательно отражается на конечных результатах инновационной деятельности.[7]

Понятие инновационного потенциала рассматривается на микро–, мезо– и макроуровне – от чрезвычайно узкого понимания как годовой объем производства, который возможен при условиях полного использования производственной мощности предприятия при существующем организационно–техническом уровне, как способность, внутренний ресурс системы, энергия, которые могут быть мобилизованы для достижения определенных целей при определенных условиях (И. Ромашова) и даже до глобальных категорий – как социально–экономическая система (Г. Клейнер).

По его мнению Г.И. Жица – инновационный потенциал понимается как количество экономических ресурсов, которые в каждый конкретный момент общество может использовать для своего развития. Эти ресурсы распределяются между тремя основными секторами (сегментами, направлениями) макросистемы: научно–техническим, образовательным, инвестиционным. В результате этого распределения формируются: научно–технический потенциал (сегмент или комплекс), образовательный потенциал (сегмент или комплекс), инвестиционный потенциал (сегмент или комплекс).

Реклама уступает место прямому маркетингу и PR. Происходит перераспределение бюджетных средств маркетинга в пользу BTL инструментов, отодвигая ATL на вторые роли.

Таким образом, на инновационный потенциал предприятия действуют как факторы внутренней среды, так и факторы внешней среды: если технические и организационные (практически полностью), а экономические и социальные (частично) элементы инновационного потенциала предприятия непосредственно инициируют, создают и используют, то экономические, социальные и юридические составляющие они только используют.

Именно создание новаций использование нововведений составляют сущность реализации инновационного потенциала предприятия. При этом реализация инновационного потенциала возможна лишь при условии достаточных инвестиционных ресурсов. Поэтому на современном этапе хозяйствования приоритетное значение приобретает активная реализация инновационного потенциала по конкретным направлениям (рис. 1.1). [8]

Можно выделить три основных блока, в которые входят направления реализации инновационного потенциала предприятия: научно–технический, организационный, инвестиционный.

Охарактеризовать исследуемый объект можно путем выделения разных его видов с помощью классификации. Тем не менее, относительно инновационного потенциала нужно указать, что неоднозначность и сложность данной категории усложняет выделения независимых его видов и, таким образом, делает невозможным формирование четкой единой классификации. Полное перечисление всех возможных элементов инновационного потенциала в виде классификации, а также направлений его реализации невозможно. Каждое предприятие само (в зависимости от назначения и условий функционирования) имеет право формировать собственную классификацию, наибольшей мерой близкую к реальности и поставленным задачам.

1.3 Проблематика формирования антикризисного управления на предприятии

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. В управлении всегда существует риск, что социально–экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяется человек, его потребности и интересы.

Управление социально–экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором.

Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Таким образом, антикризисное управление является управляемым процессом по преодолению кризиса.

Развитие процессов управления происходит циклически с нарастанием сложности. Причем процесс развития происходит по логистической кривой вида: [9]

Существует четыре этапа управления развитием:

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего, методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово–экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально–психологических проблем.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально–экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Список источников

1. Пыткин А.Н., Поносова Е.В. Эффективная модель антикризисного управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство. — 2013. — № 6 (228).
2. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА –М, 2000. – 432 с.
3. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА–М, 2000. – 432 с.
4. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. 2011. N 15. С. 50–53.
5. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ВУЗов / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М., 2006.
6. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. 2011. N 7. С. 64–65.
7. Кузин Б.И., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. М., 2006.
8. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления, 2004. №4.
9. Коротков А.М. Антикризисное управление: Учебник. 2–е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА–М, 2005. 620 с.