Механизм формирования стратегии развития промышленного предприятия

Механизм формирования и оценки стратегии развития производственного предприятия при изменении условий внешней или внутренней среды должен быть направлен не только на выявление новых проблем и выработку новых решений, но и на процедуру контроля уже принятых. Он требует постоянного анализа и совершенствования не только характера стратегий, типа организационных и производственных структур, процедур планирования и контроля, но и стиля руководства, квалификации персонала, их поведения, реакции на новшества. Механизм должен также воздействовать на эту среду с целью повышения конкурентоспособности предприятия и его производства.

Внутрипроизводственной рациональности с ее набором подходов по управлению и организации труда в производстве, снижению издержек, повышению качества продукции сегодня уделяется достаточно большое внимание. Производственные предприятия вынуждены заботиться о гибкости и адаптивности своих внутрипроизводственных систем, позволяющих выявлять новые проблемы, разрабатывать новые решения и оценивать их при реализации для повышения эффективности деятельности.

Управление производством направлено на решение вопросов по росту производительности труда, совершенствованию планирования; повышению эффективной организации бизнес-процессов и их автоматизации; увеличению технической вооруженности труда; изменению трудовой морали, формированию требований работать по-новому, умений анализировать ситуацию, работать коллективно; решению возникающих социальных и экологических проблем. Сфера управления включает новые подходы к разработке и оценке выполнения стратегии, совершенствованию трудовых отношений, перестройке стиля и методов работы, квалификации высшего руководства в соответствии с новыми требованиями.

В этих условиях применительно к промышленным предприятиям требуются более сложные системы управления и контроля, которые приводят к изменению механизма формирования и оценки стратегии развития. Требуется не только развернутый стратегический анализ, который связывает перспективы и цели между собой для разработки стратегии развития. Требуются также методы доведения, передачи стратегии развития на нижестоящие уровни управления, а также оценки стратегии при ее реализации [1].

Все это поставило промышленные предприятия перед стратегическими проблемами совершенствования своей деятельности. При тенденции устойчивого снижения темпов производства промышленных предприятий появилась острая необходимость принимать оперативные решения исходя не только из возможных ближайших их последствий, но и из долгосрочных стратегий развития.

Поэтому возникает необходимость управления развитием производственных предприятий на основе строгого соответствия его целям и стратегиям. Основной задачей предприятий становится не только разработка системы целей и стратегий развития, но и поиск механизма их оценки при реализации, а также формирования конкурентных преимуществ [2].

Стратегия развития должна быть поддержана механизмом формирования системы стратегических и оперативных показателей ее оценки, позволяющих контролировать конкретные действия по выполнению целей и стратегий развития.

Адекватно растет потребность в более широком спектре управленческих процедур, факторов и показателей оценки действий. Изменяется и корректируется система стратегического управления на основе расширения управленческих рамок. Требуется умение оценить ситуацию, способность выявить необходимость изменений; способность разработать стратегию развития; умение использовать в ходе управления новые методы и модели оценки стратегии; способность передать стратегию развития на все уровни управления при ее реализации.

Выбор базовых элементов механизма формирования и оценки стратегии развития на основе системы сбалансированных показателей должен учесть перспективные направления требований к развитию управления на предприятии, обеспечить выработку таких управляющих воздействий, которые приведут к достижению стоящих перед предприятием целей, подготовку перемен, способных охватить внутрифирменную деятельность предприятия, его затраты и ресурсы. Такими переменами могут быть выход на новые рынки сбыта, перестройка организационной структуры, использование новых технологий, совершенствование систем управления разработкой и оценкой стратегии развития.

Предлагается организационная модель формирования и оценки стратегии развития, включающая:
– целеполагание (процессы принятия решений);
– операционные процессы (бизнес-процессы);
– организационное проектирование (организационная структура, система управления, людские ресурсы).

Основной задачей механизма управления является разработка стратегий развития предприятия до уровня основных стадий жизненного цикла и бизнес-процессов подразделений. Контроль выполнения целей предприятия на уровне операционной деятельности дает возможность понять, как отдельные подразделения, проекты и даже сотрудники компании влияют на достижение поставленных целей и каким образом следует корректировать ежедневную деятельность, ориентируя ее на реализацию стратегии.

Концепция сбалансированной системы показателей позволяет выделить стратегические цели и перевести их в численные, измеримые показатели оценки не только материальных, но и нематериальных ресурсов, таких как бренд, структура компании, сплоченность коллектива, которые тоже могут иметь свою стоимость. Управлять этими категориями с помощью только финансовых показателей невозможно. В систему включаются показатели эффективности прошлого (так называемые запаздывающие индикаторы) и будущего (опережающие индикаторы), которые позволяют по косвенным признакам оценить влияние нематериальных активов на деятельность компании. Созданная система является стратегическим ориентиром для среднего и высшего управленческих звеньев.

Моделью совершенствования подхода к разработке системы целей, стратегий и определяющих их показателей принята сбалансированная система показателей, позволяющая не только расширить традиционную систему показателей финансовой оценки, но и сбалансировать систему показателей по различным направлениям деятельности предприятия.

Последовательность выделения ключевых стратегических целей, перевод их в численные и измеримые показатели на разных уровнях управления и далее контроль и корректировка результатов могут быть представлены в виде управленческого цикла разработки стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей.

Модель позволяет сбалансировать систему показателей оценки не только по содержанию в долгосрочной и среднесрочной перспективе, но и по срокам реализации, а также определить решающие для достижения успеха направления деятельности.

Показатели принятия решений системы стратегического управления в этом случае интегрируются с другими системами, обеспечивающими управление в рамках предприятия, и в частности с системой управления бизнес-процессами производства – процессным проектированием и далее организационным проектированием.

Интеграция этапов управленческого цикла формирования и оценки стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей и уровней управленческих решений при реализации стратегии развития позволит обеспечить реальное выполнение системы целей и стратегий, а также показателей и критериев их достижения.

Совершенствование формирования и оценки стратегии развития достигается через разработку системы механизмов управления производственными предприятиями. Необходимо, чтобы механизмы были в максимальной степени вовлечены в сферу управленческих процессов по созданию новых возможностей для производственных предприятий, чтобы процессы в целом соответствовали принятым в производстве принципам, методам, подходам и максимально усиливали их воздействие. Координация этих механизмов с внутрифирменным управлением должна осуществляться через соответствие допустимых областей выбора управляемых параметров на входе и выходе предприятия. Область управляющих воздействий должна соответствовать области допустимых вариантов принятия решений и осуществления производственной деятельности.

Ограничивающие условия должны отвечать ряду требований. Основные из них: эффективность (результативность) деятельности в виде дохода, чистой прибыли, удовлетворение потребностей потребителей (заказчиков), сохранение и улучшение морального климата в коллективе, законность и ликвидность, а также сохранение предприятия, его независимости, авторитета.

С учетом введенных выше требований к механизму формирования и оценки стратегии развития выделим основные условия управления – создание единого, взаимосвязанного и хорошо отлаженного механизма, направленного в первую очередь на достижение целей и выполнение стратегий развития предприятия.

Такие направления, как изменение внешней среды и движущих механизмов ее развития, формирование структуры ключевых компетенций, навыков и активов производства, приносящих прибыль, создание соответствующих управленческих систем, а также достижение гибкости структур и процессов производства, представляют собой элементы совокупного механизма.

Список использованной литературы

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2004.
2. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.