Зміст
- Вступ
- 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
- 2. РЕАЛІЗАЦІЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАХОДІВ З РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
- 2.1 Способи розвитку персоналу
- 2.2 Перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу
- 3. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
- 3.1 Розвиток персоналу в Японії
- 3.2 Розвиток персоналу в США
- Висновки
- Список джерел
Вступ
Раніше робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і відбору робочої сили. Сучасні організації, в яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком, в той час як більша частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати .
Коли люди працюють з меншим ентузіазмом, коли спостерігаються напруженість у взаємодії підрозділів і суттєві збої в роботі, керівники починають розуміти, що необхідно займатися розвитком персоналу.
Мета роботи: дати основний понятійний апарат щодо розвитку персоналу на підприємстві.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- дати визначення поняттю розвиток персоналу;
- сформулювати основні цілі розвитку персоналу;
- охарактеризувати перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу;
- представити способи розвитку персоналу;
- розглянути зарубіжний досвід розвитку персоналу.
Об'єктом дослідження є трудовий потенціал в організації, а суб'єктом може виступати або сам працівник, або роботодавець в особі спеціальної організаційної структури - виконавчого органу.
Актуальність теми обумовлена тим, що розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямків діяльності з управління персоналом і факторів успішної діяльності підприємства.
1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
На сьогоднішній день керівництво будь-якого підприємства зацікавлене в навчанні і розвитку власних кадрів.
Розвиток персоналу - це система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в персоналі, управління кар'єрою і професійним ростом, організацію процесу адаптації, навчання, тренінгу, формування організаційної культури [ 1 , с. 320].
Керівники повинні розвивати професійне мислення своїх працівників, шукати нові напрямки бізнесу, шляхи оптимізації виробничих процесів у взаємозв'язку з замовниками. Справжні професіонали сьогодні - це люди комплексно-системного підходу до вирішення професійних завдань.
Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу окремої людини, підвищенню його соціальної та професійної мобільності, реалізації технологічної та структурної перебудови, а також підвищенням рівня конкурентоспроможності самих працівників, а також інтелектуального рівня. Наслідком цієї роботи є поліпшення соціально-психологічного клімату в організаціях, підвищення мотивації праці працюючих в колективі, зниження рівня плинності кадрів.
Основними цілями розвитку персоналу є:
- здійснення безперебійної професійної підготовки робітників;
- виробнича адаптація персоналу і цілеспрямована професійна трудова кар'єра;
- повне використання здібностей і схильностей працівників;
- регулярна атестація працюючих в організації;
- формування позитивного ставлення персоналу до організації.
Реалізація зазначених цілей з розвитку персоналу вимагає значних фінансових витрат. Інвестиції в людський капітал є найефективнішими. Віддача від інвестицій в людину складається з матеріальних і моральних вигод (див. Рис. 1.1):
Малюнок 1.1 - Віддача від інвестицій в людину
З малюнка видно, що інвестиції в людський капітал допомагають з'єднати інтереси працівника і роботодавця.
Розвиток персоналу є систематичним процесом, орієнтованим на формування співробітників, що відповідають потребам підприємства, і, в той же час, на вивчення і розвиток продуктивного і освітнього потенціалу співробітників підприємства.
2. РЕАЛІЗАЦІЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАХОДІВ З РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
2.1 Способи розвитку персоналу
У світовій практиці існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навичок, серед яких основними є: навчання на робочому місці і поза робочим місцем. Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім об'єднанням навчання з роботою в звичайній робочій ситуації і може здійснюватися в різних формах, але проводиться спеціально для даної організації і її співробітників. Навчання поза робочим місцем включає всі види навчання, які проводяться, як правило, за стінами організації.
Навчання персоналу - це вигідні інвестиції в свою власну компанію. У сучасному світі оновлення знань відбувається стрімкими темпами, а кваліфіковані співробітники - це запорука стабільності і процвітання бізнесу. Навчання персоналу дозволяє вирішити такі завдання, як підвищення ефективності роботи співробітників, впровадження нових технологій, стандартів, що поліпшують якість роботи компанії, підвищення рівня компетенцій співробітників і їх лояльності до організації [ 2 , с. 240].
Індивідуальне навчання задовольняє необхідність отримання додаткових знань в разі розширення повноважень співробітника, призначення на нову посаду.
Корпоративне навчання - спільне навчання співробітників компанії по одній або кільком навчальним програмам. Застосовується, наприклад, при необхідності стандартизації знань.
Очне навчання - навчання персоналу в навчальному закладі, наприклад, в бізнес-школі, або в приміщенні компанії із запрошеними фахівцями.
Альтернативою очного навчання виступає дистанційне або електронне навчання (e-learning) - спосіб організації процесу навчання, що дозволяє здійснювати передачу знань на відстані без безпосереднього контакту між викладачем і учням. При дистанційному навчанні слухач самостійно вибирає зручне для нього час і відповідний йому темп роботи. Однак в якості недоліків даного виду навчання слід відзначити відсутність соціального контакту з іншими учасниками навчання. Більш досконалим методом в цьому відношенні є змішане навчання, що сполучає в собі переваги e-learning, очні заняття і самопідготовку. Змішане навчання дозволяє залучити до процесу навчання співробітників з віддалених міст і регіонів,
Навчання в компанії може бути ініційовано як керівництвом (організоване навчання), так і самими працівниками (самонавчання). Організоване навчання планується самим керівником, повністю ним контролюється і охоплює кожного співробітника компанії. Але досить часто організоване навчання не пов'язане з потребами та бажаннями співробітників, розглядається ними як нав'язана і обтяжлива формальність, і до того ж є дорогим заходом. В сьогоднішніх умовах кризи все більше компаній відмовляються від організованого навчання. Але для самонавчання криза не перешкода. Ефективним є вивчення фахової літератури, організація передплати на спеціалізовані журнали, читання статей на галузевих порталах в інтернеті, відвідування профільних заходів - виставок, презентацій, спілкування з колегами-професіоналами, партнерами компанії. До методів самонавчання можна додати відвідування тренінгів і семінарів за рахунок самих співробітників. Керівництво компанії зі свого боку надає співробітнику оплачуваний час для навчання.
Важливим методом підтримки і навчання працівника є коучинг - індивідуальне психологічне консультування, побудоване за певними методиками, коли підготовлені консультанти виступають в ролі модераторів в бесідах з підопічними, допомагаючи їм самим знаходити свої управлінські та психологічні проблеми і шляхи їх вирішення [ 3 , с. 480].
Ще одним ефективним способом навчання є ротація - тимчасове переміщення співробітника з однієї ділянки роботи на інший, з однієї посади на іншу, як по горизонталі, так і по вертикалі організаційної структури. Ротація сприяє набуттю співробітником знань і навичок, пов'язаних зі специфікою діяльності в різних підрозділах компанії. Завдання керівника - сприяти ротації співробітника і прописати механізми ротації в організації.
Керівнику також слід широко використовувати такий спосіб розвитку персоналу як делегування - доручення своїм співробітникам більше складних і важливих завдань. Для делегування потрібна сміливість і довіру, адже керівник вважає, що йому простіше зробити звичну задачу самому. На ділі ж, делегуючи завдання і повноваження своїм співробітникам, керівник мимоволі підштовхує їх до придбання нових знань.
Однак одним з основних і найбільш популярних способів навчання в організації залишається групове навчання - досягнення злагодженості, розвиток здатності групи разом досягати результатів. Група повинна навчитися тому, як розкрити свій потенціал. Дисципліна групового навчання вимагає оволодіння навичками діалогу і дискусії, які представляють собою два різних методу згуртування групи. В ході діалогу учасники групи вчаться слухати один одного, в ході дискусії же, навпаки, відстоювати свою думку.
2.2 Перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу
Перепідготовка (перенавчання) організовується для освоєння нових професій вивільняються працівниками, які не можуть бути працездатними за наявними у них спеціальностями, а також особами, що виражають бажання змінити професію з урахуванням потреби виробництва. Перепідготовка необхідна при зміні профілю діяльності.
Перепідготовка складається з декількох стадій (див. Рис. 2.1):
Малюнок 2.1 - Стадії перепідготовки персоналу
Крім того, особи, які пройшли перепідготовку, значно швидше засвоюють необхідні навички, ніж знову прийняті працівники.
Підвищення кваліфікації - навчання після отримання основного освіти, спрямоване на послідовне підтримання та вдосконалення професійних і економічних знань, навичок, зростання майстерності за наявною професією.
Потреба організації в підвищенні кваліфікації співробітників обумовлена:
- безперервними змінами в її зовнішньому і внутрішньому середовищі;
- ускладненням процесу виробництва і управління;
- освоєнням нових видів і сфер діяльності.
У той же час зацікавленість у підвищенні кваліфікації у співробітника є тоді, коли є впевненість не опинитися звільненим і отримати просування по службі.
Певну мету підвищення кваліфікації робітників:
- забезпечення ефективного виконання нових комплексних завдань;
- підготовка до просування на посаді;
- освоєння нових професій;
- отримання більш високого розряду або адаптація до нової техніки;
- придбання знань, що виходять за рамки існуючої посади;
- формування економічного, підприємницького типу мислення;
- прищеплення навичок прийняття рішень [ 4 , с. 544].
Підвищення кваліфікації кадрів має бути комплексним по охопленню, диференційованим по окремих категоріях працівників, індивідуалізованим, безперервним, орієнтованим на перспективні професії.
Переваги підвищення кваліфікації як способу розвитку працівників полягає в його цільової спрямованості, можливості всебічного розвитку особистості, гнучкою зворотного зв'язку, різноманітності методик навчання, індивідуально-груповому підході.
3. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
3.1 Розвиток персоналу в Японії
В основі системи управління розвитком персоналу переваги японських компаній лежить принцип «людського потенціалу». Даний принцип передбачає висунення на перший план реальної можливості співробітника проявити і розвинути свої здібності, одержуючи від своєї роботи задоволення, задоволення.
Із застосуванням в системі управління компанією принципу розвитку досить легко реалізуються такі функції професійної підготовки та навчання персоналу компанії, як приведення у відповідність професійно-кваліфікаційного складу працівників з цілями і завданнями компанії, швидка і легка адаптація нових співробітників в компанії, безперервний розвиток співробітників і їх посадовий зростання і інші.
Основним завданням японської системи професійної підготовки та навчання персоналу є перетворення «знання окремого працівника в знання всієї організації». Саме тому іноді відзначають, що один японський трудівник в два рази слабкіше американського, але команда з десяти японців в два рази сильніше десяти американців [ 5 ].
Основа японської системи професійного навчання у фірмах - концепція «гнучкого працівника». Її метою є відбір і підготовка працівників не по одній, а, по крайней мере, двом-трьом спеціальностями, а потім підвищення кваліфікації протягом усього життя.
3.2 Розвиток персоналу в США
В американських компаніях велика роль приділяється навчання та перенавчання персоналу. Поширені внутрішні і зовнішні навчальні програми, все більшу роль набувають дистанційні та електронні форми навчання. У великих і інноваційно орієнтованих компаніях створюються корпоративні університети. Однією з тенденцій розвитку корпоративних університетів є надання можливості навчатися в них зовнішнім фахівцям і придбання корпоративними університетами статусу центрів доходів.
Майже кожна компанія має власну систему перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно.
Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, пов'язаних з оновленням знань, перепідготовкою працівників. Вважається, що переподготовить працівника дешевше, ніж замінити його.
Розвиток нових технологій вимагає більш досконалих знань і умінь. Проблема полягає в тому, щоб знайти механізм постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих в процесі переходу від одного набору необхідних знань і умінь до іншого.
Великим недоліком програм навчання є відсутність у них економічних знань. Переважна більшість працівників в американських фірмах не розуміють суті економічних систем. Вони не завжди усвідомлюють, як підвищення продуктивності праці, якості та конкурентоспроможності продукції може впливати на їх рівень життя і гарантію зайнятості.
Система перепідготовки і підвищення кваліфікації в США може бути представлена в наступному вигляді:
- короткострокові курси при школах бізнесу і університетах;
- вечірні курси, оплачувані за рахунок фірми. У США їх близько 100, і вони розраховані на навчання вищого і середнього управлінського персоналу;
- внутрішньофірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів мають 400 великих і середніх фірм для низового і середньої ланок управління;
- центри підвищення кваліфікації при коледжах, університетах, навчальних центрах [ 6 ].
висновки
В даний час перед підприємствами ставляться нові завдання, такі як розвиток виробництва в умовах кризових явищ в економіці, підвищення конкурентоспроможності продукції, підвищення економічної ефективності виробництва, які зумовлюють актуальність проблеми забезпечення сталого функціонування підприємств.
Цікавий досвід організації внутрішньофірмового навчання накопичено на підприємствах Японії і США. Можна говорити про існування японської та американської моделі організації внутрішньофірмового навчання, які формувалися під впливом багаторічних традицій в області підготовки персоналу: від індивідуального навчання працівників в умовах ремісничих майстерень до організації курсів навчання персоналу на сучасних великих підприємствах.
Так в рамках японської моделі панівне значення мають моральні якості і відданість підприємству, тому на багатьох японських підприємствах враховуються перш за все професійно і соціально важливі якості працівника, що дозволяють йому порівняно легко адаптуватися до умов підприємства, проявляти творчу активність, готовність постійного навчання на робочому місці або поза нього, і високу професійну мобільність.
В американській моделі перевага віддається в першу чергу величиною стажу працівника в даній організації. При цьому, чим більшим авторитетом користуються працівники, що володіють великим стажем або більш високою кваліфікацією, тим краще відбувається передача досвіду і засвоєння корпоративних традицій.
Список використаної літератури
1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Минск : Экоперспектива, 2000. – 320 с.
2. Веснин, В. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М. : Велби : Проспект, 2008. – 240 с.
3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом : регламентация труда : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЭКЗАМЕН, 2003. – 480 с. : табл., схем.
4. Авдеев, В. В. Управление персоналом : технология формирования команды : учеб. пособие для вузов / В. В. Авдеев. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
5. Пантелеева Е., Современный японский менеджмент: Управление персоналом / Е. Пантелеева, № 14, 2009.
6. Зарубежный опыт развития персонала компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/amerikanskaya-sistema...
7. Развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.sbsc.ru/business...
8. Обучение и развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.udbiz.ru...
9. Зарубежный опыт развития персонала компании. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.managerline.ru/stmans...