Яценко Олена Ігорівна

В економічній літературі можна зустріти найрізноманітніші тлумачення категорії антикризове управління. Наприклад як писав А. Синягін: Антикризове управління – це система оперативних заходів з реформування всіх систем управління з урахуванням можливих фінансових і  інших ризиків [3]. А. П. Градів під антикризовим розуміється управління, яке націлене на запобігання можливих серйозних ускладнень в ринковій діяльності російського підприємства, забезпечення його стабільного, успішного господарювання з орієнтацією розширеного відтворення на найсучаснішій основі на власні накопичення [4].

Г. 3. Базаров [5] в своїй книзі прийшов до висновку, що Антикризове управління – сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур стосовно конкретного підприємства-боржника. Антикризове управління є категорією мікроекономічної і відображає виробничі відносини, що складаються на рівні підприємства при його оздоровленні або ліквідації.

Е. М. Коротков [6] сформулював умову для управління, названого антикризовим: Антикризове управління – це управління, здатне випереджати або помʼякшувати кризи, а також управління, здатне утримувати функціонування в режимі виживання в період кризи і виводити фірму з кризового стану з мінімальними втратами.

2. Антикризове управління в працях зарубіжних авторів

У західній економічній літературі існують різні підходи до визначення категорії антикризовий менеджмент. При цьому на Заході антикризове управління (crisis management) частіше розуміється як один з аспектів public relations (звʼязки з громадськістю). Саме визначення crisis management в якості самостійної галузі науки управління багато повʼязують з відділенням його від public relations. У цьому звʼязку нерідко в описі, наприклад, функцій антикризового управління упор робиться на комунікативний аспект. М. Сімур відмічає: Комунікації є центральною функцією антикризового управління [7].

Холл також говорить про еволюцію антикризового управління з public relations в самостійну науку [8]. Стівенс зазначає, що антикризове управління лежить скоріше в області відносин, а не реальних процедур [9].

Ще одне ємне визначення призводить Паттерсон [10]: антикризове управління – це програма дій, які повинні бути зроблені негайно при настанні негативної ситуації. Його колега Мітрофф [11] визначає антикризове управління як послідовну взаємозалежну оцінку різних видів криз і сил, які можуть становити загрозу для компанії.

Вілсон зазначає, що антикризова програма складається з двох основних компонентів [12]: плану і команди.

Дункан вказує, що підготовка антикризового плану повинна починатися з ідентифікації потенційних криз. План розробляється відповідно до особливостей самої організації, її працівників і можливостей [13].

Згідно Эспери і Вудхаузу [14] антикризове управління означає прийняття жорстких рішень під тиском. Золоте правило антикризового управління – реагувати (але не перереагувати) негайно.

Аналогічним чином виглядає проблема визначення цільових устоновок антикризового управління. Тут також існує кілька різних думок.

3. Цілі і підходи антикризового управління

Метою антикризового управління є розробка і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних шляхів, що призводять до кризового стану [1].

Антикризове управління націлене на те, що навіть в складній ситуації, в якій виявилося підприємство (скажімо, на межі банкрутства), можна було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які дозволили б вибратися з труднощів з найменшими для підприємства втратами.

Антикризове управління спрямоване насамперед на те, щоб не допустити банкрутства підприємства [15].

Одне з важливих завдань по виведенню підприємства з кризової ситуації – вибір такої організаційної структури, яка б найкраще відповідала цілям і завданням підприємства, а також впливає на нього внутрішнім і зовнішнім чинникам в існуючих і очікуваних умовах функціонування підприємства.

Уоллес виділяє три цілі антикризового управління [16]:

Хамфріс виділяє дві основні цілі, що стоять перед антикризовим управлінням [17]:

1. Управляти подіями таким чином, щоб мінімізувати збитки або інші негативні результати для людини, матеріальних і нематеріальних активів.
2. Підтримувати постійний звʼязок з працівниками, клієнтами, акціонерами і загальним оточенням компанії з тим, щоб підтримати довіру до компанії, її менеджменту і корпоративного іміджу у будь-який з вищеназваних аудиторій.

Більш розгорнуте трактування цілей антикризового управління дає Хед [18 с. 39]: антикризове управління покликане дати скоординовану, ефективну відповідь кризі за допомогою планування, організації, керівництва і контролю діяльності організації і її активів безпосередньо перед, під час і після того, як компанія понесе втрати в результаті кризи, з тим, щоб зберегти ресурси, в яких потребує компанія, для максимально повного відновлення докризового рівня в майбутньому.

Разом з тим, видається, що антикризове управління – категорія досить вузька. Для визначення її досить класифікувати існуючі підходи до антикризового управління по двома ознаками – ступеня теоретичної розробленості і ступеня превентивності.

За ступенем теоретичної розробленості доцільно виділити два підходи. Фундаментальний підхід схильний трактувати антикризове управління як якийсь набір специфічних інструментів менеджменту, особливий вид діяльності зі своїм предметом, загальнонауковими і специфічними методами і т. д. прикладний підхід, навпаки, розглядає конкретні методики виведення підприємства з передбанкрутного або банкрутного стану, пропонує аналіз ділових ситуацій без поглиблення в загальнофілософські основи антикризового управління.

За ступенем превентивності можна виділити два основних підходи до визначення вмісту антикризового управління. Перший підхід (найбільш поширений) полягає в тому, що під антикризовим розуміється управління, що ставить за мету не допустити кризи на підприємстві, запобігти розвитку подія за кризовим сценарієм. Згідно з другим підходом, антикризове управління трактується як сукупність прийомів і інструментів менеджменту, спрямованих на виведення підприємства з стану кризи і постановку ефективного менеджменту з метою не допустити настання кризи надалі.

4. Стадії протікання криз

Відомо, що розвиток економіки проходить циклічно. Економічний цикл має чотири стадії – це підйом, економічний пік, спад і криза, яка є нижчою точкою спаду. Кризи мають різні масштаби, причини і зачіпають різні сфери діяльності. Відомо, що криза – це неминуча складова в процесі роботи будь-якого підприємства. Важливо це розуміти і постаратися так управляти підприємством, щоб на підприємстві стадії підйому і економічного буму були більш тривалі, а стадії спаду і кризи короткострокові і менш болючі.

Так для полегшення симптомів необхідно наперед знати з чим боротися при кризі підприємство проходить чотири стадії [19] і кожна стадія має свої характерні особливості. Розглянемо модель, пропоновану Айвазян і В. Кириченко, які бачать кризу як процес (рис. 1).

Рисунок 1 – Стадії кризи підприємства
(анімація: 7 кадрів, 5 циклів повторення, 150 кб)

Перший етап – це зниження обсягів прибутку і рентабельності підприємства, яка відображає ефективність використання грошових, трудових, матеріальних і інших ресурсів. У зв'язку з цим фінансове становище підприємства погіршується, скорочуються джерела і резерви розвитку. Дану проблему можна вирішувати зміною в області стратегічного управління підприємства, наприклад переглядом стратегії або реструктуризацією самого підприємства, або зміною тактичного управління, наприклад, підвищенням продуктивності і зниженням витрат.

Друга стадія характеризується збитковістю виробництва. У зв'язку з цим відбувається зменшення резервного фонду підприємства (якщо цей фонд існував). При відсутності резервного фонду на підприємстві відразу настає третя стадія. Найчастіше для виведення підприємства з кризи на другій стадії відбувається реструктуризація підприємства.

Третя стадія характеризується виснаженням або відсутністю резервних фондів. На даному етапі відбувається перехід підприємства на скорочене виробництво, знижуються обсяги закупівель і  продажів, так як частина оборотних коштів воно направляє на погашення збитків. На даному етапі реструктуризація вже неможлива, так як у підприємства відсутні кошти на її проведення. Для стабілізації фінансового становища підприємства потрібні оперативні заходи. Якщо вони не приносять потрібного результату, то криза на підприємстві переходить в останню стадію.

Вона полягає в повній неплатоспроможності підприємства. На даному етапі підприємство не може фінансувати навіть своє скорочене виробництво, тобто виробляти закупівлі і продаж власної продукції, а також платити за своїми зобовʼязаннями. Реальна загроза зупинки виробництва або торгівлі і загроза банкрутства. Тут необхідні екстрені заходи для відновлення платоспроможності підприємства і підтримки процесу виробництва. З вище викладеного випливає, що для третьої і четвертої стадії притаманні екстремальні умови роботи підприємства, які вимагають вимушених термінових заходів з управління даною організацією. Основним моментом в цьому випадку є настання неплатоспроможності. Тут проявляється дуже серйозна загроза, від якої залежить виживання підприємства. При появі такої серйозної загрози підвищену увагу слід приділити економічній стійкості підприємства.

Список літератури

1. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А. П. Градова. — Санкт-Петербург: Специальная литература, 1996. — 510 с.
2. Уткин, Э. А. Антикризисное управление. — Москва: Издательство ЭКМОС, 1999. — 432 с.
3. Синягин, А. Нужен громоотвод // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы, 1999, с. 32.
4. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А. П. Градова. — Санкт-Петербург: Специальная литература, 1996., с. 133.
5. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г. 3. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др.; Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. — Москва: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. — 469 с., с. 33.
6. Коротков, Э. М. Концепция менеджмента: — Москва: Инжиниринго-Консалтинговая Компания ДеКа. — 1996 г. — 304 с., с. 148.
7. Seymour, Mike. Crafting a Crisis Communications Plan // Directors & Boards Summer 1991, v15n4, p. 26–29. Cohn, Robin. Pre-crisis management : Protecting the hospital's image // Trustee, Jul 1993, v46n7, p. 18,21
8. Stevens, Michael. Crisis,What Crisis // Marketing, Aug 27, 1992, p. 26–27.
9. Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47.
10. Mitroff, Ian I. Crisis management and environmentalism: Anatural fit // California Management Review Winter 1994, v36n2, p. 101–113.
11. Wilson, Steve. Planning for a crisis // Chemical Engineering, Jan 1993, v100n1, p. 125–128.
12. Duncan, Michael. Crisis Communication // Credit Union Management, Mar 1990, v13n3, p. 12–13.
13. Aspery, John; Woodhouse, Norman. Strategies for Survival // Management Services, Nov 1992, v36n11, p. 14–16.
14. Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г. П. Иванова. — Москва: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. — с.38.
15. Wallace, Tim. Crisis Management: Practical Tips on Restoring Trust // Financier, Nov 1991, v15n10, p. 13–16.
16. Humphreys, Keith C. Crisis Planning: Necessity, Not Luxury // Bank Marketing, Jun 1992, v24n6, p. 34–35.
17. Head, George L. Crisis Plans Ensure Companies' Future // Business Insurance, May 28, 1990, р. 24–22.
18. Якрушко, В.  Я. Содержание кризисного процесса в антикризисном управлении /В. Я. Мокрушко // Проблемы современной экономики. — N 2 (34). — 2010 С. 38–45.