Аннотация: Рассмотрен вопрос эффективности системы оценки менеджмента и предложена методика её анализа, включающая два основных блока. Первый блок касается анализа системы оценки оперативного менеджмента, основанного на основных функциях управления. Второй блок касается анализа системы оценки стратегического менеджмента. Комбинация этих двух подходов с наибольшей степенью объективности покажет слабые стороны действующей системы оценки и позволит наметить основные направления её улучшения
Ключевые слова: эффективность, стратегическая эффективность, оперативная эффективность, система оценки.
Аnnotation: The article considers the estimation system of management efficiency. The authors offer the methods of its analysis including two main blocks. The first block refers to the analysis of estimation system of operative management efficiency and based on the main management functions. The second block concerns the analysis of strategic management efficiency estimation system. The combination of these two approaches with the greatest degree of objectivity will show less effective sides of real estimation system and make it possible to find ways for improvement.
Keywords: efficiency, strategic efficiency, operative efficiency, estimation system.
1. Постановка проблемы.
Для современных предприятий, функционирующих в условиях нестабильности и неопределенности внешней стратегической среды, недостаточно выбрать оптимальные стратегии развития и сформировать из них свой стратегический набор. Им необходимо в каждый момент времени/ В условиях нестабильности внешней стратегической среды, современным предприятиям недостаточно формировать индивидуальный стратегический набор оптимальных стратегий развития. Они вынуждены оценивать, на каком этапе развития находятся и как далеки от поставленной стратегической цели в каждый момент времени. В решении этих задач помогает контроль реализации стратегического набора, одним из важнейших аспектов которого является оценка эффективности реализации стратегий предприятия.
Ответить на эти вопросы помогает контроль реализации стратегического набора, одним из важнейших аспектов которого является оценка эффективности реализации стратегий предприятия.
2. Анализ предыдущих исследований и публикаций.
Как показал обзор теоретических разработок в области оценки эффективности стратегического управления, зачастую выделяют стратегические и оперативные аспекты оценки эффективности. Так, Е.И. Велесько и П.П. Ло-гинов [1] определяют, что поскольку на деятельность любого предприятия воздействует совокупность факторов внешней и внутренней среды, способ-ных повлиять на успешность реализации стратегии, целесообразно рассмат-ривать как стратегическую эффективность управления, имеющую внешние целевые установки, так и внутреннюю эффективность. Ю.Д. Мироненко и А.К. Тереханов [2] рассмотрели эффективность реализации стратегий пред-приятия в зависимости от общей эффективности функционирования системы управления предприятием. Д.Б. Мельничук [3] в структуре системы управле-ния предприятием рассматривает не только систему стратегического и опера-тивного управления, но еще выделяет систему текущего управления, способ-ную повлиять на ее эффективность. Однако теоретические аспекты по оценке стратегического планирования не достаточно изучены учеными, а их важ-ность на современном рынке – недооценена.
3. Цель исследования.
Обоснование важности оценки эффективности стратегического планирования на предприятиях в целях привлечения внимания современных орга-низаций к необходимости грамотного проведения многофакторной оценки и внедрения ключевых показателей эффективности на средне- и долгосрочных стратегиях планирования.
4. Основные результаты исследования.
Стратегия – это интегрированная модель действий в бизнесе, предназначенных для достижения целей предприятия. Стратегии разнятся по сро-кам постановки цели на стратегические и оперативные, поэтому совокупность взаимосвязанных стратегий различного уровня, невозможно оценить одним обобщающим показателем, поскольку он отображает разнообразные аспекты деятельности предприятий. Соответственно при оценке эффективности реализации стратегий в предприятии целесообразно использовать комплексный подход, основанный на совокупной оценке показателей как стратегической, так и оперативной эффективности.Стратегическая эффективность реализации стратегий предприятия характеризует его позицию и место на рынке, полученные вследствие реализации выбранных стратегий. Оперативная эффективность реализации стратегий предприятия определяет эффективность использования его стратегического потенциала для достижения поставленных стратегических целей [2].
| Оценка стратегической стратегии | Оценка оперативной стратегии |
|---|---|
| Определение степени заполнения стратегического разрыва между реальной и желаемой стратегической позицией предприятия, а затем оценивается степень выполнения этих мероприятий в предприятии. | Определение степени достижения стратегических целей предприятия, которая находится путем сравнения запланированных результатов и полученных на данном временном промежутке. |
| Оценка конкурентных преимуществ, полученных в результате реализации стратегий: идентифицируются конкурентные преимущества и слабые стороны предприятия по сравнению с основным конкурентом, а затем оценивается сила выявленных конкурентных преимуществ и взвешивается на их значимость для стратегического успеха. | Оценка количественных показателей эффективности реализации стратегий: общих (темпы роста, показатели эффективности использования ресурсов, показатели финансовой устойчивости и платежеспособности) и частных (показатели эффективности использования трудовых ресурсов, основных фондов и оборотных средств). |
| Определение степени удовлетворения потребностей рынка за счет реализации стратегий и сбалансированности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) предприятий. Удовлетворенность находится по результатам опроса потребителей предприятия, а сбалансированность СЗХ – при помощи матричных инструментов портфельного анализа. | Оценка качественных показателей эффективности реализации стратегий, сгруппированных в три группы: организационные, маркетинговые, социально-психологические показатели, с помощью метода экспертных оценок, в качестве экспертов при этом выступают работники, занятые разработкой и реализацией стратегии. |
Обобщение результатов оценки эффективности реализации стратегий предприятия предполагает перевод полученных результатов в баллы при помощи рекомендованных шкал, расчет обобщающих показателей стратегической и оперативной эффективности реализации стратегий с учетом значимости каждого направления оценки, а также их интерпретацию [3].
Результаты оценки эффективности реализации стратегий служат основой для оптимизации стратегических и оперативных решений, принимаемых в предприятии, а также для разработки рекомендаций относительно усовершенствования самих стратегий предприятий или корректировки, изменения текущих мероприятий по их реализации для более полного достижения стратегических целей предприятия.
Таким образом, полная, достоверная и своевременно проведенная оценка стратегий предприятия и эффективности их реализации в разрезе стратегического и оперативного аспектов эффективности позволяет вовремя определить слабые стороны, существующие в реализации стратегий предприятия, и разработать рекомендации относительно корректировки стратегического набора или мероприятий по его реализации в соответствии с требованиями и изменениями стратегической среды функционирования предприятия, и обеспечить таким образом гарантированное получение конкурентных преимуществ и долгосрочную эффективность деятельности на рынке.
Для оценки эффективности реализованной стратегии так же необходимо выбрать критерий совокупности качеств и показателей сравнения, на основе которых выносится суждение [3]. Проблема поиска критерия заключается в первую очередь в том, что число критериев велико, хотя круг подлежащих конкретному анализу критериев строго ограничен.
Если есть возможность выделить главный показатель из всех существующих, то основная проблема будет заключаться в том, какой именно из показателей может выполнять эту роль. Если для единичного объекта показатели будут одного типа, то для ситуации сравнения альтернатив, что актуально в процессе принятия управленческих решений, подбор критериев будет другим и качественные показатели приобретут иную смысловую окраску. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям [4]. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна предоставлять решения по выбору стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Всесторонняя экономическая оценка вариантов предполагает детальный учет ожидаемых результатов реализации того или иного варианта и связанных с ними затрат. Такой выбор должен быть ориентирован не только на воплощение конечной цели, но и на максимальную эффективность промежуточных решений. Оценка промежуточных решений позволяет проследить эффективность всего дерева решений и количественно определить возможные отклонения в процессе реализации стратегической цели.
В выборе между количественным и качественным методами оценки эффективности реализации стратегии принимающему решения лицу необходимо учитывать, какие именно результаты необходимо получить, в каком выражении, что и как необходимо оценивать, определить методы использования [1].
Если анализировать существующие в науке и практике методы экономической оценки эффективности стратегии развития, то можно убедиться, что каждый метод имеет характерные особенности и сферы применения, а также недостатки с точки зрения оценки эффективности стратегии инновационного развития. Каждый метод отвечает определенной цели и потому основан на различных критериях. Поэтому сначала следует определять, что для компании является показателями стратегического успеха, а далее ключевое направление стратегического развития. Для промышленных предприятий набор параметров стратегического успеха можно определить, как взаимосвязь таких компонентов как качество продукции, цена, объемы выпуска, квалификация кадров и кадровый потенциал, внутренний климат, инновационная активность. Оценка эффективности этого блока сводится к оценке эффективности его рычагов [5]. Необходимо уточнить, какой метод с максимальной достоверностью отобразит эффективность предложенных рычагов в рамках компании.
Таким образом, руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.
Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки [4]. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.
Оценка эффективности – именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика – лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.
Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления [3]. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.
Задача системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.
Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы. Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок.
Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты [1].
Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.
Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате, поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта, представленные на рис. 1. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.
Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов:
1. Формирование стратегии.
Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.
2. Определение важнейших факторов успеха.
На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.
3. Определение ключевых показателей эффективности.
На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ – количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ представлены на рис. 2 [4].
Существующий план можно сравнить установив коэффициенты напряженности планов, степень риска плановой деятельности и сравнив соответствующие плановые и фактические показатели с нормативными. Общим показателем качества планов могут служить также некоторые важнейшие плановые показатели – годовой объем, производство или реализация продукции, совокупный доход, прибыль и др. Выполнение плановых показателей оценивается путем их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам (декада, месяц, квартал и год).
Также к важнейшим направлениям достижения качественной системы планирования относятся такие, как совершенствование методологии развития нормативной базы, рост профессионализма персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и исполнителей планов. Все это указывает на тесное взаимодействие научных, методических, производственных и человеческих факторов.
5. Выводы.
Разработка и планирование стратегии относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые на отечественных промышленных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым инвесторами и партнерами.
Таким образом, только грамотное планирование станет не только основой повышения эффективности производства и уровня доходов предприятий, но и станет служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных согласованных функциональных стратегий.
1. Велесько, Е.И., Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии/ Е.И. Велесько, П.П. Логинов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 5. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2016-5/05.shtml. - Загл. с экрана.
2. Мироненко, Ю.Д. Подсистемы стратегического и оперативного управления / Ю.Д. Мироненко, А.К. Тереханов. – Режим доступа: http://www.invest-em.ru/it/lib/article.php?id=582. - Загл. с экрана.
3. Мельничук, Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием / Д.Б. Мельнечук // Менеджмент в России и за Рубежом. – 2015. – №2. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2015-2/04.shtml. - Загл. с экрана.
4. Шишкова, Е.А. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании / Е.А. Шишкова // 2016. – №26. – С.111-117. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii. - Загл. с экрана.